蔡 蕾

一、引言

轻资产作为大数据时代企业间垂直分工细化的重要产物，愈来愈普遍。Wernerfelt利用“资源基础论”阐释轻资产是企业的一种核心竞争力。轻资产运营模式依托于企业品牌价值、技术研发、供应链能力等“轻资产”来撬动并整合企业的内外部资源，降低固定资产和存货的资本支出，从财务绩效关联研究得出该模式能增强盈利能力，提高资产回报率,降低经营风险,扩大资产规模，有利于企业可持续发展。该模式也调整企业收入结构和资产结构，加快企业存货周转率，缩短项目营运周期，降低重资产比例，提高无形资产比例，同时，企业更加注重品牌战略，凭借输出品牌和管理，减少资金沉淀，获取更多收益。现有研究表明，轻资产运营模式在许多行业取得显著成效，比如耐克、苹果等知名企业。虽然轻资产运营模式在其他行业已经得到广泛运用，但是在家居企业中的运用并不成熟。

本文以具有市场主导地位的红星美凯龙为例，通过其在轻资产转型过程中的困境分析，希望能给发展瓶颈期的家居企业和正在转型轻资产运营模式的家居企业一定的启发与帮助。当然，也希望凭借该模式的转型，优化整个家居行业运营模式。

二、红星美凯龙发展面临的困境分析

（一）红星美凯龙公司简介

红星美凯龙前身创立于1986年，经过数十年的努力和发展，业绩远超同行，成为国内领先的家居装饰及家具商场运营商和泛家居业务平台服务商。红星美凯龙很早提出“自营与委管商场双轮驱动”的经营模式，并使企业业绩稳中有升。面对行业竞争优势弱化、现有经营模式遭遇壁垒、负债规模庞大等问题，红星美凯龙并没有止步不前，而是思变求新，加快推进向“轻资产、重运营”模式转换。红星美凯龙在新零售、数字化、家居家装一体化等方面布局，并将家装业务提高到第一业务的地位。

（二）红星美凯龙发展困境分析

1.线上线下双重打击，行业竞争优势弱化

红星美凯龙一直处于行业领先地位，具有显著的竞争优势。但后进者的发展速度也不甘示弱，排名第二的居然之家目前经营382个家居卖场，经营面积约1335.72万平方米。而红星美凯龙现在具有376个家居卖场，经营面积逾2200万平方米。虽然居然之家的经营面积仅占红星美凯龙的60.71%，但是其商场数量却超越了红星美凯龙。在一些核心城市，如北京、武汉等地，红星美凯龙的市场地位下降到第二甚至第三。虽然居然之家起步较晚，发展势头却不逊色，迅速占领北方市场，形成南红星北居然的格局。红星美凯龙的竞争优势明显被不断弱化，市场争夺也迈入白热化阶段。

此外，互联网家居的盛行，家居消费市场出现新零售等购物场景，部分实现“去中间化”。红星美凯龙的核心业务就是向进驻商场的商户收租，在整个家居消费链上扮演着被“诟病”的中间商角色。近年来其竞争优势不断被整个行业多个渠道冲击，红星美凯龙须发力突破“包租婆”的业务局面。

2.自营模式遭遇拓展壁垒，委管模式存在收入风险

过去，红星美凯龙凭借“自营与委管商场双轮驱动”的创新模式，在行业内占据领先地位，品牌影响力较高。红星美凯龙的自营商场大部分分布在国内一线城市及二线城市的优质地段，具备同业竞争对手难以复制的区位优势。现阶段，不管是红星美凯龙还是其同行，都难以再拿到一线及二线城市的优质地块。这也使红星美凯龙无法取得与前期同样的竞争优势，制约着其自营模式的发展，致使投入成本不断提高，收益反而下降。红星美凯龙须突破自营模式的发展壁垒，以满足自身发展需求。

委管商场是红星美凯龙只输出招商团队和品牌，并从租金中收取管理费，而开发商负责出资拿地以及建造物业。该模式中，大多数开发商是甩手掌柜，后期只能依靠红星美凯龙的管理输出。一旦出现行业低迷、运维不善或者大环境影响，进一步导致市场空铺率升高，商场引流工作难上加难，业主与商场运营方的收益都难以保证。所以委管模式也会存在许多不确定性乃至风险。

