李俊涛

(中国土木工程集团有限公司 北京 100038)

1 引言

随着高质量共建“一带一路”战略的深入推进，越来越多的国内建筑企业转向国际市场。面对国际承包市场竞争日趋激烈、国内资源成本上升趋势，传统以国内资源为主开展海外项目管理的模式已不能满足当前国际项目管理需求，国际工程承包企业需要不断提升整合当地资源的能力，即通过属地管理的方式提升企业海外项目管理水平和项目管理绩效[1]。属地管理是建筑企业在国际市场获得竞争力并实现深入长久发展的重要手段，也是企业国际化发展战略的重要环节[2]。

中国对外工程承包业务较多分布于非洲，尼日利亚是非洲第一大经济体及中非共建“一带一路”重要合作伙伴，基础设施投资需求大，市场竞争激烈。中土尼日利亚公司作为较早入驻尼日利亚市场的国际承包企业，实施属地管理模式是提高竞争优势、实现市场长期深入发展的重要手段。因此选择尼日利亚具有代表性的达迈高速公路项目，对“现场无中方人员”的属地化管理模式进行探索研究，以期为公司及其他海外项目更高层次的属地化管理提供借鉴。

2 属地管理开展背景分析

2.1 基于PEST的项目外部环境分析

国际工程推行属地化管理应先对项目所处环境进行全面系统地分析，以判断是否具备属地化管理实施基础。PEST模型一般是指对企业所处的政治环境(Political)、经济环境(Economic)、社会环境(Social)和技术环境(Technological)进行分析，进而达到对项目外部环境影响因素全面认识的目的[3-4]。

尼日利亚市场基础建设需求旺盛，工程承包市场潜力巨大，可以作为海外承包深入滚动发展的重点市场，因此很有必要探索一套符合当地特点的属地管理模式。尼日利亚约有2.06亿人口，具有开展属地化管理的人力资源优势，虽技术基础薄弱但通过相关技能和教育培训，当地雇员能够发挥独挡一面的管理能力。通过雇员属地管理，一方面可以有效缓解中方人员的短缺问题，另一方面也可以为当地提供较多的就业岗位，发挥企业社会责任。同时，尼日利亚卫生环境条件恶劣，部分地区宗教组织极端恐怖活动较多，会给中方人员带来较大安全健康风险，为保障项目正常开展及最大程度规避风险，应尽量减少现场中方人员数量，实施属地化施工管理模式。

2.2 项目基本概况

达迈高速公路项目位于尼日利亚东北部，全长132 km外加13 km环城路，是双向四车道的特大型公路项目。项目初始阶段周边局势安全，由中方人员主导施工；2009年宗教组织“博科圣地”叛乱，安全形势逐步恶化。2012年达迈高速公路项目遭到恐怖分子袭击，项目不得不放缓施工，2016年全面复工，复工后项目周边仍频繁发生恐怖袭击事件，严峻的地域安全形式不仅威胁中方人员生命安全，也严重影响项目正常生产。

3 属地管理模式探索

3.1 属地管理指导理念

在考虑尼日利亚承包市场发展背景和项目严峻安全形势的基础上，为保证项目正常生产、实现降低成本及规避风险的目标，项目部在项目属地化探索之初就已明确了属地管理指导理念。

(1)转变项目管理模式和理念。建立与属地管理相适应的组织机构，注重合理授权，立足“中尼双方共同管理”。建立层次化、属地化管理人才信息库，明确属地管理的重点之一是对中高级管理人才的培养，重视对雇员综合管理能力的引导[5]。

(2)推行制度管理，完善属地管理机制。在属地管理推行前全面学习当地政策法律，了解当地文化宗教，在尊重文化差异的基础上，制定符合项目特点的各项管理制度。

(3)完善项目沟通渠道，重视行动落实。属地管理过程中信息沟通是重点，因语言、思维方式差异及中方管理人员能力等因素，在执行过程中可能存在沟通障碍，因此在属地管理中需要探索有效的沟通技巧和恰当的沟通方式，进而落实行动管理，提高项目执行效率。

