李 林，李亚鑫

(1.内蒙古科学技术研究院;2.内蒙古自治区科学技术合作与交流中心，内蒙古 呼和浩特 010010)

随着国家对科技创新工作的重视，作为科技创新主体单位的科研院所承担的项目和经费大幅增加，激发了科研人员的创新热情，高质高效的研发成果层出不穷。由此，科研工作中潜在的风险日益显现，学术不端甚至经济犯罪等现象也屡屡出现，滞后的科研项目组织模式和管理方式，导致了一定的负面影响。为了对科研制度制定、科研项目立项、项目审批、项目监管、项目合作方式、科研经费使用、科研设备购置、科技成果转移转化等方面进行高水平管理，形成新颖活力的科技管理和运行机制，探索新的内控制度在科研项目管理中的应用具有很强的实践意义与发展意义。

1 前期科研管理中存在的问题

科研院所科研项目，一般包括纵向项目、横向项目以及院级项目。纵向项目是国家、部(委)、地方各级政府部门批准的立项研究项目；横向项目是指各类企事业单位和个人委托研究与合作研究的科研项目，政府批准的国外及港澳台基金和非基金类资助的科研项目，国内各民间基金资助的科研项目等；院级项目是由某研究院批准设立的科研项目。这些科研项目由于受到外部科研环境、院所院情、项目负责人、项目参加人员等主客观因素的影响，从而存在管理风险点和难点。以某研究院为例，前期其科研管理工作中存在的问题包括以下几点。

1.1 内控制度不健全，执行主动性弱

前期研究院虽已经构建了内部控制程序式机制，但内控体系建设只流于形式，在内控执行、评价、监督等方面没有贯彻落实，趋于表面化。在具体科研工作执行中存在缺乏足够关注、缺乏内控认识、内控体系制定相对滞后、内控力度掌握不到位等问题。

1.2 内控组织不合理，风险防控不周密

科研项目过程管理的实施，涉及相关制度、程序、岗位等多个环节，风险点是真实存在的。研究院基础研究和应用研究等不同类型科研项目的评价标准规范明确，但参与项目经费管理与执行中，各部门内控职责并不明确，内控实际执行并未真正做到制衡机制。在科研项目运用中暴露出管理的一些漏洞及隐患，包括制度风险、道德风险、技术风险、廉政风险、管理风险等。

1.3 内控制度易脱节，风险管理不精准

研究院的科研管理人员有限，在每个科研项目的管理上不能兼顾，这种不健全的管理办法很难精准化地对科研项目进行管理。并且研究院项目一般为应用型项目，周期较长,大部分在两年以上。研发项目常为科技成果转移转化项目，需要多个单位和部门协同合作才能完成既定目标，而科研管理涉及其他企事业单位、人力资源、财务、资产管理、纪检等多个部门，这些部门互动不足，对落实执行相关制度和科研项目的具体管理产生了一定的脱离。

1.4 内控制度不完整，监督体制不完善

研究院没有形成完善的科研管理监督体系，各职能部门责任不明确，缺少制衡机制，监督制度不完善，检查监督力度不足。监督和管理工作不够严谨，在一定意义上让科研人员放松了警惕。内控制度的完整性缺乏，导致科研经费失去控制，财政资金出现浪费现象，项目资金支配不合理，少数阻碍了科研项目正常开展。

2 内控制度在科研项目管理中应用的新举措及新成效

2.1 实行“统一领导、分级管理、责任到人”的科研项目内控责任制度

组建各职能部门领导小组，优化科研管理的内部环境，建立研究院、院属各科研部门和项目负责人三级责任制，遵循职责清晰、程序规范、监督有力的原则，以激发科研人员的积极性、创造性为核心，以构建科学、规范、高效、诚信的科研管理体系为宗旨，持续优化科技资源配置。通过协同的内控管理制度，使单位领导与关键人员树立起强烈的风险防控意识，科研工作与党风廉政建设密切结合。图1为某研究院“统一领导、分级管理、责任到人”的科研项目内控责任制度图。

图1 某研究院“统一领导、分级管理、责任到人”的科研项目内控责任制度

图2 某研究院科研项目经费预算编制、经费执行、结题验收内控财务制度

2.2 完善科研项目经费预算编制、预算执行、结题验收内控财务制度

研究院针对目前科研项目实施面临的问题，从科研资金的预算编制、经费执行、结题验收3个方面制定项目经费财务内控制度。图2为其科研项目经费预算编制、经费执行、结题验收内控财务制度图。