3.债务规模庞大，债务成本繁重

红星美凯龙重资产运营模式的主旋律是“买地、建场、出租”。其资产负债率偏高的主要原因是，存在的931.5亿投资性房地产使得其不得不对外借款。图1中，红星美凯龙的资产负债率年年递增，且每年都高于50%，2020年甚至达到了60%以上。当然，负债规模持续高位，和红星美凯龙的快速扩张分不开。如在2020年末的短短19天内新开29家商场，使得其资金压力加大，不断对外筹资。

数据来源：2016-2020年红星美凯龙年报整理得

表1中，红星美凯龙除了2018年A股上市吸取到306.68千万元投资外，其余资金都来源于债务筹资。红星美凯龙的债务筹资主要来自长期借款和发行债券。年报显示，截至2020年底长期借款余额222.12亿元，如此庞大的债务筹资，随之而来的就是债务成本不断提升（如图1）其利息支出呈递增趋势，尤其是2019年增长率达到42.88%，2020年利息支出增长率有大幅度下降趋势，但金额仍达到29.14亿元。说明其没有有效控制银行借款和债券融资的规模，或并没有合理利用供应链优势获取尽可能多的“无息负债”，来减少财务费用对利润的蚕食。

表1 红星美凯龙2016年—2020年资金来源单位：千万元

数据来源：2016-2020年红星美凯龙年报

三、新形势下红星美凯龙轻资产运营模式的转型路径

面对日新月异的经济大环境，红星美凯龙在原有的轻资产运营模式上进行了更深层次的转型，加快向“轻资产、重运营”模式转换，更进一步强化主业的竞争力和优势。此次转型，红星美凯龙追求更高质量发展，通过节约资本开支和适度定增，逐渐降低财务杠杆。红星美凯龙在价值链较高附加值的产品研发和营销渠道两个环节大力发展，持续推动家居行业新零售转型，发力家装等扩展性业务，提升市场占比，最终实现轻资产运营模式下的盈利。

（一）深耕新零售，增强主业竞争力

随着大数据等信息技术的高速发展，给新零售模式带来了发展契机。将线上线下融合、商品与服务融合、产业链融合的新零售模式，逐步成为当前家居行业的新发展趋势。红星美凯龙的新零售模式是天猫同城站和线下实体店同时运营，全面推进线上线下一体化进程。通过线上新零售模式的深度运营，完成线上精准引流，线下转化成交的全链路服务链条，在运营和营销端进一步赋能经销商，增强传统主业核心竞争力。

红星美凯龙着力于直播营销，双手抓公域流量与私域流量，逐渐搭起流量通道。私域流量方面，红星美凯龙采用最专业的团队包装和技能培训，将具有潜力的员工打造成优秀主播，逐步构建自身的KOL体系，同时抓住代言产品的直播热点，再加上与流量明星合作，已成功搭建一个立体直播矩阵；公域流量方面，红星美凯龙和阿里生态进行深入合作，将淘宝直播作为核心营销工具，将天猫同城站作为线上运营主阵地。公司深耕数据分析，发力商品运营，在经历全球家装狂欢季、双十一天猫全球购物狂欢季等多次促销活动后，不断推动商家的服务上线、产品上线、活动上线。现有1.6万家品牌商家入驻天猫同城站，约50万件上线商品，全年同城站已实现5475万站内流量，各项业务指标在行业内遥遥领先。由2020年企业年报获知，全国统一大促实现商户销售额总计约619.35亿元，因此可以看出，红星美凯龙加码新零售的重要一环就是依托直播营销搭建流量池。

（二）聚焦家装业务，打造第二增长极

红星美凯龙把家居家装一体化作为新发展方向，同时将家装业务作为第一业务，还凭借强大的供应链整合能力、遍布全国的实体市场网络和自有的家装业务管理系统平台，将家装业务打造成第二增长曲线。

