王秀清

摘   要：通过对公立医院全面预算管理的理解，对公立医院实行全面预算管理工作的作用、公立医院全面预算管理存在的问题等方面进行了分析，发现公立医院对全面预算管理认识不足、预算编制方法不科学、预算执行方面存在问题、全面预算管理信息化建设不足等问题。结合学习与工作实践提出，公立医院要树立全面预算管理的观念，采用科学方法编制公立医院全面预算，强化公立医院预算执行的管控力度，加强公立医院预算管理信息化建设，从而实行全面预算管理。

关键词：公立医院;预算管理;全面预算

中图分类号：F275    文献标志码：A            文章编号：1673-291X（2022）17-0132-03

一、对公立医院全面预算管理的理解

医院全面预算有三个组成部分，一是在预算年度内日常发生的各种经营业务活动预算，二是预算年度的各种投融资活动预算，三是预算年度内有关医院财务运行、经营活动成果和现金收支等方面的财务预算。公立医院的经营与一般企业的盈利性经营是不相同的，公立医院从社会性质方面来看具有公益性的特征，其经营管理不以盈利为目的，更注重经济效益与社会效益并重的管理特点。公立医院也要维护自身的生存与稳定可持续发展，应该有一定的经营收益才能为人民群众提供更好的医疗救治服务。公立医院应该按照国家财务通则要求实行全面预算管理工作，进一步规范医院各职能部门的预算管理行为，科学编制医院资金筹集、资金投入和收益分配的预算指标，建立和完善公立医院财务会计内部控制制度，推行全面预算管理工作，促进公立医院健康稳定发展。

二、公立医院实行全面预算管理工作的作用

公立医院开展全面预算管理工作，实行医院经营活动中数据与管理流程精细化管理，用数据反映医院的经营活动，以增强医院的目标管理，管控好成本费用，明确各职能部门的管理责任与权限，提高公立医院的经营管理水平，创造更多的经营收益。公立医院通过编制全面预算，进一步贯彻执行国家医疗卫生方针政策，把国家医改战略规划与公立医院的发展目标通过编制预算指标转化为具体的可操作性强的经营活动指标，充分发挥好医院资源配置的效率;通过编制医院全面预算，明确医院各职能部门的预算目标，便于改善医院内部各职能部门的信息沟通机制，使医院经营管理活动能够协调一致，更好开展各项工作;通过预算指标数据与实际数据对比，能够发现医院新的增长点，对医院经营活动中存在的问题能够及时发现，能够提升医院经营风险、财务风险的管控能力。

三、公立医院全面预算管理存在的问题分析

（一）公立医院对全面预算管理认识不足

就目前公立医院对全面预算管理的开展情况来看，有的医院领导层、管理层缺乏对全面预算管理工作重要性的认识，没有树立全面预算管理的理念。将全面预算管理工作限定在财务部门，认为医院预算就是财务部门进行资金的筹集、使用，预先确定资金预算指标数据。思维方式还停留在预算编制、汇总、审批、执行方面，预算控制方法单一，执行力度不强，没有从医院全面角度考虑问题，导致医院员工没有机会参与预算工作，对预算管理没有认识。有的医院的财务管理部门对全面预算管理工作重视程度不高，没有树立全面预算管理理念，只重视医院的财务日常会计核算工作，忽视医院预算管理工作，严重影响了全面预算管理工作的顺利开展。

（二）公立医院预算编制方法不科学

医院全面预算管理涉及面广，是以预算编制为中心的一项比较完善的系统管理活动。部分公立医院在全面预算编制中方法简单，达不到全面预算管理的要求，主要原因是医院没有建立和完善全面预算管理组织体系，各职能部门缺乏沟通与协调机制，造成医院预算编制表面化。有的医院将预算编制工作安排由财务部门负责，财务部门与医院职能部门之间不能很好协调，数据信息难以沟通，而财务部门对于医院业务部门的具体工作情况不够了解，给预算编制工作带来较大难度。医院业务部门对财务部门情况不够熟悉，业务部门只是简单提供一个大致内容给财务部门，而财务部门根据医院业务部门编制的预算数据进行汇总后，与业务部门没有做好对接工作，以至预算编制项目不全面，预算数据达不到应有精度。部分公立医院仅对财务预算指标的编制比较重视，忽视对非财务预算指標的编制，没有体现出公立医院公益性特征，对公立医院的稳定健康发展造成不利的负面社会影响。公立医院全面预算管理组织机构不完善，预算管理机构设置不符合要求，把财务部门作为预算管理专门部门。有的医院甚至将预算编制工作完全由财务部门来承担，不专设全面预算管理机构。即使部分公立医院按照要求设置了预算管理机构，但由于领导层不重视预算工作，没有很好地将预算编制落实到位，公立医院内部职能部门之间没有健全的信息沟通机制，全体员工参与预算管理意识不高，导致公立医院全面预算管理工作没有形成有效的管理体系，全面预算管理没有发挥好应有的作用。

