周世贤

摘要：随着市场经济的快速发展，国有企业财务管理模式不断面临新的挑战。在价值创造理念的驱动下，财务共享服务已然成为企业集团财务管理一种新的管理模式。本文阐述了企业集团财务共享中心建设对企业发展的重要意义，分析了影响财务共享中心建设的因素及存在的问题，最后提出了财务共享中心建设构建与完善的措施。财务共享中心建设广泛应用于集团性公司，具有降低集团运营成本、提高内部管理效率的重要作用，财务共享服务理念经过实践证明已经得到了企业集团的认可。

关键词：企业集团;财务共享;问题;措施

由于市场经济的快速发展，企业集团可以抓住经济发展契机不断进行创新，资产规模得以迅速发展壮大，形成多元化结构发展的集团性企业。然而企业集团的快速发展与财务管理水平出现脱节现象，制约了企业集团进一步的壮大发展，这就对财务管理方面提出了更高的管理需求，借鉴国外大型企业的财务管理模式，建立财务共享服务中心成为一种选择。本文从财务共享建设的现状及问题进行探讨，分析财务共享建设存在的问题及影响因素，通过本文的阐述，介绍财务共享建设的建设思路与实现路径，以期落实财务共享建设内容，促进财务管理有效提升。

一、企业集团财务共享中心建设的内容及必要性

（一）企业集团财务共享中心建设的内容

将各成员单位重复性、可標准化的业务进行梳理重塑，设置标准化操作规范。企业集团财务管理模式的重大变革，改变了原有的分散式管理，将财务基础业务在内部之间进行集中处理，财务共享中心向全体企业提供标准化的财务服务。企业集团将财务组织架构重新设计，将各成员单位的部分财务人员调整至财务共享中心，实现企业集团财务人员集中化，并依据岗位职责进行重新规划，对有限的财务人力资源进行整合。财务共享中心统一处理财务业务，达到降成本、促提升、强业务的管理模式。

（二）企业集团财务共享中心建设与实践的必要性

1.提升企业集团财务资源掌控能力

通过建设财务共享服务的管理模式，实现财务资源集中化管控目的，并在此基础上不断更新完善财务管理体系，推动财务管理模式的变革和创新。通过实施财务共享服务应用系统信息化建设，最终实现财务业务标准化、规范化、集中化、电子化、流程化及财务资源信息的共享，打造成为集服务高效、管控强化及数据决策的财务共享运营平台。企业集团可以通过财务共享中心掌握各成员单位财务资源信息，有利于企业集团进行资源信息的管控与整合。

2.提升企业集团财务管理效率

将各单位分散独自处理的业务进行整合，财务业务核算体系重复性强的业务纳入财务共享中心统一处理，以便提高财务核算的处理效率。财务共享建设运营过程中不断对流程进行优化提升，通过运营过程不断进行业务的改进与系统优化，提高填报、处理效率。

财务共享建设过程中将设置一套完整的制度标准，规范系统操作，业务填报等事项，形成制度化、流程化、规范化的操作方法。建立高标准、可执行的财务共享中心管理制度，指导公司填报人员操作。聚焦前端业务部门需求，提供高效的财务专业服务，能够使财务共享中心及时响应。适时根据业务发展改进管理机制，不断优化更新流程，在风险可控情况下提高处理单据效率。同时业务部门能够从复杂的财务核算填报流程中解放出来，释放更多的人力资源成本，更加专注于核心业务发展，投入到业务支持与决策支持等活动中。

3.有利于整合企业集团内信息系统

企业集团依靠完整的信息系统提供快速运行与决策，信息系统间的数据整合对财务共享中心的高效运作至关重要，将企业集团目前已上线或即将上线业务系统进行基础数据整合。将人员基础信息、客商基础数据、会计科目、成本中心由财务共享中心对业务系统进行串联整合，支持各系统的信息交互，打通信息传递障碍。通过建立系统间有效的数据连接机制，财务共享中心作为基础数据接收主体，将信息数据进行有效集成。通过财务共享中心的建设，财务数据可以快速、有效传递，财务分析数据实时获取，达到推进企业集团数字化转型的目的。

4.有利于企业集团标准化体系建设

企业集团财务共享建设有利于实现财务核算标准化，标准化的体系包括管理制度标准化、业务流程标准化，数据信息共享化，审批流程标准化等。通过标准化、专业化的运营建设，建立高效的流程体系运行能力，既可以节约公司运营成本又可以保障公司战略的贯彻执行。财务共享平台的建设可以达到业务流程有规范、提报信息数据有标准、固化业务流程的作用。财务共享系统与其他异构系统间的基础数据，要进行统一的规范，并形成企业集团内统一的执行标准，数据信息实时进行同步传送，不同系统间提供互相支撑。财务共享在建设过程中一般设置固化的审批流程，按照公司部门、职级进行设置，通过财务共享中心平台进行审批流程控制与修改。财务共享平台审批条件的设定，达到审批人员与审批节点相匹配。

