韩一丁、齐麟、孔繁良、张立国、曾子嫣 /中国运载火箭技术研究院

自2014年国家不断加速推进竞争性采购工作以来，用户积极打破垄断、鼓励竞争，中国运载火箭技术研究院某航天装备领域始终处于竞争的最前沿，市场整体呈现“四全一多”（全用户、全要素、全流程、全链条、多对手）的激烈竞争态势。随着竞争对手能力的快速提升，依靠跨代技术形成碾压优势的时代已经过去，紧贴需求的技术方案、适应市场的成本价格和按时保质的履约能力已经成为竞争中的重要因素。

一、竞争现状分析

当前，“拼技术，抢市场，占未来”的竞争持续白热化，装备采购已由“指令性”向“竞争性”转变，用户需求持续提高。其他军工集团以及一些具备科研生产资质的民营企业开始介入研究院的传统领域，部分竞争对手也已论证多年，待机超越，某航天装备领域面临越来越激烈的竞争。

1.用户要求不断提升

客户在对标国际达到“技术一流”的要求下，在急需单一装备提升性能弥补体系装备短板的客观情况下，不断拔高新立项项目的参数指标，强调技术先进性，对关键技术快速迭代和突破提出了更高、更快的要求。

客户在装备使用方面仍存在“用不起”的情况，对标其他竞争对手，研究院产品价格始终处于较高区间，直接导致用户不断降低采购目标价格的形势，先进方案和成本控制的矛盾愈发突出；同时，成本价格在招标评分细则中的占比有增大趋势，随着大批量采购阶梯性降价模式的深化开展，审价与定价的差距不断增加。

项目研制的周期越来越短，用户列装新型装备极为迫切，新研或拓展项目从立项到状态鉴定已缩短至原传统研制周期的2/3；从立项批复到方案竞争、实物竞争的准备周期也呈现出越来越短的趋势，没有扎实的储备和先期投入，在竞争中极其被动。例如：部分拓展项目从立项批复到方案竞标仅3个月，部分竞标项目更是出现了方案论证和实物竞标研制同步进行的情况。

2.竞争对手不断赶超

作为研究院主要竞争对手的某军工集团依靠其资源大力投入、扁平化和市场化的管理、“抱团作战（指集团各院抱团作战、协同竞争，如低成本体系）”的竞标策略手段，已经从“近到远”“单装到体系”形成了全面的“包围圈”。

目前，国内某航天装备领域研制单位主要为中国航天科技集团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国航空工业集团有限公司、中国兵器工业集团有限公司四大军工集团，与研究院存在竞争关系的科研院所大致可分为并跑、跟跑和起跑3类。随着市场竞争的白热化，对手可能会发生变化，但对总体态势不会产生根本影响。面对不同对手，要采用不同的竞争策略。

目前，国内某航天装备领域研制单位主要为中国航天科技集团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国航空工业集团有限公司、中国兵器工业集团有限公司四大军工集团，与研究院存在竞争关系的科研院所大致可分为并跑、跟跑和起跑3类。随着市场竞争的白热化，对手可能会发生变化，但对总体态势不会产生根本影响。面对不同对手，要采用不同的竞争策略。

除此之外，航天科技集团内其它研究院，甚至部分民企都在依托各自优势积极进军航天装备领域，项目总体竞标已由“十三五”期间的平均2～3家增长至目前的2～8家，竞争形势十分严峻；以往通过绝对技术优势全面占领市场的时代已经过去，部分起跑、跟跑集团逐渐与研究院形成并跑局面。

二、竞争力分析

1.竞争优势

研究院某航天装备领域的竞争优势主要为拥有先进的技术工程化应用，具有扎实的技术攻关基础。

某技术领域，已率先实现从“技术领先”向“装备优势”转化，夯实了技术的全产业链研制基础，依托传统平台优势，拓展形成了多平台全面发展；另一技术领域，依托某项目研制，逐步掌握了固体、液体推进剂装备的设计方法，并进行了工程应用。

