■徐 洁

在市场竞争不断加剧的今天，对企业而言，数字化转型代表着变革与机遇。一方面，企业可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革；另一方面，企业通过变革逐渐转变为由数据驱动的组织，也就意味着企业的决策和发展更具洞察力。随着疫情防控常态化，企业不仅面对外部环境的不确定性带来的风险，更承担着高额的人力资源成本，对于企业的人力资源管理及决策来讲，人力资源数字化转型成为必经之路，构建智慧型的数字化人力资源体系成为必然。

人力资源管理就是运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力并进行合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。随着互联网、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术的高速发展，以及它们与传统产业的加速融合，企业的数字化转型已经成为时代发展的必然趋势。数字化转型，也称为数字化业务，是通过现代技术和通信手段，改变企业为客户创造价值的方式，将数字技术应用到组织内部的各个领域，从根本上对企业运营方式进行重组与变革，并为客户创造价值，人力资源管理也不例外。本文将着重分析人力资源数字化转型过程中面临的问题并通过构建业财一体化人力资源管理信息系统，助力人力资源与企业战略的高效协同，促进企业可持续发展。

一、我国企业人力资源管理现状

（一）人力资源管理不能有效衔接企业战略发展需要

人力资源作为企业最基本的资源，是企业核心竞争力形成的关键所在，也是企业实现可持续发展的动力源泉，因此人力资源管理必须与企业战略规划同向同行，实现高效协同。我国企业目前的人力资源管理缺少长远规划设计，侧重于短期计划，基本上是按照企业的招聘流程，进行常规纳新，虽然弥补了一时的人员缺口，但由于并未与企业战略相衔接，可能导致出现如下的人才引进开发与使用问题。

首先是人才流失问题。由于人力资源计划与企业战略衔接不够，虽然短期招聘到了优秀的人才，但是对人才的使用缺乏可持续的长期规划，导致人才发展受阻并流失，不利于企业长期目标的实现。

其次是人力资源管理成本过高的问题。一是人岗不匹配导致的人员冗余，由于企业缺乏科学合理的人力资源规划，容易导致岗位招聘不当，新招聘员工不能胜任岗位需求，降低工作效率的同时增加了企业的负担；二是由于人力资源管理长期规划的缺失，导致人才梯队建设出现断层或结构性缺失，即企业实际需求的岗位长期空缺合适的人才或者长期由某个人担任，难以形成传帮带的提质增效机制，尤其是关键岗位人员长期缺少或储备不足，将对单位的管理、培训、科研等核心业务的可持续发展造成不良影响，降低人才的核心竞争优势，严重制约企业高质量发展和战略目标的实现。

（二）企业高层管理人员对人力资源管理重视程度不够

在现代管理会计体系框架下，人力资源作为企业重要的内部资源是企业核心竞争优势形成的关键要素。但目前，我国仍有不少企业高层领导未曾综合认知人力资源问题，依旧将人力资源视为一种成本，尚未认识到人力资源管理对组织的重要意义，因此在人力资源管理的投入上缺乏应有的人、财、物支持，一方面导致企业人力资源管理从业人员专业能力水平参差不齐，大部分企业的相关从业人员甚至是管理层人员都缺乏系统的学习背景，基本上停留在凭经验进行传统的工资、考勤、招聘等工作，管理方式较为粗放，缺乏创新与人文关怀；另一方面，由于高层管理人员的重视程度不同，企业人力资源管理系统信息化程度差异明显，大部分企业人力资源管理仍处于人工管理阶段，人力资源管理部门并没有自己专业的信息化系统，或者即使有人力资源管理信息系统，仍然停留在传统工作范畴，并没有通过人力资源信息的互通共享为企业创造价值。

（三）人力资源管理专业化程度呈逐步上升趋势

基于人力资源管理的特殊性，企业为了避免在人事招聘中存在的人情招聘、任人唯亲等问题，也为了降低人力资源招聘的成本，选择将人力资源的招聘外包给专业的人力资源公司，随着人力资源管理部分业务的外包，人力资源管理的专业化程度整体上呈上升趋势，这使得企业对人力资源管理的需求越来越高，也进一步促进企业反思、改进甚至优化重建企业自身的人力资源管理系统，开始逐步探索建立适合企业自身发展需要的信息系统并为企业创造价值。

二、新时代人力资源管理业务特征解析

进入数字化时代，基于云技术的新一代数字化人力资源管理业务要求能够集成各种人力资源管理模块，并可以根据企业的实际情况进行扩展，同时能够对接不同部门的应用系统，从而最大化实现跨部门数据的共建共享，实现更强大的数据分析功能，为驱动组织变革和战略调整提供重要的数据支持。具体而言，数字化时代的人力资源管理业务主要有以下几方面特征。

