唐燕　颜猛　李子木

【摘  要】“零缺陷”管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，在第一次时就把事情做对，并向着高质量标准的目标而奋斗，而高质量永远是制造业公司最看重的一项指标。论文以常州一家车灯制造公司为例，就其如何用“‘零缺陷质量管理”提高产品质量与用户满意度进行了思考与实践。同时结合此公司自主创建的“零缺陷”质量文化变革方案，详细阐述了PONC管理模式在设计开发中的应用，并将其融入原有的企业文化，探索了一条属于他们的“零缺陷”质量变革之路，进而将“零缺陷”质量文化管理推向整个制造业生产公司。

【关键词】零缺陷;质量管理;PONC管理模式;企业文化

【中图分类号】F425                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）05-0124-03

1 引言

“零缺陷”又称“无缺点”，是指做事情、完成工作等符合客户的需求。在整个工作的过程中需要我们第一次就把它做好，这就需要我们在做事情之前就把要做的工作考虑好，做到事前预防，过程中控制。在车灯的生产制作过程中，如果在中间环节或者最后环节发现问题，那么损失也是巨大的，因此仅仅控制车灯的制造过程是不够的，还需要在车灯件的生产过程中融入“‘零缺陷质量管理”的内涵，从源头上控制产品的质量，争取第一次就把产品做好，使客户满意。正是如此，这家车灯制造公司开展了一场“零缺陷”质量文化变革实践探索。

2 “零缺陷”思想的提出

“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比在20世纪60年代初提出了“零缺陷”思想，并在美国推行“零缺陷”运动。他曾经提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。因为在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，但在这之后，他可以通过自己的努力，奋起直追，多进对方几个球。而芭蕾舞演员一旦上台就是要为观众呈现一场完美无瑕的演出，因此芭蕾舞在演出前每个细节都经过精心筹划。芭蕾舞演员追求的是一种“零缺陷”的完美境界，一旦出错，就会影响整个舞蹈的美感。审视我们的日常管理工作，我们的员工、管理层可能更像曲棍球员，在整个工作的过程中就像在不停地到处巡逻，查找、发现和解决发生的问题。相反，很少有像芭蕾舞型的人员，专注地向着既定的目标迈进，不受意外的干扰，从源头发现问题，斩草除根，不留后患。因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系标准，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。曾经“零缺陷”的思想在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平。

3 车灯制造公司“零缺陷质量文化变革”实践应用

该车灯制造公司成立“零缺陷”质量文化变革小组，制定“零缺陷质量文化变革”方案，并将其分为3个阶段来完成：首先第一阶段转变思维，树立“‘零缺陷质量管理”观念;接着第二阶段，转变角色落实行动，推进PONC管理模式，开展系统预防;最后第三阶段，行为转化为习惯，将“零缺陷”融入企业文化之中。为了更好地推进各个阶段的任务完成，公司于2021年2月邀请克劳士比（中国）学院杨钢院长与公司全体中高层进行“零缺陷”质量文化变革研讨;2021年3月发布了《零缺陷质量文化倡议书》，以明确变革目标，层层承诺，引导公司进入变革浪潮，实现星宇梦;2021年4月，发布《零缺陷质量文化变革指南》指导变革各阶段任务，明确项目组责任，为“零缺陷”变革指引方向;2021年6月，发布《零缺陷质量文化激励政策》，鼓励全员积极参与零缺陷质量文化變革，激励在变革活动中表现突出的个人及团队。

3.1 树立“‘零缺陷质量管理”观念

“零缺陷”质量文化变革项目组形象地将转变思维阶段比喻为“松土”阶段，在这个阶段中，主要以星宇原有的“家”文化为基础，通过对中高层“‘零缺陷质量管理”观念的深化、6M团队能力的培养、部门二级推进师培养、全员培训四大任务培植“零缺陷”土壤和种子。

公司的管理层，以往习惯于告诉员工不能做什么，给他们制定很多的规矩，现在希望通过“零缺陷”质量文化变革活动，进一步提升管理工作质量，转变角色，换位思考，把更多的“不能做什么”变为“怎样做”。公司的员工，以往都习惯于被动接受工作或任务，领导要求怎么做，就怎么做，现在希望的是通过“零缺陷”质量文化变革活动，让全员转变思维，树立“第一次把事情做对”的理念，变被动为主动。

为了更好地树立“‘零缺陷质量管理”的观念，公司组织策划多场公司级活动：“零缺陷”知识有奖竞答、践行案例表彰、“零缺陷”演讲比赛、工厂情景剧巡演——“我身边的榜样”等一系列活动，让员工在活动中感悟“‘零缺陷质量管理”理念，从而将其更好地融入工作中去。

