陆柳卿

摘 要：进入新时代以来，民营企业面临着“市场的冰山、融资的高山、转型的火山”的三重压力，极大地限制着民营经济的发展。民营企业经营的目的是为了盈利，实现高质量增长，而若想具备强有力的竞争力，必须进行业财一体化转型，将业务、财务会计与管理流程有机融合，实现闭环管理。本文基于业财一体化背景，探讨民营企业财务管理转型必要性与挑战，为解决民营企业转型中的财务管理问题提供一定的思路。

关键词：业财一体化;民营企业;财务管理;转型路径

经过20多年的改革与发展，民营企业克服了基础薄弱和先天性不足等劣势，如今已成为国民经济的重要组成部分，更成为了国民经济中最为活跃的经济增长点。但传统管理模式下销售与财务体系之间流程化的协作方式已然不能适应前段业务的快速变化，其对于后端的财务管理体系的相应速度越来越高，因此业财一体化作为企业现代化财务管理模式，通过将业务管理与财务管理相融合的方式为企业提供准确的业务数据，加强业务反馈即时性，提高业务线索的可追溯性，大幅度减轻了财务人员的重复性劳动，对民营企业财务管理数字化转型具有重要意义。

一、业财一体化特征

业财一体化即业务财务一体化的简称，指的是企业在经营过程中将业务流程、财务会计流程与管理流程有机融合，使财务数据与业务模式融为一体，实现财务与业务的相互性、内部业务流程的标准化、数据共享化。首先，业财一体化的相互性特征指的是财务流程与业务流程有机融合之后，其呈现相互渗透、相互穿插、相互制衡的状态，而此时由于企业管理的标准性与唯一性，所以无论是业务数据还是财务数据都可为后期的数据分析，信息的沟通提供统一和可信赖的基础，大大提升了企业管理效率;其次，内部业务流程的标准化，我们可将也财一体化看作为企业内部管理模式，其利用业务和财务融合的方式来实施对企业财务进行管理，一方面能够促进企业产供销研等一系列活动设计的标准化流程的形成，同时依托ERP系统可有效避免业务数据造假与财务舞弊现象的出现，而业务成果数据可直接观测财务结果，由此为企业业务决策部署提供有效的数据支持，这无疑在最大限度地提升了内部业务流程的标准化与科学性;最后，业财一体化可实现企业数据的共享，实现协同上下游共同发展。通常来讲，企业管理流程会涉及到整个产业链上纵向价值共享者，而如果经销商或供应商能够实时看到订单信息、交付信息以及物流等各方面信息，那么必然会促进整个价值链的发展。

二、业财一体化背景下民营企业财务转型必要性

随着时代的进步，民营企业要想做大做强，在竞争激烈的市场上占一席之地，必须要优化和创新传统专业化分工合作模式，而从企业管理学角度来讲，需要“企业转型，财务先行”，利用新型的信息技术将财务职能从事务型转向战略型，结合自身条件构建业财一体化体系，已然是民营企业转型发展的必经之路。

1.业财一体是民营企业财务管理精细化的必然选择

财务管理精细化强调以“细”为基础，做到细致入微，对涉及的每个岗位每项业务都制定一套高适应性的工作流程与业务规范，同时要让财务管理的触角延伸到产供销等各个活动领域，通过发挥财务监督职能实现企业零死角管理。通常来讲，财务部门不为企业创造任何业务上的价值，但其根本上可为企业提供决策依据，民营企业的业财融合可实现“管理闭环”，即：实现战略、计划、预算、内控、绩效等各环节的业务和财务的全面管理，剔除传统各环节独立和脱节的现象。首先是数据闭环，通过业财一体信息化手段可打通业务和财务之间完整数据链条，能够支撑财务部门对日常业务数据的追溯与分析，进而实现全面管理的监控;其次是流程闭环，通过业财一体系统化手段可将整个业务流程固化，并具有很好的灵活性，从而实现各部门管理职能的联动效果，使得上下管理的标准化与规范化，也更能体现出财务管理的精细化;最后是绩效闭环，绩效作为财务管理的重要组成部分，决定着业务开展的效果。而业财一体化要求财务部分不仅要从单纯的成本控制出发，而要讲究企业投资效率的考核，以此为战略决策提供有效的数据支撑，因此业财一体化定是企业财务管理精细化的必然选择。