（三）公立医院预算执行方面的问题

公立医院实行全面预算管理的重要内容之一是绩效考核，这是落实全面预算管理的关键环节。部分公立医院没有建立起业绩考核评价体系，不能严格执行全面预算指标，导致全面预算管理不能有效实行。有的公立医院在绩效考核中重视经济因素较多，有的医务人员通过开大处方、过度检查、对病患过度治疗来增加经济收入，使公立医院偏离了公益性特征要求。部分公立医院对医疗救治服务质量的要求不重视、对非经济指标的管控与执行不重视，造成医院经营管理内部控制效率比较低，医疗救治服务水平有待进一步提高，不断出现医患问题。有的公立医院在费用支出因素方面不能做到严格管控，费用控制指标没有完成，实际支出超过预算指标的情况比较普遍。对全面预算管理监督工作没有落实到位，对全面预算执行情况进行检查不及时，对费用超预算情况没有进行有效审计，对医院有关部分调整预算指标理由有随意性情况，导致公立医院全面预算不能有效执行。医院预算绩效考核评价工作没有形成指标体系，绩效考核评价机制不完善，制度不健全，绩效考核指标不全面，导致公立医院全面预算绩效考核评价工作流于形式，不能充分发挥全面预算管理的重要作用。

（四）公立医院全面预算管理信息化建设方面的问题

公立医院经营管理信息化建设近年发展速度比较快，医院管理信息系统的研发和规划设计还不能适应经营管理的需要，医院管理模块完全按照医院全面预算管控要求进行研发还未形成完整的管理信息系统。医院管理通过目前的信息管理平台提供数据信息比较困难，工作量比较大，工作效率比较低，没有将医院经营管理数据信息平台与医院全面预算管控体系有机结合起来。医疗行业内部管理流程复杂、多样化，开发医院所需的管理软件研发动力偏弱，公立医院预算管理信息化建设需要不断完善。公立医院对全面预算管理的实行方式处于探索之中。软件行业研发市场针对医院经营管理特点的全面预算管理软件系统比较少，很多已经开发的医院预算管理软件对医院全面预算的某些环节没有做到全覆盖。医院预算管理软件开发难度大、投入资金多，耗费人力资源大，很多软件开发公司对研发医院全面预算管理信息系统积极性不高。医院预算管理软件信息系统研发成本高，销售价格就高，很多医院由于无法承受过高的信息化建设成本，导致大部分公立医院经营管理信息化程度不高。公立医院预算管理信息化建设不完善，不能做到预算分解、执行过程监测、执行结果反馈、考评汇总等管理子系统的兼容。真正意义上的全面预算管理信息系统没有形成，全面预算的及时性、准确性就不能得到保证，公立医院实行全面预算管理工作就会受到不利影响。

四、公立医院实行全面预算管理的对策分析

（一）公立医院要树立全面预算管理观念

公立医院必须把全面预算管理看做是有效管理信息系统工程，医院领导层、管理层应该树立全面预算管理观念，高度重视医院的全面预算管理工作，创造良好的实行全面预算管理的氛围，保证医院全面预算管理工作的有效实施。对医院全体员工进行全面预算管理的宣传教育，提高全体员工对全面预算管理的认同感;正确引导全体员工进一步转变思想观念，根据分解预算指标，结合自己的工作岗位主动参与医院的全面预算管理工作。将公立医院的全面预算管理与绩效考核有机结合起来，通过预算指标的考核，分清各职能部门、各环节工作岗位职责权限完成预算指标的情况。只有落实好奖惩，才能充分调动各职能部门和全体员工的积极性，确保公立医院更好实现各项预算指标，为提高公立医院盈利能力创造良好内部经营环境。