依托多平台型号研制基础及先进技术工程化应用经验，已具备多项技术多平台的工程化应用能力；依托专业齐全的技术攻关体制，形成了装备总体设计、载荷设计、防隔热设计、制导姿控设计等技术体系；依托航天科技集团体系要素齐全的优势，开展了体系构建和仿真推演等方面探索与实践，有力支撑装备体系发展。

2.竞争劣势

面向未来发展需求，研究院某航天装备领域存在技术引领不足、竞争意识不足、研制成本高、配套链条长等劣势。

在技术引领上已无跨代优势，传统领域优势逐步减弱，某新技术领域还处于起步阶段。部分关键技术攻关能力与竞争对手尚有差距，前沿技术储备不足，支撑新一代装备的部分关键技术尚待突破，远一代装备目标图像尚不清晰，颠覆性技术方向拓展力度有待加强，持续发展动力不足。

市场竞争态势的紧迫性、严峻性在研究院内传导不足，危机意识不足，部分单位和人员仍存在“等、靠、要”的思想；竞争压力在院、型号、单位之间有效传递不够，没有形成合力抢占外部市场，市场竞争协同效率偏低。

相较竞争对手，同类装备价格不占优势，成本控制能力较弱，定成本设计和技术经济性分析虽然已经在领域内不断推广，但缺少评价的准则，装备优化程度不够、性价比不高。以某客户为例，其对装备低成本要求极高，往往引入多家竞标机制，对参研单位的成本控制要求极高。

某装备领域科研生产管理模式仍采用传统型号研制流程，不能完全适应当前快速的市场变化和需求，现阶段批产能力难以适应未来市场需求，批产能力及批产管理模式仍有较大提升空间。

一方面，缺少竞标的机构和机制，主要体现在尚未建立统一的竞标管理机构和竞标制度，流程尚不清晰，各项目各自为战没有形成合力，竞标准备工作不专业。另一方面，缺少竞标获胜的方法，主要体现在对用户需求和竞标规则研究不透彻，对竞争对手与自身的优劣分析不深，不会将优势转化为胜势、将劣势补齐至均势。

三、“十四五”需求及形势分析

当前，世界航天强国装备竞赛持续升温，在维护国家利益拓展、国际格局动荡等多重因素影响下，国内航天装备市场整体呈现规模需求异常旺盛、升级换代不断加速、多能装备亟待发展的新局面，“十四五”期间是航天装备领域实现跨越式发展的重要机遇。

1.技术方面

一是某新技术领域博弈日益加剧，2种技术体制并举的格局初步形成。“十四五”是某新技术加速装备化的关键“窗口”期，也是2种体制性能比拼和拉锯的重要时期。二是装备升级换代需求迫切，新一代装备图像加速孕育。从需求牵引角度看，对标制衡强敌与军事斗争准备的要求，常规装备性能水平需不断提升；从技术推动角度看，“十四五”期间新兴技术蓬勃发展，可能会加速新一代装备培育，开辟能力增长先河。

2.需求及能力方面

一是常规装备的规模需求急剧增加。相关用户“十四五”期间的采购量大幅超越历史同期水平，对装备交付能力提出了更高要求。二是交付能力已逐渐成为影响竞争获胜的重要因素。近期用户发布的某采购招标工作文件中明确提出，若某个中标单位难以完成订购任务，可确定多个中标单位，并根据中标顺序按照一定比例分配任务份额。

3.成本价格方面

一是成本价格在招标评分细则中的占比有增大趋势。部分项目已逐步突破原成本价格在招标评分细则中平均占比，增加了2～5个百分点；另外，用户不断严格执行装备定目标价格，定成本设计将成为装备发展的必然趋势。二是批量采购阶梯性降价模式的深化开展。当前批产合同均以暂定价形式签订，每批次生产完成后，用户通过审价不断降低价格，使审价与定价的差距不断增加，导致成本价格的管控给研究院带来了更大挑战。

四、应对竞争的思考与建议

面对百年未有之大变局，党的十九届五中全会审时度势，提出了把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的“三个新”主线。“构建新发展格局”，既要“开好局”，更要“布好局”。如何做到“育先机”“开新局”，当务之急要加强面向未来发展的技术储备与全面推动，加速重点方向技术孵化，全面提升领域竞争能力，抢占未来发展先机。