家装业务发力点是提高营销能力、设计能力以及交付能力。在营销方面，红星美凯龙重点发展家装业务线上销售平台，分级头部开发商的已有流量，并与所有经销商共享流量。在设计方面，红星美凯龙为了使得更多消费者了解设计师群体，建立总设计师制度以及以优秀设计师的专属工作室。在交付方面，以最优的待遇全力留住产业工人，并量身打造自己的产业工人，通过智能化手段进行监管，与全屋定制进行深入合作，以工厂化的产品跟消费者直接互动。在满足顾客消费习惯变化的同时，家装业务可以提前半年甚至一年锁定目标客户和目标市场，为红星美凯龙广大经销商打造除了零售以外的第二增长曲线。2020年红星美凯龙家装相关服务及商品销售收入在疫情的影响下仍陡然上升，达到12.24亿元，然而2019年只有5.69亿元，同比增长115.1%，装修业务作为第一业务发展势头较猛。

（三）融资手段多样化，多举措降杠杆

因为快速增长的新店数和巨额的投资性房地产，红星美凯龙承受着巨大的资金压力。但其泰然自若的背后，是因为具有非常多样化的融资途径，走轻资产道路，采用更低成本的融资方式，减少财务费用，同时配以A股定增，能逐渐降低负债率。

根据年报等信息得知，红星美凯龙价值约910亿的自有物业，主要位于一二线城市的优质地段，具有显著区位优势，属于稀缺资源，而且这批物业具有非常稳定的现金流，是银行青睐的优质资产。这些优质资产使得公司更有优势从银行获取长期融资，减少直接从债券市场融资。当然，红星美凯龙也将启用资产证券化手段、发行境内公司债、境外美元债以及在A股进行股权类融资等方式纳入选择之中。这样既可以增加现金流动性，又可以降低负债率。虽然上市以后，红星美凯龙多次发债融资，仍有65亿元的发债指标，但仅将其作为融资的补充手段，将来会继续减少直接发债融资的占比，以降低有息负债。此外，红星美凯龙还重点关注ABS、公募REITS的发展趋势，努力创新金融方式，扩宽融资渠道。红星美凯龙具有丰富的自有物业资源，在这方面的优势其他企业是无法企及的。因此，充沛的现金流，强劲的融资能力，多样化的融资工具，以及控制的资本支出，稳健的财务策略，既确保红星美凯龙现金流的稳定性，又降低资产负债率，从而使得经营业绩得以提升。

四、结论与启示

本文主要研究在家居行业具有代表性的红星美凯龙家居集团在轻资产运营模式发展过程中面临的困境，通过对红星美凯龙在轻资产运行模式再次转型实施的转型路径进行分析，由此得出结论：轻资产运营模式有利于家居企业健康持续发展，是企业的大势所趋。该模式可以调整企业资产结构，整合企业资源，减少资金沉淀，合理利用供应链优势获取尽可能多的“无息负债”，获得更多的收益，从而提高经营效率。红星美凯龙将“轻资产、重运营”作为未来发展路上的关键词，以原有的自营和委管模式为基础，拓展新零售，并将家装业务作为第一业务。其还选择多样化融资工具，以此降低融资成本，体现其对轻资产运营模式的推行力度和重视程度。

家居行业的轻资产转型是大势所趋，但也要根据行业内不同的企业，具体问题具体分析：

已引进轻资产运营模式的企业，应据自身情况加大对轻资产运营模式的转型力度，不断提升企业经营效率、完善资本结构、抵御外部风险，更好的应对国际国内环境的变化。此外，轻资产运营模式的运用要因地制宜，不同层级的城市采用不同的方法。比如，一二线城市继续采用重资产模式，增强品牌效应，通过土地不断增值获益；以委托管理模式覆盖三四线城市以实现下沉市场的大量店面布局，再配合以直播营销为核心的新零售。

未引进轻资产运营模式的企业，依据实际情况谨慎选择引进轻资产运营模式。经上述分析，引进企业拥有强劲的品牌效应、领先于行业的服务和产品、具有较高的行业地位、丰富的资源以及充足的人才储备，还要拥有完善的的管理体系。如果企业不具备上述特征建议不要轻易运用该模式，因为企业可能会加剧前期对轻资产资本积累的投资。但是这样的企业可以选择和红星美凯龙、居然之家等企业合作。如果企业具备这些资源条件，要因企业而异制定转型计划，尤其要注意出现过度轻资产化的现象。