项利进

房地产行业竞争越来越激烈，为了能够更加科学地管理公司，大多数房地产公司都实施全面预算管理。然而，我国房地产企业在预算管理实施过程中存在着一些问题，如缺乏完善的管理体系、预算范围不完整、预算数据缺乏合理性、预算执行的执行分析和控制效果不佳、缺乏有效的评估，考核和激励措施不够全面完善等。如今，房地产企业的外部环境变得越来越复杂，有必要通过不断完善预算管理制度来加强房地产企业的预算管理，以防范业务和财务风险。针对当前房地产行业严峻的形势，为了提高房地产企业竞争力，我们需要提升全面预算管理运作模式，并对全面预算管理的编制、实施进行总结分析，调整和评估全面预算管理，提出解决问题的方案。本文主要分析了房地产企业如何建立全面预算体系，如何科学制定预算指标、动态监控和调整预算执行过程，提高评价预算执行效果，不断促进和建立全面的企业预算管理体系，确保企业发展战略的实施，提高企业的经济效益，使得企业在激烈的市场竞争中不断发展。

一、全面预算管理的概念

2002年4月10日财政部发布的《企业财务预算管理实施指引》将全面预算管理定义为：使用预算进行分配，评估和控制企业各部门和单位的各种财务和非财务资源，以便有效组织和协调企业的生产和运营活动，实现企业的业务目标。著名的管理学教授奥利认为，全面预算管理是为数不多的能够将一个组织的所有关键问题整合到一个系统中的控制管理方法之一。

可以看出，全面预算管理是一种全面实施企业战略方针的机制，具有对企业生产经营进行规划、协调、控制、激励和评价的功能。因此，全面预算管理是指以企业目标利润为指导，将企业所有经营活动引入预算管理，即对企业所有员工、公司业务流程实施预算控制和管理。全面预算管理的实施可以有效地建立成本中心、利润中心和投资中心的管理控制体系和绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理路径科学合理地进行，确保企业的发展。

二、预算管理在房地产企业中的重要作用

经过多年的发展，房地产业从高回报的“黄金时代”进入低利润的“白银时代”，利润率的下降成为不争的事实。房地产投资规模大，开发周期长，销售价格受国家宏观政策和市场信心影响较大。此外，房地产公司通过商品房预售的形式，占用下游客户和银行的资金，并根据项目形象的进展支付部分建设生产的实际价值，从而占用上级合作伙伴的资金。这种债务操作使得房地产公司的资产负债率普遍高于其他行业。如果房地产公司对自身预算管理认识不足，对公司发展前景判断失误，很可能导致企业财务风险迅速增加，由于外部环境的剧烈变化，要求对公司内部管理进行适当调整，因此，做好房地产预算管理工作非常重要。房地产公司的预算管理，是通过编制全面预算，房地产公司可以改进和分配战略规划和业务目标，指导预算主管准备项目投资、目标成本，销售和经营目的，并为开发建设过程中的金融贷款准备提供依据，能有效改善組织内部沟通，协调企业、总部和子公司不同部门的活动，还帮助房地产公司监管业务目标和实现程度，制定企业绩效考核标准。

三、全面预算管理过程中经常出现的问题

（一）房地产项目全面预算缺乏全面的数据库支持。由于房地产公司在近几年发展比较迅速，作为房地产全面预算管理是一种新的管理模式，房地产公司没有收集足够的已完成项目的成本、费用和利润数据，很难全面创建一个优秀的数据库，这必然会导致新开发项目预算的更多随机性，因此与实际支出存在较大偏差。

（二）预算管理制度不够科学规范。预算管理涵盖房地产公司的各个方面，通过预算实体在各级收集和汇总信息，最后计算基本的企业指标。因此，预算编制对实体的统一有很高的要求，只有建立统一的预算实体，我们才能创建最终的基本指标进行比较。然而，由于房地产公司是技术和资源密集型公司，涉及范围广泛，一些高质量的公司甚至被分为4级和5级主体，多达数百个项目。这使得一般企业，尤其是集团企业很难协调。如果这些实体不协调，将会导致最终计算结果的可靠性较低，从而影响企业全面预算管理的实施。