2.业财一体化是民营企业财务管理转型的必然趋势

数字化时代，互联网加速了信息的传播速度，一方面为消费者快速了解新产品提供極大的便利，另一方面产品的生命周期也被大大缩短了，而民营企业作为自负盈亏的组织，为了快速适应市场需求的变化，不得不重视一线销售的机动性，因此需要利用业财一体化优势给业务部门赋能，提供快速、便捷的产品盈利分析能力，打通财务与业务之间的壁垒，实现二者的高度融合，将财务核算由事后前置到事前、事中，将会计核算从事后静态处理发展为事中的动态处理，财务管理从静态管理转型为动态管理，财务监控从间歇性监控转变为持续性监控，排除传统企业财务数据的不及时、不连贯、不准确的问题，真正实现财务管理的转型，促进企业可持续发展。

三、业财一体化背景下民营企业财务管理面临的挑战

1.财务管理人员认识性不足，出现原则性问题

业财一体化可谓是每个财会人员努力的方向，但现阶段一体化并不是完全融合，即在该体系下应以财务会计为主体且仍要保持一定的独立性，目的是利用财务数据来促进业务发展。但现阶段对于财务人员来讲，对业财一体化的认识性不足，导致丧失原则，被业务规则所主导，这显然是有悖业财融合原则的，久而久之形成了以业务为主导的业财一体化体系，从而导致出现一些实际问题。例如发货与销售环节，一般业务系统都会将发货认作是销售，但是在财务会计原则中则是有着严格且复杂的判断标准，那么在业财一体化体系中若财会人员跟着业务将发货直接看成销售，那么定会产生“提前或推迟确认销售收入”的问题。例子也说明在该体系下业务系统可追随与财会系统的一致性，而财会系统不能放弃原则与业务系统保持一致。再者业财一体化体系下很可能出现财务舞弊行为，加入舞弊者故意在业务端填写错误数据或修改数据传输到财务系统，以此低价取得货物或截留销售款项，价值财务管理部分一味地相信业务数据，则可能导致舞弊行为长期不被发现，定然会造成长期的财务风险。因此，业财一体化在民营企业财务管理转型中有很多优势，但财务管理部门仍旧要坚持会计核算准则，不能屈就业务规则，更不能过分相信和依赖业务数据，由此业财一体化的价值才得以体现。

2.财务管理流程不完善，出现费用管理问题

业财一体化通常认为应站在财务角度来讲，财务主动与业务融合，而不是站在业务角度让业务部门主动来和财务融合，因此在企业销售业务过程中发生的费用控制管理方面存在诸多问题。第一，事前无计划，即：缺乏事前花费计划，事后缺少关联依据，导致在实际费用管控时存在大量重复性工作，效率明显较低。第二，费用控制执行难，即：有标准和制度但执行力较差，全面预算无法实现真正落地，表现为预算目标不明确而导致不能充分对执行结果进行有效评价与优化，预算管理水平有待提升。第三，审核流程复杂，即：费用的审批周期较长，员工存在填写不规范而出现返工，导致沟通成本较高以及将大部分精力放在了核验工作方面，这可能是由于高层管理者为了有效控制费用故意将费用审批流程增添了更多的审核标准，由此可能无法对业务人员形成有力的激励效果。第四，支付易出错，即：由于业财一体化需要依托ERP企业全面管理系统，实现信息共享和数据价值管理，但相关从业人员对其熟练度不够，加之手工输入的量较大，导致非常荣誉出现错误，出现资金出入很难精准追溯，且查找起来非常麻烦。第五，费用统计难度较大，即：通常费用统计的方法多是业务部门进行费用数据的上报，而财务人员负责实时统计，且多以上报数据为准，但这显然缺乏多维度统计，且手工报表存在滞后不及时现象。第六，记账工作比较繁琐，业财一体化要求财务部门将所有真实可靠的数据上报到系统中，加之企业对费用把控的力度较大，因此财务部近80%的工作都放在了记账上，无法抽出更多时间和精力确认账目数据来源的真实性，难以实现财务管理的真正价值。