(4)建立现场动态监督机制，保障项目正常生产。因项目安全风险极高，中方人员无法常驻现场，因此需要建立一个动态完善的现场监督管理机制，通过对人、材、机信息的全面掌握，实现对项目施工目标的有效控制。

3.2 属地管理实施内容

3.2.1 组织结构属地化

项目组织结构设计需依据项目背景与人力资源情况综合确定。由于施工现场安全风险高且无中方技术人员，为此建立了由项目部到项目现场两级职能式扁平化组织构架，在施工生产中发挥出“层级压缩、政令通达、资源调配统一”的项目管理优势[6]。其中项目部由项目经理负责总体把控，总工负责日常管理和对外经营，工程师负责设备物资采购管理，现场工程师全面对接现场经理和现场总工，负责日常施工管理。项目现场组建雇员领导班子，依职能设置各职能部门和施工队伍，由现场总工和现场经理全面负责施工现场并协调各施工队伍开展施工任务。

3.2.2 雇员管理属地化

雇佣高比例的当地员工推行人力资源属地化是雇员管理属地化的直接体现[7-8]。通过借鉴海外雇员管理经验，项目部制定了符合本项目特点的属地雇员管理制度、现场实施方案和激励体系。

(1)制定雇员管理制度和规范

在详细了解尼日利亚当地法律中关于员工雇佣、薪资设置、社会保障等方面的规定后，制定了项目雇员相关管理制度，包括雇员招聘选拔、培训晋升、薪资体系、劳动保障、职业健康安全等制度，充分保障了当地雇员的合法权益，降低了雇员管理的法律风险。同时，制定了严格的施工现场雇员行为规范管理条例，对旷工、迟到、酗酒、打架和偷盗等行为视轻重予以警告、解聘等处罚。

(2)制定现场管理实施方案

为规范属地化施工现场管理，将现场雇员分为高级、中级、初级三个级别，并参照当地工资标准依据级别、岗位、工种及工作年限确立基本岗薪。根据施工现场安全形势，不定期举办安全教育、技术培训与技能考核等活动。在日常管理中注重与雇员的沟通方式、技巧和频率，定期召开月度、季度工程例会，通过不定期举办企业文化集体活动或团建活动，与当地雇员建立良好关系，培养项目内部团结协作精神。

(3)完善多元化激励机制

因项目施工现场安全形势严峻，特设置安全风险奖励，以激励雇员积极主动投入项目生产；雇员除基本薪资外，另设年终奖，并与个人、工队及整体绩效挂钩。对获得尼日利亚工程行业资质的雇员给予考试补贴和证书津贴；同时项目部设有评优评先奖励，对年度有突出业绩、先进事迹的优秀员工开展评选并授予荣誉和奖励，对中高级及核心雇员提供带薪休假奖励。

3.2.3 施工现场管理属地化

(1)加强施工过程监督，强化质量控制意识

为保障项目质量达到规定要求，项目部制定了质量管理计划，编制了施工组织设计、质量检验计划和试验计划，为施工质量提供完整的计划指导和质量依据。每道工序实施前，项目部向现场各施工队伍发放详细的施工作业指导文件，并对关键工序和隐蔽工程进行技术交底。在施工中充分发挥试验室的检测职能，加强对日常施工的质量检查、数据分析及质量数据记录管理。施工现场定期组织质量验收检查，对质量不合格的工作落实责任人并及时督导整改。在日常施工中加强雇员质量学习和培训，注重质量管理问题的反思总结[9-10]。

(2)细化落实进度内容，注重灵活协调

施工进度是一个集资源投入、工序衔接、工作量分解等多要素为一体的综合性管控指标，管理非常具有灵活性[11]。中方团队以项目年度施工计划为依据，明确全年施工任务。通过施工动员例会的方式，结合现场核心雇员意见，将年度施工任务合理细化到季度和月度。在此基础上，由现场核心雇员将对应的施工内容进一步细化并布置到各施工队伍，交由项目部审批。在施工期间，现场每日进度以日报形式报送项目部。同时在项目月度和季度施工例会上，中方人员根据现场阶段性完成情况同进度计划进行核对，分析存在的问题，灵活调整下阶段施工任务，保证项目进度按照既定计划执行。