（三）房地产公司尚未建立完善的全面预算管理体系制度。在房地产公司的内部管理中，管理层更多地关注项目销售业务问题，忽视预算管理。很多房地产公司没有建立健全预算管理体系，预算管理只由财务部门进行组织。由于缺乏系统的总体安排，预算编制过程中业务部门和财务部门的分离，各部门之间沟通不畅导致预算信息失真。由于缺乏健全有效的预算数据，预算管理的有效性不足，无法在实际工作中发挥主导作用。推行一种新的管理模式必须有强有力的制度体系来保证，如果公司存在预算系统设置不完善、缺乏完善的设计，缺乏科学的制度，必然导致全面预算管理职责不清，监督检查不力，考核形式化，大大降低了全面预算管理的实施。

（四）企业员工对全面预算管理的重要性认识不足。当前，企业最重要的事情是拍得土地和筹集资金。研发产品和内部管理同等重要，但在市场上，企业更加注重看得见的利润，认为不需要对于预算管理投入太多，就可以获得丰厚的回报。这样一来，企业员工缺乏对预算管理的了解，必然会导致预算的随意性和制度执行敷衍了事，甚至抱怨企业增加工作量，做了无用的工作，会认为这种预算编制方式是多余的，导致了全面预算管理形同虚设。

（五）预算目标的执行力度不够。在实践中，许多房地产公司在将预算指标确定为公司的年度经营目标后，会定期由财务部门汇总上报同期预算执行数据。由于财务部门不了解业务部门的实际工作情况，预算执行分析已演变为简单的数据比较工作。公司没有对项目开发和销售过程中的财务状况进行全面分析。预算执行控制效果差，企业预算管理对提高企业经济效益起不到主导作用。

四、房地产企业如何进行全面预算管理

与普通企业不同，房地产公司具有资金、技术和资源密集的特点，因此在全面预算管理中，应做好以下几方面的工作：

（一）建立全面的预算体系，让全员都参与其中

房地产公司受到政策环境、市场风险和公司发展战略定位等诸多因素的影响。预算是一项系统工程，公司管理层应高度重视，并从组织体系上给予充分保障。在预算编制中，要能够形成共识，倡导企业全体员工的共同参与，要求企业各部门提前充分沟通，避免自己闭门造车造成数据失真。预算编制的内容是对公司人员、财务、物资预算的全面管理，应涵盖生产经营管理的各个方面。

同时，要明确各级预算编制单位的预算编制责任，对预算执行情况进行检查、调整、分析和汇总，做好预算单位审查工作。房地产公司应成立预算管理委员会，作为全面预算管理和审计的管理机构，预算管理委员会负责审议和通过预算目标、政策和程序，审核并发布正式预算，必要时调整和修改预算;制定适当的预算控制措施和激励措施和预算冲突的仲裁等。主要执行机构为全面预算管理部门及相关部门，负责工作计划和预算的编制、实施和报告。

（二）结合短期和长期业务发展计划制定预算指标

众所周知，房地产企业是资本密集型企业，资本波动关系到企业的可持续发展。通过合理的预算管理，不仅可以实现日常收支平衡，防范资金风险，还可以为企业最终经营目标的实现提供有力保障。预算的基础是项目的各个部门完善健全。首先，根据不同的项目，可以采用不同的预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零预算和滚动预算。随着项目的不断推进，预算指标将根据项目不同阶段制定的规划目标逐步细化和确定。其次，结合年度经营计划和公司目标，分配项目总体预算，使其成为企业年度预算管理的生产经营目标。最后，建立预算编制、报送、审核、审批等业务流程的支持文件，确保预算编制在相关业务流程范围内进行，加强企业全面预算的确认。