3.财务管理人员从业素质滞后，无法适应业财一体化

马克思经济学理论中指出：“生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑”，《国富论》中第一章谈到生产力上的大改进，都是分工的结果，映射到企业当中则是每个部门的分工才能实现企业的正常运转，但业财一体化不仅要求的是分工明确，同时更要求的是业务和财务部门的协同作战。业财一体化是随着信息技术的发展而形成的，其要求以往的财务管理人员突破传统的从业理念，顺应时代的发展必须要转型。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确指出管理会计体系建设与人才培养的紧迫性与必要性，积极推动企业和其他单位跨级工作转型升级，进一步发挥会计工作在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理以及风险管理等各方面积极的职能作用。但就目前而言，民营企业的财务会计从业人员的综合素质并不高，其一，由于企业管理较为混乱，且没有完善的培训体系导致从业人员只掌握简单的费用统计、报账报税等简单工作，甚至会时常加班，极大地打击了从业人员转型的积极性。其二，管理者考虑成本问题决定不采取引进ERP系统，随便挑选价格低廉的SD，由此增加了财务人员的工作量，再者即便是采用了ERP系统，其他采销人员也持反对态度，因为这可能涉及到了他们无法获取一些灰色收益，由此财务和其他业务部门根本无法清楚地认识到业财一体化的优势，更不能从观念上改变对传统模式的执着。其三，由于财务管理人员缺乏对新体系的清楚认知，且不能得到相关的培训，导致在实际的管理工作中出现混乱，遇到棘手问题都抛给财务人员，决策上出现失误较多，久而久之财务人员必然会“绝望”，最终导致财务人员不能在此岗位上发挥有效的价值而选择跳槽，更无法形成业财一体化管理上的闭环。

4.内部控制流程标准化不足，跨部门协同处理风险较高

内控流程管理作为企业信息化建设重要组成部分，其涉及到企业的资金、采购、存货、销售、固定资产、无形资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、内部审计等各方面，良好的内控流程管理体系是企业可持续发展的必备利器。其一，对于民营企业业财一体化来讲，不仅需要各部门严格履行内控流程，更需要部门之间把握好独立工作和协同处理的力度。而目前民营企业由于缺乏精细化管理思想，虽然在部门建设上较为容易，通常以部门推动流程，而不是流程推动部门，这显然不符合企业经营规律。在具体的业财融合的实践中，一方面传统的财务管理模式难以满足现有业务的需求，仍旧保持传统的业务发生后的业务数据交由财务部门，而财务部门则是根据已产生的资料数据进行收入、收益等计算，这种事后处理显然不能起到业務过程中的监督作用，一旦出现问题则会互相指责、互相推卸责任，并不能实现业财融合的价值创造。其二，业财一体化强调各部门之间的协同处理，但基于上述各自为政、互相推诿的现象纵然无法真正地实现跨部门协作的效果。企业经营业务的发生不单单涉及到业务部门，而是涉及到企业的各个部门，如普通的销售业务必然涉及到采购、财务、销售部门，因此作为财务部门应及时进行经营活动分析，为业务部门提供有效的数据支持，从而有效地参与活动决策与风险的规避。但若各部门仍旧各自为政，只考虑自身的利益，不以全局为重，那么企业各部门之间的协作处理可谓是形同虚设，风险问题根本得不到整改和解决。其三，民营企业由于过于考虑成本问题，导致在信息化建设方面的缺失或不足，仍旧处于人工处理的模式，而由于信息不对称导致各部门之间的协调沟通的障碍较多，甚至为了自身的利益而在信息方面加以隐瞒和修饰，造成战略规划的不完整与沟通，增大企业的经营风险。

四、业财一体化背景下民营企业财务管理对策

1.深入分析业财重点环节，精准把握业财一体化切入点

对于现代化民营企业而言，内部需要具备统一的思想和目标方可推动业财一体化的实施，而不同企业在经营管理与业务活动等各方面存在一定的差异性和特殊性，对于业财一体化开展成功的企业不能完全照搬或套用其模式和经验，而需要深入分析自身业务和财务的重点环节的优劣势，精准把握业财一体化开展的切入点。因此，在进行业财一体化模式开展过程中，需将本企业的发展目标、战略规划、经营现状等充分纳入分析与考虑范围之内，依据循序渐进的原则，逐一进行业务活动和财务管理工作的融合。通常来讲，企业在进行业财一体化实施过程中，可将财务数据分析、成本控制以及全面预算等环节作为重点环节，通过对关键环节的深入分析，对业财一体化所暴露的突出性问题进行阶段性总结，进而完善业财融合策略，不断从企业目标、环境、成效方面推动财务管理模式的转型与发展，不断促进企业管理水平提升，促进企业效益高质量增长。