2.3 探索新型绩效管理内控制度

研究院探索横向科研项目及科技成果转移转化项目经费的绩效管理机制，完善横向科研项目及科技成果转移转化项目经费的激励机制。各业务部门利用研究院先进的工艺、先进的检测设备、交叉学科融容等优势，培养出一支业务素质优良、技术过硬的应用型科学研究队伍。其把项目资金使用的好坏、收益的多少与成果技术转移转化服务质量的高低作为评价各科研部门和项目负责人的技术水平。这些新的绩效管理内控机制促进了横向科研项目及科技成果转移转化项目经费使用的规范化，坚持正面引导，营造了诚实守信、风清气正的科研环境，激发了科研人员的研究热情，研究院的科技成果及技术转移转化能力得到质的飞跃。

3 加强内控制度在科研项目管理中应用的建议

3.1 重视内控思想

单位自上而下继续提高内部控制思想与责任意识，严格执行“统一领导、分级管理、责任到人”的管理原则。①领导思想高度重视并承担主要责任，在内部控制制度的不断完善和优化下，全面推进科研管理内部控制工作，适当授予科研管理部门一定的管理权限，业务工作中享有自主权。②科研管理及财务等相关部门强化思想观念，切实履行好工作责任，提高服务意识及能力，各科研部门间相互配合，联动防范风险，增强拒腐防变思想。③科研人员要认真对待，身为科研项目实施和资金的直接负责人，要树立科学的原则和底线，树立科学的信用和风险防范意识，远离科学红线。

3.2 规范内控制度

依据国家、部委、自治区制定的相关科研政策，根据研究院的工作实践，在财务部门和科研部门牵头下，通过各部门协调、配合、专业咨询服务机构协助，经过初稿、修改、再审、再改、测试、审批等多个环节，最终经单位党组会审议批准后，正式发布实施。后期适时地进行补充、修订、完善，保证科研活动及科研管理等内控制度的及时和有效性。科研部门还应承担起政策顾问的职责，对相关的制度进行细致的解释和解答，使其成为内控制度的核心内容和思想。科研管理人员严格执行各项管理办法，科学地对科研项目进行管理，确保科研计划的顺利进行。

3.3 强化风险防控

由科研部门与财务部门共同负责，强化危机意识与预防能力，对各个部门的整体运作过程进行细致的分析，并绘制出一张详尽的内部控制流程图，以确定风险所在。通过组织实施风险评价，对危险因素进行剖析，制订相应的对策，以健全内部控制体系，加强风险控制体系，将现有的内控制度系统化，并实现闭环。这样就可以保证制度执行的全覆盖，坚决抵制灰色地带。

3.4 精细岗责分配

岗位设置、岗位职责的确定保证了职责的明确清晰、不互相推诿，建立了多个部门齐抓共管、形成合力的内部治理格局。重视提高科研管理人员的专业技术能力和工作的整体质量，系统地开展全面的岗位综合技能培训与科学研究管理技能培训。各部门要有效联动、相互制衡、认真梳理各工作流程，并编制《内部控制手册》和《科研管理手册》。从事科研管理的人员要快速掌握相关制度，熟练掌握业务流程，对科研人员进行热情的引导和协助。对科研工作者主动适时地开展必要的系统训练和操作程序的训练，使其明确有关规定和办事程序。同时，还要进行各种形式的警告和教育活动，谨慎严守学术与纪律底线与红线。

3.5 完善信息系统

加快建立科研管理信息系统，数据实时高效共享，实现科研项目全过程信息化管理与痕迹化管理。相关科研管理人员应合理缩短各类科研数据的统计与分析时间，进而减少科研人员科研经费报账的审批时长。各部门间可共享数据、各取所需、无缝对接，使科研人员更加快捷地了解各项管理制度，明确科研项目进展情况与经费开支情况。信息系统要合理设置权限，保证信息的真实性，并保障审计的权威，以实现对数据的即时交互监控，达到对下级部门的监控和对同一层级各部门的监控。科学、合理、有效地内部控制，能有效地提升各个环节的工作效能，减少失误，并实现管理前移，对管理过程时间节点进行精准的控制。

3.6 常态监督机制

单位纪检部门带头，强化监督，建立健全、高效的内部控制和管理制度，打破内部封闭、内部运作的弊端，杜绝监管死角。管理工作采取三位一体的方式，即日常督查和专项检查结合，定期检查和临时抽查结合，科研管理相关部门定期自查和交叉检查结合。通过监督检查、定期总结、自我评价、不断修订内控管理制度与管理流程，不断完善容错纠错机制。

4 结论

笔者分析了某研究院科研项目管理中存在的问题，并在科研项目管理中引入内控制度对科研项目全生命周期进行管理；探索了在研究院科研项目管理中应用内控制度的新举措与新成效，促使科研项目能够在规定的时间内、预算与质量范围内高效地完成科研任务；提出了加强内控制度在科研项目管理中应用的建议，将内控制度及流程实现固化并达到常态化，从而使“人治管理”向“法治管理、科学化管理”过渡，为提升科研项目管理效益、推动科技创新向高质量发展、科研成果转移转化向更深层次应用方向发展提供一些参考。