（三）严格控制预算执行、动态比较、预测变化和调整

公司年度预算一经批准，各预算执行单位必须将指标层层下达，落实到各内部业务执行部门。例如，成本中心是开发成本的责任主体，营销部是销售任务和营销费用的责任主体，财务部是管理成本和财务费用的责任主體，以便更好地定位责任岗位，更好地加强预算执行控制。房地产公司应加强数据库建设，安排专人对公司历年开发的各类产品的结算数据和财务数据进行整理，如公寓、酒店、办公室等，企业实体汇总分析，如果公司自身数据积累不足，根据材料市场和政策的最新调整，计算新项目的成本和支出修正系数，可以积极参考其他高质量企业的相关数据，并根据企业的实际情况进行分析和调整后纳入数据库。建立数据库是一项长期而持续的工作。一个优秀的数据库不仅为企业的决策提供了直接的依据，而且为预算的编制奠定了坚实的基础，应予以充分重视。通过将运营收入、运营成本和进度与预算进行比较，并预测和评估未来，我们可以动态地反映最终可能的项目执行情况，以便提前采取干预措施。例如：通过提高自身的预算能力，将合同计划成本控制在成本目标之内，努力保持动态价值高于销售目的;将本季度作为营销支出准备的滚动周期，将营销支出与销售中心充分挂钩，有效控制营销活动支出，按照刚性和灵活性原则，合理控制行政和财政支出。鉴于房地产的开发和建设过程将受到许多外部环境的影响，应结合当年的实际情况进行适当调整。预算的调整必须与长期目标相协调，预算的调整程序应当与预算编制程序相同，并办理必要的批准手续，应详细说明调整的原因、内容以及对总预算的影响，工作组预算应分析和评估预算调整请求，并在调整前提交预算领导小组批准。

（四）科学设置房地产企业预算考核指标，严格考核

首先实施预算分析系统。各预算执行单位应当全面跟踪分析预算执行过程中全面预算的执行进度、执行差异和存在问题，编制预算执行分析报告，逐级上报。预算工作部门组织召开预算执行分析会，全面了解预算执行情况，研究实施问题解决方案，纠正预算执行偏差，并向预算领导小组报告，确保公司预算目标的实现。除了分析项目的业务目标外，预算分析还应分析开发进度、投资进度、销售目标和建立进度、货物和存货的动态价值、项目现金流和年度利润，并以多层面的方式评估预算执行范围。其次，做好预算执行评估。通过制定目标、分解指标、定义职责、召开特别会议等，为所有部门和负责人实施适当的指标，必要时签署责任书。公司财务和成本合同部门应明确预算管理委员会批准的相关指标，提高预算管理能力，预算管理制度一旦确定，企业各部门将严格执行从房地产开发建设期到销售期的所有活动，以提高预算的控制力和约束力。这项工作的实施需要企业领导高度重视，为全面预算管理保驾护航。根据房地产公司的特点，应建立以下制度：建立全面预算管理的组织体系，明确权利和义务，建立预算目标流程，预算编制、汇总、审批，预算执行和控制系统偏差的纠正、分析、检查和评估，建立房地产项目预算制度等。实施绩效考核评估制度是建立预算管理机制，确保企业实现预算目标的重要保障。公司预算评估每年进行一次，与公司绩效考核评估相结合。根据年度预算执行情况对各预算单位的经营成果进行评估，并按照公司《议事规则》中相应的考核制度进行奖惩。从价值链的角度来看，全面预算管理中的绩效管理促进了企业生产效率和经营效率的提高，从而促进了企业的健康发展。因此，房地产企业应该转变观念，运用绩效考核和激励机制来调动员工的积极性，将企业的战略目标融入到每位员工的日常工作中。

总之，房地产企业全面预算管理是一项长期而繁琐的系统工程，是企业加强内部管理的重要手段，是企业发展战略的有力保障。现阶段，房地产公司在运作和发展中面临许多新问题。做好房地产企业全面预算管理工作是企业持续发展的重要保证。房地产公司应实事求是，制定明确的战略目标和发展计划，并引导所有预算参与者专注于企业战略，做好预算管理流程监管，有效促进预算目标的实现。通过实施有效的预算管理，可以为企业决策提供支持，从而促进企业的持续健康发展。在预算过程中，我们应充分以业务为导向，进行财务管理方面协调，平衡短期和长期目标，保护公司的局部和整体利益。房地产企业实施全面预算管理，需要大力推广高水平、有效的宣传，畅通的沟通渠道，强有力的组织保障和科学的预算管理制度设计。相信，只要房地产企业高度重视，运用科学的方法，就能根据自身特点，建立适合本企业的全面预算管理体系，最终实现企业发展的战略目标，提高公司经济效益，确保公司在激烈的市场竞争中持续快速发展。