刘清泉

近年来，随着学习型、高智能化组织理念与实施方式的蓬勃发展。很多国外大公司都开始将团队工作方法带到产品运营流程中。现代管理思维都认为：未来的团队形式是一种富有激情和生命力、不断持续创新的团队。美国《财富》杂志的最新数据指出：在全球五百强公司中，百分之八十以上的公司都在提倡团队工作方法。由此可见，团队工作方法早已成为了各类公司生存与发展的一个必要方法。团队工作方法较传统的部门架构更为富有灵活性和创造力，而基于团队管理的理论也迫切需要进一步发展与创新。其中，以团队的激励模型研发工作最为紧迫。

核地勘单位主要是以铀矿地质勘探和地质矿产研究开发等工作为主要内容，而生产单位则以项目为基本单位，每个项目都由为数不多的专门科研人员、技术人才等构成，项目组成上双方力量优势互补，并愿意为了共同的地质科学目的、地质科学目标和工作方式，而共同承担责任。项目团队是核地勘单位生产最主要的形式，如何激励和发挥项目团队的作用，是核地勘单位持续有力发展的前提。本文从核地勘团队和团队成员特征的角度出发，通过对项目团队需求和项目成员个体需求的分析，提出了项目团队的激励策略。

一、核地勘单位团队激励形式面临的现状

目前，核地勘单位在逐步走向企业化的路子，在向现代企业化管理迈进的时候，核地勘单位在团队激励方面又存在着不少的问题，主要有以下几个方面。

1.激励形式单一，缺乏层次性和针对性的问题。主要体现为过分注重以群体为基准的业绩评价、权益分派，而对成员个人的激励机制关注不够;过分偏重以补贴、奖励分发方式的物质性奖励，而对精神奖励没有充分的关注;不够关注与本职工作有关的奖金和支持，而对生活方面和家庭方面的关注不够等等。上述问题一方面是由于核地质工作成绩无法衡量造成。另一方面，核地质人员本身的需求也难以把握。

2.激励的依据薄弱，参考的标准较为模糊或者没有。主要表现为津贴、奖金等物质奖励的发放依据主要以项目分队的项目重要性为主，一般奖金、津贴的发放在同岗位保持平均状态。同一项目的同岗位奖金发放大致相同，优绩优酬的原则无法体现，究其原因，主要是没有依据支撑。

二、核地勘单位项目团队和项目人员的特点

1.项目团队的特点。①项目团队的业绩无法量化。核地勘项目团队的工作内容主要是地质勘查，主要是根据对该地区地层结构的分析，结合铀成矿理论，评估该地区铀储量情况，并提交储量报告。由于项目团队的业绩就是在保障原始资料准确完整、生产工作安全进行的情况下顺利完成各个项目，故此也无法像生产商品的企业一样能够对每个团队的效益进行量化，团队业绩的评估上，指标更多采用的是定性指标，较为主观和灵活。

②项目的成果不稳定性。由于地勘行业的性质，每一项工作结果在实施前都不能得到准确预测，即每个地质成果都必须经过实际的钻探、地质工作来验证，所以项目团队无法按照成果或效益的产出来决定其业绩，项目团队的努力与否对项目成果也无法起到决定性的作用。

③项目团队分布广、战线长、流动性大。由于地质项目的特点，根据地质工作区域负责，分区工作的原则，项目团队之间相隔较远，这也造成每个项目团队所处的工作环境、饮食环境和居住环境都不一样，需求程度也各不相同。据调查，每个地质项目的周期平均是4个月，也就是说，按照一年8个月的工作时间来统计，每个项目团队要移动2～3次，且由于工作和生活的物品众多，给流动造成的困难较大，流动成本较高。

④项目团队队伍综合性强、知识素质高、专业能力强。一个地质部队要设有地质学、物探、水文地质、仪修、驾驶员训练等几个学科，可稱得上是“麻雀虽小五脏俱全”，各专业之间相互配合协作，为同一个目标的实现而努力。缺失了任何一个专业人员都不可能完成地质项目任务，而且项目团队中专业技术人员占绝大多数，这些人学历、职称和知识水平都较高，属于知识性的团队。

2.核地勘单位项目成员的特点。地质工作的探索性、创造性、长期性及其成果的不可预见性决定了地质工作人员需要具有一定的基本能力和心理素质，包括一定的知识储备数量、活跃的思维能力、敏感的洞察力、较强的实验能力、坚韧不拔的意志和钻研精神，以及锲而不舍的工作作风和谦虚谨慎的心态，还必须具有对地质工作本身的深刻热爱。

①较强的自主意识。和被动重复性的工作不同，项目员工所从事的工作以探索与创造为主，在工作中他们也比较注重自我启发。一方面，他们不愿被传统思维定式所束缚，不愿意进行按部就班的工作。但是，对地点、工作时间的灵活性和轻松的团队氛围，也有相应的要求。

②独立的价值观。和普通员工不同，项目工作人员进行地质科学研究不仅仅希望获得物质报酬，而更关心对自我人生价值的追求。这些要求促使他们往往热爱富有挑战性的工作，将攻克难关视为一项兴趣，并把同行和社会的认可作为成就事业的标准。

③强烈的归属感。作为具有一定职业能力和素质的人群，项目人员对自身有一定的社会定位。在工作和生活中，他们会通过相应的途径，将自身的社会定位体现出来。这种意愿的表达就是地质人员的归属感。