1.强化核心技术优势

紧抓“十四五”发展机遇期，紧跟装备建设“需求侧”改革，通过技术驱动与需求牵引相结合，小核心创新团队与大外围优势力量相结合，构建战略合作同盟与联合创新平台，形成领域协同创新体系。加强体系研究能力，提升单一装备运用及效能，推动研究院由“系统总体”向“体系总体”转型；提高以构建仿真推演平台为代表的体系研究能力，支撑应用示范。以解决型号（项目）发展难题为发力点，抢先完成核心瓶颈技术攻关，巩固传统领域的领先优势，支撑“十四五”重点项目竞争研制。以推动颠覆性技术装备化应用为着眼点，聚焦平台创新和集成赋能，构建支撑下一代装备跨越发展的核心技术群，形成技术和装备“代差优势”，持续引领领域发展。

2.提高市场竞争意识

在武器装备激烈的市场竞争与装备采购制度改革的大环境下，提前识别市场竞争紧迫性和严峻性，紧前布局，提升全员“忧患意识”，激发“全员市场”意识，主动沟通、主动作为，抢占未来发展先机、挤压对手市场。围绕竞争择优工作，拓宽沟通渠道，各层次需积极开展与用户的对接与沟通工作，主动思考，合理建议，帮助用户优化竞争流程和评分准则，维护己方利益的同时赢得用户的信任。

3.构建专业化竞标能力

建立健全竞标制度和奖惩政策，鼓励和激发“全员竞争”的热情与活力，加速形成全院“军团作战”模式。制定领域竞标工作管理办法、实施细则和工作流程，建立适应竞争的有效机制和责任体系。培养专业化的竞标人才队伍，做实竞标中共性需要的“基础数据库、培训、宣传推广、综合保障”等专业能力支撑，提升竞标专业化能力和合力，帮助竞标队伍回归技术和市场的主航道，减轻竞标队伍压力。

4.提升成本管控能力

一是推进基于技术经济一体化的研制流程精细化再造，建立项目限价设计准则和设计方案技术经济一体化评审机制，从设计源头考虑成本要素，选取典型型号开展定成本设计试点工作。逐步建立“成本—性能—可靠性—周期”等多要素耦合的模型及信息库，为定成本设计提供初始参考。二是应用仿真分析和计算等手段有效降低实物试验次数，从试验端降低成本，逐步形成精细化设计、虚实结合试验方面的标准规范，使基于成本控制的设计、管理有章可循。三是持续推进产品化设计工作，加强产品设计工艺性改进，推进协同研制平台和软件工具体系建设，推动通用产品跨领域、跨型号组批生产，从生产源头提升设计效率。

5.优化批生产管理模式

一是在研制及小批试制的基础上，优化单机产品生产工艺、测试和试验方法，降低匹配损耗单价分摊及试验和抽例成本分摊，缩短装备生产交付周期；优化装备总装交付路线和测试流程，结合分批、分组交付过程渐进式简化出厂测试项目，提高批产效率，降低批产成本，逐步实现单件小批量生产模式向流水线批生产模式转变。二是突出总装厂在批生产组织管理中的主导地位，建立总体计划推动+总装生产拉动的双驱动管理模式，压缩批产组织管理层级。三是研究院集中开展批产元器件、原材料采购，推行竞价比价工作，与供货单位达成战略合作协议或供货协议，实现物资自主可控、成本可控，保障批产装备正常交付周期。

6.加强售后伴随保障

航天装备产品的维修保障具有技术复杂、社会化程度低、维护保养周期长等特点，因此，除了要提供高性价比的产品外，还要致力于为客户提供专业化的售后服务，以提升客户满意度和市场竞争力。一是推进建立军民深度融合的售后服务保障机制与合作模式，为用户提供全方位、专业化的售后服务。二是按照交付装备即交付保障力、战斗力的原则，持续优化航天装备综合保障体系，重点围绕保障性研制、保障装备体系、运行保障机制3个方面开展能力提升，满足新时期用户对保障模式的升级换代需要。