2.落实业财人员培训活动，提升业财一体化实施效率

完善的培训体系一方面可让员工增加对业务知识的深入了解，增加其专业性，另一方面是常用的激励手段，可激发员工处理日常业务的积极性，提升企业管理效率。因此，民营企业应在基础薄弱和先天性不足等劣势的基础上构建完善的培训体系，对于财务人员来讲，虽然具备了丰富的财务专业知识，但对于业财一体化这种新态势不太明确，由此企业可针对性地进行相关课程的讲解，让财务人员知晓该体系的主体是谁，其优势如何，目的是让其转变传统的财务管理思维与思想，更快地适应业财一体化模式。对于业务人员来讲，其与财务人员相反，并不具备基础财务知识或者说很少，因此在业财融合推行过程中，需要利用其优势和利益来引导业务人员积极参与，通过落实完善的培训机制，促使业务人员增加对业财一体化的重视程度、了解程度以及参与意识，能够在掌握基本财务知识的基础上，灵活运用税收优惠、折扣等销售促进手段。当然在具体的培训过程中，需充分考虑到业务人员的接受能力，合理的设计和实施培训内容，可多增加具体的案例穿插在理论知识的讲解中，以促进其更充分地理解业财一体化模式对企业和自身的利益，提升培训效果。由此通过完善业财一体化课程的设计，严格落实培训活动的执行，即可有效降低财务人员的工作量，提升业务处理效率，业财一体化的进程才能快速发展，企业也可早日受益。

3.重新梳理与完善内控流程，加快业财一体化价值发挥

业财一体化要以价值为导向，全面贯穿到企业各项经营活动中，细化处理企业发展战略规划，通过不断挖掘企业价值潜力，深入融合内外部信息，重構财务作业流程，完善内控制度。第一，辞旧迎新，企业应进行输入环节的优化，剔除掉传统的原始凭证的形成与保存的复杂环节，通过应用信息技术直接生成电子会计凭证，同时灵活与科学的对接其他不同系统，促使其在ERP系统中能够实现各项数据信息高效运行。第二，新旧交替，要求企业在实施业财一体化过程中必须重新梳理自身的业务流程，取消财务报表的编制环节，对财务部门的诉求进行充分考虑，从而设计固定的信息模板，减少工作量，提升工作效率。由此财务部只需要对内部信息按照模板进行加工与输入，形成清晰的电子财务报表。第三，企业必须进行输出环节的优化与完善，进行客户界面的重新构建，以提升业务部门获取重要数据信息的便利性，从而高质量地做出业务决策，及时解决企业突出问题。此外，必须紧密对接企业内部的各个环节，形成良好的闭环系统，打破业务与财务之间的壁垒，促使二者在流程上的充分融合。

4.构建财务信息共享平台，提升业财一体化执行力

财务信息共享指的是企业依托信息技术，以财务和业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户号提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业搭建财务信息共享平台一方面可提升财务管理能力，有利于业财一体化，另一方面可实现业务部门和财务部门之间的平衡，既可以保证财务对业务方面数据的支持，也可强化人员管理水平。因此在初期建设时对数据的颗粒度要求较高，企业相关管理人员要保证数据的完整收集与留存，确保数据颗粒度的足够细致。同时可利用大数据技术构建科学的、有效的信息共享与沟通平台，保障财务信息与其业务信息传递的快速性与准确性。此外，构建财务信息共享平台的目的不仅是推动业财一体化模式的实施，提高财务数据的准确性与业务部门决策的精准性，更重要的是可有效避免两个部门之间的沟通障碍，实现业务工作与财务工作的无缝对接，让业财一体化模式为企业可持续发展打好坚实的基础，发挥更大的价值。

五、结语

综上所述，业财一体化作为新时代信息技术发展的结晶，对于民营企业的发展具有重要作用，本文基于业财一体化特征的基础上，首先，分析了当前环境下业财一体化对于民营企业的重要性，其次，深入分析了当前企业开展业财一体化过程中所面临的挑战与问题，最后，建议财务管理人员应站在业务的角度看财务等相关建议，对民营企业更好地利用和实施业财一体化具有一定的借鉴意义。此外，如果民营企业要想在当今竞争激烈的大背景下脱颖而出，必须要依托信息技术将财务与业务融合，实现企业内部资源配置最优化，通过提升财务工作的智能化与数字化来构建一个完整、系统、智能的财务管理模式，助力企业实现高质量发展。

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