三、团队的需要层次分析和团队激励的方法

1.团队的需要层次分析。项目管理队伍的激励机制，目的就是充分调动项目管理成员的自我潜力，充分调动人员的工作积极性，发展人员的创造力，让项目管理队伍中的每位成员都能够乐于通过努力上班，做出业绩，并获得一定成果。激励机制因素主要可分为二大类，物质的和精神的。物质性需要属于最下一层基础性的需要。而精神要求则属于更深层次的需要，美籍研究者布朗教授认为，对从事知识性岗位的人来说，他对奖赏、赞许、成就方面的重视远远胜过于其它的奖励形式。而作为地质项目工作人员，通常都有更多的学历，更高的创造精神，而心理需要层次也较高，希望可以实现自己的个人价值。但由于部分新进入的地质、矿业行业没有人才，一般都采用高薪挖人的人才引进策略。而核地勘单位的薪酬体制则是根据国家和集团公司相关法规进行，工资制度比较合理、清晰明了，但相比于企业的高薪，尚有相当的差异。针对此，对于核地勘单位的奖金方法应该是，将物质方面的奖金维持在业内平均水平或稍高于国际平均水平，再遵循科学精神奖金为先，物力奖金为辅，内部激励机制为主，外在奖金为辅的方法。

2.基于团队成员的激励方法。团体是一个由以任务为中心，为了完成特定目标而相互协作的个人成员所组成的工作群体。在团队整体的基础上，团体成员同时也为个人利益而存在，且团体的业绩也大多来自于团体成员的共同努力。团体成员在整体目标之上也有个人的要求与动机。所以，在团体激励机制中，也要格外注意对团体成员个人的激励机制，从而形成了基于团体成员个人的激励机制模型。而基于团体成员个人的激励机制模型，大致有这样几类。

①薪酬激励。物质奖励最重要、最直接的激励就是收入的奖励。毕竟地质人员跟普通人一样，首先是“经济”人，然后才能是“自我实现”的人。要将他们的薪酬水平至少保持在一个中等水平，确保他们基本的物质需要。而且，物质激励方便计算，可以将物质报酬的多寡与地质人员贡献正向挂钩。

②成就激励。对地质工作人员而言，他具有较高学历、学科基础知识丰富、工作实际能力也很强。他们工作不仅仅是为了获得一定的物質报酬，更多的是为了获取一种荣誉或成就。单位可以设置高层次专业技术岗位，享受与行政管理同等的物质和政治待遇。可以通过承担重要项目、晋升、授予先进称号等方式进行激励，个人或者项目获得荣誉后对地质工作者有较强的激励作用。

③参加激励。通过现代人力资本管理的理论研究和实践经验证明，现代的雇员都有参加管理工作的强烈需求和欲望，关注于私有的管理工作空间，并期望在职责上有弹性。授予并创造一切机会，让员工参加经营决策是充分调动员工积极性的最有效方式。因为经过授权，员工在经营独立自主时期取得的成果就更能够明显被上司看到，被同事所肯定，从而更能够得到成就感。让员工参加经营决策更能够提高员工的集体认同感和岗位责任心，从而建立了成员对团队的集体归属感和认同感。

④发展激励。包括职业生涯规划、学习培训的机会。与团队成员一起制定其职业生涯规划，可以帮助成员明确自己目前和将来的定位和路线，有利于成员按照与团队一致的方向成长，激发成员的工作斗志，从而实现组织目标和个人目标的共同实现。团队成员在工作中都有学习、成长的强烈愿望，而且大部分成员的成长来自于工作上的发展，工作可以为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会。对多数成员而言，获得新的学业与发展的机遇是非常好的鼓励方法。所以，在团队工作中给成员创造学习、发展机遇将会极大调动成员的工作积极性与主动（下转第87页）（上接第72页）性，从而提高成员的工作水平，更好地为团队工作服务。

⑤辅助员工福利计划。我国历来是一个以家为重的国家，家庭是每个人人生中最重要的事情。由于地质行业工作的性质，必然需要在野外长期从事地质科研生产工作，而长期在野外又使得团队成员不容易寻找配偶或是照顾家庭。适当地为地质人员提供便利条件，如做好单位家属的后勤保障服务工作，减少团队成员家属的生活负担，改善团队成员家属的生活环境，是除工作之外，对团队成员最有效的激励方式。

四、几点思考

1.激励其实是解决需要的过程。因为每个人的需要是有所不同的，所以一个人在各个时候的需要也是不尽相同的。所以想要使激励手段起作用，必须了解团队成员的需求，并根据不同需要通过不同的方式加以满足。

2.对不同成员的不同满足方法。不意味着团队内出现不公平，激励可以在适度的范围内进行调整，就像是同样十块钱可以买吃的，也可以买书一样的道理。满足个体需求的劳动价值如果比较平等就没有产生不平等现象，反而更能够充分发挥个体弹性福利的优点，从而更大程度地充分调动团体成员的工作积极性。另一方面，团队成员自主性也决定了“弹性福利”的自主盈亏性，从而避免强制分配造成的不均衡感。

3.由于团队每个成员的能力和素质都不同。每个成员对团队绩效的贡献也是不同的，而且，在团队中不免出现工作业绩差、能力低的成员因团队绩效的优秀而得到奖励，这就是团队绩效考核中的“搭便车”现象。这种现象会降低团队的工作绩效，同时也给团队中高绩效的成员造成绩效影响。为防止“搭便车”现象的发生，笔者提出以下建议：一是明确团队中成员分工，严格按照岗位说明书的要求进行工作。二是建立成员进出机制和双向选择机制。

4.激励机制应该作为规则固定下来。不应是一个口头式的、主观的方式，因为明确的东西本身就能够激励团队成员，而且作为规则沉淀下来的东西也可以经过实践考验，并为以后团队的激励提供最有效参考。

（作者单位：中核地矿科技集团有限公司）