（二）采用科学方法编制公立医院全面预算

公立医院全面预算管理是一项综合性的管理系统，需要医院各职能部门、全体员工积极参与。建立和完善公立医院全面预算管理组织体系，由决策机构、工作机构和执行机构共同参与全面预算的编制工作，构建医院科学的全面预算管理体系，不断完善公立医院全面预算编制方法体系。医院全面预算内容覆盖面广，应该做到横向覆盖，将预算年度的业务活动、投融资活动、财务活动等全面纳入医院预算体系，并优先编制医疗救治服务业务预算、投融资专项预算，最后编制财务预算。财务预算包括医疗服务成本费用预算、材料存货预算、经营管理费用预算、业务收支预算、资金结余分配预算、医院现金流量预算和资产负债预算等。医院预算的纵向覆盖内容包括公立医院全面预算主要层级，一般由医院总预算、各职能部门预算和基层科室预算构成。医院总预算侧重整体和全局性的内容，医院的基层科室预算主要涉及到局部性内容，各职能部门预算主要是经营业务预算。公立医院应该构建以财务部门为主体由各职能部门、全体员工、经营业务部门，全过程、全面参与管控的全面预算管理体系，并根据公立医院发展目标要求对预算指标进行分解，将各项收支指标细化到各部门、各环节、全体员工应当承担的预算指标。对公立医院的非经济指标也应当按责任主体进行分解落实，并全部纳入预算目标考核范围之中。公立医院为体现公益性特征，必须重视医疗救治服务质量的考核，公立医院在编制全面预算过程中，要结合医院发展规划，编制出更加规范、全面的预算指标体系。公立医院在全面预算编制过程中应采用多种预算编制方法，根据医院的项目特点分别采用固定预算法、弹性预算法、零基预算法。科学运用预算编制方法能够充分调动全体员工的积极性，增强责任感，保质保量地完成全面预算目标。

（三）强化公立医院预算执行的管控力度

公立医院编制完成全面预算并经医院预算管理机构批复后，就要进行预算指标的分解实施阶段。预算指标的执行关键是预算指标的分解，要按照横向分解的关联因素，对现金流、期间管理费用等关联指标分解落实到各责任单位、各工作岗位，要按照纵向的关联因素将预算指标层层落实到责任单位或者责任人。年度预算指标需要按季度和月份进行分解实施预算管控。医院预算管理部门要及时与预算各执行单位进行沟通和协调，及时反馈预算执行情况。对发现的差异应分析原因，提出改进的具体对策;由于客观原因造成的差异应该按照程序报请批准后进行适当调整。公立医院全面预算执行过程中应该保持稳定性，不能擅自修改。全面预算管控要严格执行预算管理制度的规定，以预算指标为依据对预算执行过程进行监督，保证公立医院各项财务预算指标和非财务预算指标按时完成。公立医院要制订科学合理的全面预算考核评价指标体系，采用量化考核方法，对各责任主体进行考核，以考核评价结果为依据确定奖惩。公立医院要从内部控制、医疗救治服务质量、经营收益等方面全方位进行业绩考核，确保公立医院各项预算指标的顺利完成。

（四）加强公立医院预算管理信息化建设

公立医院应从经营管理的实际情况出发，尽快建设符合医院发展的经营管理信息平台，在编制全面预算过程中更好运用数据信息为医院提供优质的预算管理服务。医院信息化建设是医院经营管理的一种方法，要想使用好这种方法，医院全体员工都要学习和熟练掌握管理软件系统，通过医院信息化建设为全面预算管理提供更好服务。医院全面预算编制、预算执行和考核评价是一个管理系统，各子系统提供数据信息为预算管理服务。目前，公立医院管理信息系统是由财务活动、业务活动、物资管理、人力资源等多个管理模块集成的组织结构，为了提高数据信息的兼容，达到管理信息共享的要求，公立医院要根据自身经营管理需要、外部软件市场研发情况，采用自主研发与外部采购相结合的方式开展管理软件建设。将医院全面预算管理融入到医院管理信息系统和业务流程中，根据医院预算管理体系，结合经营业务情况，梳理好医院内部管理流程、数据信息采集点、管理信息集成的要求，对公立医院预算管理信息系统建设进行整体设计。将医院的全面预算业务流程、经营管理信息关键控制点和软件處理规则嵌入到管理信息程序中，对医院已有的管理信息系统进行升级改造，将全面预算管理系统融入到医院整个管理信息平台中以进一步提高公立医院全面预算管理工作的效率和质量，为编制出科学的预算指标提供技术支持。

总之，在医疗市场激烈的竞争环境下，公立医院要实现经营效益与社会效益双丰收，就必须实行全面预算管理工作，以积极主动的态度管理好公立医院，采用相应的对策，使全面预算管理在公立医院经营管理中发挥更大作用。

参考文献：

[1]   肖斐.论医院预算管理问题及全面预算体系构建[J].财经界，2017，（29）：57.

[2]   康虹.医院预算管理问题及全面预算体系的构建[J].企业改革与管理，2016，（17）：210，216.

[责任编辑   妤   文]