一是员工信息管理业务更趋向于采用员工自助方式完成。由于员工信息存储及企业员工的全雇佣周期管理是企业人力资源管理的最基本内容，承担着完成员工从入职到职级变动、再到离职或退休等全生命周期的管理服务，员工信息的准确性不仅直接影响到员工工资发放及福利、社保等数据采集，同时影响到企业对员工数据的分析，并对企业战略发展趋势分析的准确性产生直接影响。因此新时代的员工信息管理，应当由员工和部门经理直接参与到数字化人力资源管理系统之中，只有员工自己对自己的信息变动最为敏感，利益也直接相关，而员工所属的部门直属领导作为最清楚员工实际工作情况的人，在人力资源考核评价中有重要的作用。

二是招聘管理业务规范化、流程化、动态化。招聘管理是企业人力资源管理的业务开端，是保证企业人力资源质量的重要环节，因此新时代的招聘管理要求做到业务的规范化、流程化，哪些岗位需要什么样的人才都应当依据与企业战略目标一致的人力资源规划，并根据各部门岗位的实际需求来确定，将岗位要求进行尽可能全面的描述，由具体用人部门根据部门人力资源规划提出用人申请及岗位画像，通过审核后由人力资源部门向市场发布招聘公告，通过接收目标人才的信息录入，为人才进行系统画像，判断岗位匹配度是否达到岗位要求，最终由管理层根据系统生成的报告，决定是否录用。正是基于招聘管理业务的不断规范、标准，信息系统能够实现实时动态的信息交互，企业的岗位需求及人才的信息录入能够动态输入并持续匹配，当然，有关信息的审核应当确保可靠的验证路径，保证信息的真实、可信。

三是考勤、薪酬福利与绩效管理自动化。考勤薪酬福利与绩效管理直接关系到员工的切身利益，新时代的该模块业务应当实现自动化，员工通过上班打卡终端系统实现考勤管理自动化，并基于此进行薪酬福利智能计算，自动对照员工个人绩效考核指标及目标值，真正实现多劳多得、优劳优得，切实保障公平、公正与公开，每位员工都可以通过查询考核报告，了解自己的考核情况及与其他人的差距，形成正向激励为核心的有效管理机制。

四是更加关注员工的长期发展规划及人文关怀。一方面根据员工实际情况制定、推送符合员工个性化需求的学习资源，员工可以通过自主学习、在线学习和自我管理，根据企业战略发展及岗位晋升等要求进行科学的职业规划，使得员工的自我价值实现始终与企业核心价值观保持一致，实现共赢；另一方面可以通过考勤管理生成的信息数据分析员工休息、休假及加班情况，结合员工的个人申请，对员工的薪酬调整、职级调整、绩效考评进行个性化管理，经理通过信息系统了解团队成员的全方位信息，帮助员工平衡好工作与生活，把原来花在信息收集上的时间和精力投入到加强人文关怀，提高团队的凝聚力上面。

三、基于战略导向的人力资源管理信息系统设计

（一）设计原则

1.战略导向。人力资源引进与开发一定要与企业的战略导向一致，人才的能力、专业技术水平等应当符合企业的长期规划，形成企业可持续发展的动力。

2.不相容职务相分离。不相容职务相分离的原则具体体现在不相容机构、岗位、人员的相互分离和制约，在人力资源需求预测、人才招聘、开发等环节应做到职务回避，在考核监督环节，部门与部门、员工与员工之间以及各岗位之间应形成互相验证、互相制约的关系，从纵向来说，至少要经过上下两级，使得下级受上级的监督，上级受下级的牵制，从横向来说，至少应当经过两个不相隶属的部门或岗位，使一个部门的工作或记录受另一部门工作或记录的牵制。

3.资源配置科学合理。基于薪酬与绩效的预算管理，人力资源管理需要在科学的预算约束下进行资源配置，实现有效的薪酬激励，防止不合理的绩效分配及超预算薪酬承诺带来的风险。企业一方面应当尽量开发和优化内外部资源获取的渠道，一方面应当通过预算系统统筹资源在各部门、各人员及岗位之间的分配，实现多劳多得、少劳少得、优劳优得，激发员工的积极性、主动性和创造性。

4.信息提供充分有效。资源配置的科学合理，离不开精准的信息支持。人力资源管理在信息供给上要求更全面，管理者只有充分获取员工的信息才能在职务晋升、岗位调动、人才引进、福利分配等方面做到尽可能的公平有效，要求管理者应当尽可能多渠道获取员工信息，不断积累、沉淀，做到人岗匹配和积极赋能。

（二）基于战略导向的人力资源管理信息系统设计思路

基于人力资源管理业务呈现出的规范化、自动化、流程化特征，以及业务本身的特殊性，即涉及到企业全体人员的整个职业周期，因此在设计人力资源业务流程时应当充分重视业务和数据的协同，发挥信息联动作用，如图1所示，人力资源管理信息系统最终展现在人力资源管理部门的子系统中，但是各部门业务层生成的信息将会沉淀到业财共享的人力资源管理数据库中，员工在整个职业周期内发生职称、职务、岗位等的变动会自动关联薪酬核算，并通过与预算相对比，生成差异分析报告，有利于人力资源部门优化管理模式。