5.有利于企业集团实现业财一体化

企业集团推动实施财务共享建设达到财务转型目的。在财务共享建设过程中不断完善财务组织架构，以财务共享信息化平台作为支撑点，推动财务管理更加深入企业价值链，提升企业集团竞争力。

财务共享建设过程中实施人员需要了解业务发展规律，将财务流程嵌入到业务发展进程中，充分梳理业务工作模式与管控节点。财务系统建设促进业务规范化发展，提供有力的财务系统支持保障。

二、企业集团财务共享中心建设的现状及存在的问题

（一）企业集团财务员工观念有待转变

财务共享中心建设完成后向企业集团内各单位提供标准化服务，将会对员工观念产生较大冲击，往往还会带来部分员工的质疑与抵触，特别是对于利益受到损害的部分管理人员而言，更容易从心理层面产生反感，并且这种情绪将影响到财务组织领导及更高层次领导的决策，动摇建立财务共享的信心与决心。企业集团内部员工观念的转变与适应，对企业集团财务共享建设成功与否起到了决定性的作用。

（二）财务共享服务内容确定不够合理

财务共享服务内容范围的改变，将会改变企业财务组织架构。由于组织架构改变涉及内部利益重新划分，业务内容改变带来的风险将会为财务共享建设运行带来阻力。业务划分不恰当，容易使财务共享实施过程中组织内部运行不畅，以及与其他部门组织间的协同障碍，对共享服务目标的实现产生极为不利的影响。

（三）业务流程再造简单直接

财务共享系统为工作流程标准化以及统一财务管理数据提供了重要的平台，将企业集团内财务政策、会计科目、信息系统进行统一规范。财务共享建设并非进行简单的流程串联，也不是将财务人员集中在某地共同办公。而是对业务内容进行细致分类，再造业务流程，在风险可控范围内将流程简化。财务共享流程的改变需要多方面考虑影响因素，关注各业务之间的关联性，杜绝为实施流程改造而对业务处理的简单直接改变。

（四）财务组织架构设置不够合理

财务共享建设能够规范基础操作流程，采用程序化的作业模式，导致财务共享中心内部也要进行不同的组织架构划分，组织间的合作关系对财务共享建设的发展至关重要。组织的工作职责划分是否清晰，设置是否科学，架构是否偏重于内控等情况，都会对财务共享效率产生影响。如果组织结构的设置不合理，就会导致财务共享的工作开展受到阻碍，影响整體财务共享目标的达成。

三、企业集团财务共享中心建设的影响因素分析

（一）企业集团管理层人员对变革的认知

财务共享建设打破了原有对财务工作内容的认知，财务人员现在不只是进行记账，更多的需求是财务人员提供财务增值服务，在标准化操作上管控风险，在流程节点上进行风险防范。按照标准化、专业化、流程化的方式进行组织架构的合理设置。企业集团管理层需要在认知观念上进行改变，推进财务共享建设快速稳定的发展。

（二）财务人员管理水平能力建设

财务共享建设需要加强财务人员综合能力的建设，通过财务共享的建设过程，努力培养人员组织、分析、沟通、风险意识等方面的能力。借助企业集团推进财务共享建设的时机，提升财务机构对经济业务事项的管控能力。

财务人员应发挥对经济数据的敏感性，积极参与业务的发展，掌握最真实的经济数据指标，对业务部门的数据需求提供支持，便于业务在发展中不断改进。财务人员要改变单一固有的记账思维，向提供价值创造的方向发展，丰富自己的知识结构，积极的参与事务发展决策。

（三）财务共享内部职责划分不清晰

财务共享建设运行后，财务核算业务采用标准化的处理模式。单据从收单、初审、复核均进行相同的会计重要信息审核，关注的内容基本相同，容易造成审核内容信息的遗漏，出现问题时产生互相推诿的现象。划分工作职责不清晰，使财务共享服务内部容易产生异议。特别是部分企业调研较成熟的共享建设模式后，简单复制成功实施经验，未将财务共享服务与财务业务职责区分，既处理财务共享业务又处理财务业务，对财务人员的工作内容划分不清晰，从而影响了工作效率的提高。

（四）财务共享建设成本较高，影响成本节约

企业具有一定的资产规模后，财务共享建设可以减少人员冗余和压缩管理层级的作用，但是管理模式的变化必定要付出必要的成本费用，从财务共享建设的选型、实施、人员等环节来看，财务共享建设需要企业集团提供充足的资金支持。参考财务共享成功案例，一般在经济发达城市或高校密集区域建设，主要便于人才的招聘，因经济发达城市工资薪金较高，将会造成人力成本的增长。由于集中处理业务，财务共享中心人员了解业务势必会增加沟通时间成本，财务共享中心人员与业务人员不进行直接的沟通联系，造成信息传递过程中的信息损耗，加大沟通的成本，同时降低了处理效率，将影响财务共享建设节约成本的目的。