(3)严控主材消耗，防止成本超支

在材料控制上，项目现场物资部门按周向中方人员提出文件申请，经项目部核实后，灵活选择采购方式。物资到现场后由现场物资部门人员验收入库，现场经理核查签字。在材料使用方面，各队长填写领料单并记录到每日材料领用台账，现场物资部门做好每日物料的出入库和库存盘点工作，留存详细书面记录，并形成“周材料台账报表”报中方人员审核。所有物资的使用由中方人员和现场经理同时负责监管，并定期进行材料节超分析，以确保材料使用消耗在可控范围内。

(4)疏通安全信息渠道，防范安全风险

面对施工现场周围恐怖袭击压力，在项目驻地雇佣当地武警、警察、士兵等安保力量，形成层次化安保体系。其次，拓宽安全信息收集渠道，从当地武警、军方、周边社区、附近牧民等各方获取项目周边安全信息，预判安全事态发展，做好风险回避准备。

3.2.4 设备管理属地化

为降低机械设备管理方面的总体投入和管理风险，现场建立设备信息平台，对每台设备进行编号并固定司机和操作手，落实操作责任，形成完善的现场设备信息管理体系[12-13]。建立设备维修台账，对设备定期进行检查，由现场设备部负责设备故障维修和定期保养事宜。为提高现场设备部维修人员技术水平，每月抽选两名优秀设备操作及维修人员跟随公司维修中心中方技术人员进行学习。

4 属地管理阶段效果

达迈高速公路项目自2016年开始探索并试行现场无中方人员的属地管理模式后，培养了一批优秀的当地管理团队，建立了较为完善的施工现场管理监督机制。当前达迈项目已形成稳定的属地组织结构，拥有成熟的中高级雇员管理团队和不同职能的作业队伍，生产管理水平明显提高，极大地缓解了项目停工压力，得到了业主方认可。属地化管理后，项目完工段如图1所示。

图1 达迈高速公路项目完工段

通过现场采用当地雇员的施工模式，企业管理成本明显降低，同时在一定程度上缓解了当地就业压力，通过对当地员工的就业培训和技术转移，进一步提高了当地雇员的技术文化水平，在实现企业社会价值的同时也为后续项目实施储备了技术和管理人才。

5 属地化管理实践存在的问题及建议

项目推行的“现场无中方人员”属地管理模式，主要针对项目施工阶段。当前仍处于属地化探索初级阶段，在属地化管理执行期间也出现了一些不足，需要不断进行摸索改进。

(1)提升雇员责任意识和行动力

项目执行中不乏存在个别雇员和队伍处理事情拖延甚至遗忘的现象。对此应进一步加强项目现场管理，一方面应明确指定现场责任人，限定执行期限，执行过程中保持沟通和追踪，加大现场管理执行力度；另一方面要加强现场管理人员能力的培养，适当下放部分权力，进一步调动现场监督和管理的积极性。

(2)培养核心雇员归属感

项目培养的优秀核心雇员，是开展属地化实施的骨干力量，但个别雇员仍缺乏一定归属感，稳定并加强队伍建设是下阶段属地化管理的主要问题之一。因此应加强雇员福利保障体系建设，进一步丰富核心雇员激励体系；在允许范围内，对核心雇员开展年度慰问，走访家庭为雇员个人及其家属切实解决实际问题；为优秀雇员提供更多的加薪晋升空间和培训学习机会。

6 结束语

国际工程承包企业海外项目属地化管理是一个长久过程，需要不断探索实践、总结经验。国内建筑企业在国际市场进行工程承包中，应持续加强人力资源管理属地化，提高当地员工比例，并将物资采购管理属地化、设备管理属地化与人力资源属地化相互结合，逐步提高企业资源整合能力，进而推行更高水平的属地化管理模式，从而使我国建筑企业在国际竞争中脱颖而出。