图1 新时代人力资源管理业务设计图

为更好地顺应人力资源管理业务新特征，人力资源管理部门正在逐渐放弃传统的管理职能，打破人力资源管理各职能部门之间的界限，转型为基于战略导向的业财一体化人力资源解决方案，有效防范相关风险并为人力资源的引进与开发、使用及退出等提供决策有用信息。

四、人力资源管理数字化信息系统构建方法

（一）人力资源管理信息

在信息系统构建过程中应当以决策需要为出发点，而人力资源管理业务需要的信息主要以实现业绩评价和激励管理过程中各要素的管理功能为导向，一般包括业绩计划和激励计划的制定、业绩计划和激励计划的执行控制、业绩评价与激励实施管理等，为企业的绩效管理提供决策支持。

1.组织管理信息。组织管理业务是基于企业人力资源规划进行的顶层设计，需要提供的信息包括人力资源管理组织架构、岗位设置、人岗匹配度分析等，主要是人力资源部门的管理信息。

2.人事管理信息。人事管理信息主要针对在人力资源使用过程中的基本信息，涉及企业全部业务、职能单位人员。首先是人员基本信息，包括人员简介、人员身份信息、身份证信息、学习经历、通讯、家庭成员、家庭住址等；其次是特定人员信息，如职务级别、技术职称、项目成效等特定信息；第三是劳动关系信息，包含工作经历、入职情况、合同等信息；第四是考勤及薪酬信息，工资薪级、奖金福利、保险基数、银行细目、考勤信息等；第五是保险公积金信息，如各险种扣款比例、社保、医保、公积金等流程相关信息；最后是其他辅助信息，如计划生育信息、通勤方式信息、家庭变故信息、住房分配信息等。从员工入职到离职或退休的全职业周期信息均可以查到，历史变动数据也全部保留在系统中，以便查询分析历史资料。

3.薪酬管理信息。薪酬管理关系到每个员工的切身利益，信息提供必须做到精益求精，分毫不差。薪酬管理信息主要包括不同类别员工的工资结构，如员工所属编制体系，是岗位系数工资制、年薪制、还是非在岗薪酬制度、其他薪酬制度，员工所在岗位、所处薪资等级、考勤数据及单位绩效数据，因此在设计系统时可依据不同的薪资发放对象、计薪周期、发薪日设定多样性的工资项及薪酬运算规则，为每个员工建立详细的工资及奖金台账并沉淀信息。

4.考勤管理信息。考勤管理信息是企业进行薪酬核算的重要依据，考勤管理中应当提供的信息主要是不同薪资结构下不同岗位、不同职级（职称）、不同部门人员的日常到岗情况、缺勤（包括病假、事假、产假、婚假等）、加班、误餐、差旅、年假等情况，并根据公司的考勤管理规定计算工资的扣发金额、补发金额等。

（二）基于战略导向的人力资源管理信息系统构建

企业在信息系统具体构建中，应当结合企业实际信息化程度，按照图2所示的构建方法在已有的业务板块上进行优化和数据接口的扩展。

图2 业财一体化人力资源管理信息系统构建

从图2中可以看出，人力资源管理基本业务流程包括两大核心模块，一是以战略为导向、以预算为准绳进行的人力资源规划制定，包括岗位需求、人才需求及薪酬匹配等内容；二是以人力资源规划执行为目标、以绩效考核为核心的人力资源管理运营，主要包括薪酬福利管理、人员管理、劳动关系管理、劳动政策法规、考勤时间管理、招聘、培训管理等内容，包含了人力资源引进与开发、人力资源使用、人力资源退出的各个环节。企业要进行数字化转型离不开信息系统的构建，在人力资源子系统的构建过程中，应当注意将人力资源管理中沉淀的经营数据与生产制造、销售、财务等业务子系统进行信息一体化设计，这样在进行业务数据集成的过程中，数据将会自动匹配，生成决策有用信息及报告。人力资源管理者可以通过比对数据库中的业务信息与考评信息，进行人、岗、薪酬的重新匹配，如生产人员的技术职称提升或操作合格率达到一定标准，系统会自动提示人员能力开发变动及相应岗位定级、薪酬变动标准；如果某岗位出现空缺，业务部门通过录入岗位任职标准，数据库能够自动筛选符合条件的人员信息，通过内部竞聘上岗或由外部引进人才，从而实现人力资源的动态优化配置，充分调动员工的积极性，最终实现预算目标，助力企业战略落地。

综上所述，基于战略导向的业财一体化人力资源管理信息系统不仅应当提供管理层决策所需信息，而且应当具备实时生成企业人力资源使用业务个性化决策报告的能力，如个人级、部门级、企业级的考勤报告，个人级、部门级、企业级的职称升级报告，个人级、部门级、企业级的薪酬核算报告等，通过不同权限获取不同级别的信息报告，从而有效提高信息收集、反馈及决策的效率，提升企业风险防范与控制能力，实现企业的可持续发展。