四、集团企业财务共享服务中心构建与完善的措施

（一）认识财务共享变革形式重要性

随着经济全球化的发展，企业经济业务的不断延伸，财务战略转型迫在眉睫。经济全球化优化了资源配置，同时也带来了激烈的市场竞争关系。财务变革应顺应经济全球化的发展趋势，积极应对时代变化。变革过程中关注员工心理变化趋势，提高员工主动接受新事物的意识，在建设过程中积极主动进行沟通，通过真诚的对话化解疑虑，获取支持。项目实施前要进行不间断的深入培训与传达，使员工在观念转变上达成一致性，提高财务转型后的适应能力，从而在新的竞争环境中增强竞争优势。

（二）优化财务共享业务服务范围

财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，具有管理的先进性。在建设的过程中，不能一成不变追求共享的模式从而忽略了业务的本质。财务共享业务范围的确定，适用于高度重复、同质性、可标准化的业务，确定服务范围具有显著的特征。例如企业的融资、投资、税务筹划等方面难以进行同质化的操作，需要根据企业的情况进行改变，财务共享中心的优势作用很难显示出来。财务共享业务范围的确定要进行缜密的考虑，对建立财务共享服务模式具有积极的促进作用。

（三）持续进行流程再造优化

业务流程设计的合理性影响财务共享服务中心的运营效率。实施财务共享后将企业现有流程及操作进行流程化、标准化，主要目的是提高财务共享服务的效率。由于流程梳理和优化将影响原有的操作习惯和业务规则，较容易产生抵触情绪，此时如有高层领导的支持和推动，流程优化将会持续进行下去。在建设的过程中重视适用性分析，要对原有业务流程现状进行充分调研和评估。尽量统一同质化的业务流程，简化操作，减少冗余环节，提高处理效率。财务共享服务模式进行业务流程优化后，确保优化后的流程满足业务同时也要满足共享服务的运营模式。财务共享服务建设基于企业集团整体考虑，应抽调下属公司人员组成关键用户，提高项目建设参与度，进行流程调研和优化，确保流程优化后的可行性。

（四）合理进行财务共享组织架构设计

组织架构的设计应当兼顾财务职能的完整性、处理业务的高效性和审批的分级性。业务内容确认节点应在一个审批流程中进行，如需涉及多部门进行确认时，需在相應业务中增加审批节点。同时要特别关注审核盲点，避免出现业务无人审核的情况。组织架构和运行中存在职能权限的交叉、缺失或运行效率低下的问题，应及时进行调整改进。通过业务流程图、岗位说明书和审批确认审核会等内部管理文件及会议等，对组织架构的职能进行科学合理的划分，明确岗位的职责权限。组织架构设计中利用组织间沟通顺畅、信息共享，防止因架构设计复杂或沟通渠道不顺畅导致业务无法正常开展。财务共享中心建立完整的组织架构设置，赋予岗位操作人员权限，在职权范围内推动业务开展。

五、结束语

随着我国经济改革不断深化、企业规模发展壮大，财务管理理念与模式亟须与企业发展能力相适应。传统的财务管理理念已经无法适应新时代发展需求，企业的发展需要财务提供多角度、多维度的财务支持，促使财务服务模式进行变革，提高财务服务能力。财务共享服务作为国际企业集团的管控方式，为企业的快速发展提供财务组织保障。财务共享服务模式具有集中化、流程化的优势，节约人力资源成本，提高财务处理效率的功能。

本文阐述了企业集团财务共享建设中员工观念的转变难度问题、财务共享服务设置范围不合理、财务共享流程简单化、组织架构设置不科学等问题，从财务管理模式变革认知、人员管理水平、财务共享中心职责划分、建设成本等方面进行因素分析。通过总结财务共享建设中存在的问题及影响因素分析，提出了财务服务应当顺应管理模式更新、组织建设过程中合理确定实施共享业务范围、运营过程中持续流程改进优化及设置合理化的组织架构等措施。企业集团建立财务共享服务组织，工作进程中要稳步推进，不可急于求成，在稳定运行的基础上进行适当优化与改进。通过财务共享服务组织的建立，通过业务的梳理与优化，提升财务人员管理能力、业务能力，为企业发展提供可靠的财务资源。

参考文献：

[1]张红波.关于集团财务共享建设的思考[J].会计师，2021 （04）：34-35.

[2]何柳.集团企业财务共享服务中心的建设与实践[J].企业改革与管理，2017 （22）：144.

[3]陈婷.集团企业财务共享服务中心建设的实施路径[J].企业改革与管理，2017 （14）：134.

[4]吴红连.国有企业财务共享中心建设的问题及对策[J].商讯，2020 （30）：52-53.

[5]伍朝辉.基于信息化的集团企业财务共享服务中心的构建[J].经济管理文摘，2020 （17）：141-142.