3.2 推行PONC管理模式

PONC是指不符合要求的代价。对于每一件第一次没有做对，或者不符合要求的工作，都需修改或者重新再做，这都会造成各方资源的浪费。PONC模式如图1所示。

PONC是一种催化剂，识别出了PONC，了解了其产生的代价，可以使各部门及管理层充分意识到目前的状况，因此公司“零缺陷”质量文化变革项目组制定了详细的“零缺陷”PONC实施指南，以指导公司“零缺陷”质量文化变革PONC项目工作的开展实施，并且通过持续改善，提升事前预防能力，树立一次做对的“零缺陷”思想。同时由二级推进团队组织并推动部门PONC项目工作开展实施;财务部公布PONC报表的计算及数据;各部门负责PONC课题选定、数据收集、统计分析、沟通交流、制定消减计划等工作。此公司整个PONC实施步骤如图2所示。

第一，PONC确定范围。指在价值识别的工作中，每个部门、班组通过识别能够为客户提供价值时的核心业务，所说的“范围”就是指这些业务所在的过程。

第二，识别科目。PONC科目识别时，需要围绕业务流程寻找不符合要求、目标的问题，同时需要利用过程模式作业表进行分析（见图3）。

把以上识别出来的问题、项目内容归类总结成熟悉的名称，必要时予以定义，即PONC科目识别;每一个层级的负责人应先确定本组织的主要PONC项，聚焦于关键的少数的PONC项，一般情况下选择各部门内损失排名靠前即损失较大的项目;项目组负责组织并识别一级PONC科目，二级推进师负责组织并识别二级、三级PONC科目。

第三，PONC计算方式。常州星宇车灯利用以下5种计算方法进行PONC计算（见表1）：

①薪资法：指人工工时损失的代价，时间乘以单位时间的薪资。②劳动资源量法：指大型项目所消耗的人力资源的总和。③单价法：指计件费用，数量乘以单位数量的平均成本。④理想偏差法：通过理论与实际的比对分析，预估项目成本。⑤会计法：由财务部提供数据，从财务相关报表中找出不符合要求的代价费用。

第四，收集与分析。PONC值的计算需要完全基于日常运营的相关基础数据，各部门负责在工作中对数据进行准确记录，不能事后记录。

针对PONC科目，每个部门及二级推进团队需制定对应的PONC记录清单，员工依据表单要求，当班、当日进行详细记录和计算;每个部门的PONC科目数据，每月需按时提交并进行整理分析并提交分析结果;统计分析工作依据实际需求进行分类;通过PONC统计分析，对问题进行优先排序，便于管理人员聚焦关键问题;二级推进团队负责制作PONC报表、报告;项目组负责统筹PONC报表的执行情况。

第五，沟通与交流。通过学习PONC工具及计算方法，对个人工作中产生的第一次没做对的问题用金钱进行计算，使他们明白不符合要求的代价就是浪费资源;各部门管理人员在日常工作中应基于相关数据运营数据或基于PONC改善程度进行有效决策;中高层管理人员在汇报工作、年度总结报告时，须通过PONC值量化。

第六，消减计划。针对自身或他人产生的PONC损失，制定相应的工作、改善计划，避免问题重复发生，从根本原因上解决问题。首先，通过PONC数据统计分析，依据报表或报告确定问题，拟定初步补救措施;其次，利用多种分析工具，全面准确地分析问题产生的原因，并根据分析结果制定最终消减计划;最后，对改进措施进行效果评估，并制定相对应的预防措施。

3.3 “零缺陷”质量文化变革激励，助力转化企业文化

为了鼓励公司全员积极参与“零缺陷”质量文化变革，营造活跃的“零缺陷”质量文化变革氛围，公司设立“零缺陷”质量文化变革激励政策及变革基金500万元，以激励在变革活动中表现突出的个人及团队。

每个部门明确激励责任，主动开展“零缺陷”理论学习，宣传并做到全员了解“零缺陷”。变革项目组负责及时更新、修订以及解释激励政策，引导各部门主动开展“零缺陷”质量文化变革活动。财务部负责“零缺陷”质量文化变革基金的财务管理。各部门通过培训、宣传等方式使全员了解“零缺陷”思想;策划活动方案符合“零缺陷”思想;利用部门多媒体资源及时宣传先进个人、团队的践行案例。

每个部门每月申报公司级先进个人、团队，并提供相关材料。项目組收到申报后及时衡量，确定激励名单并组织在公司月度会议上发放。财务部根据项目组确认的申请发放激励基金。

公司正在逐步形成一套完整的“零缺陷”质量管理体系，将其融入公司原有的“家”文化，打造属于其特有的“零缺陷”企业新文化。在变革过程中公司管理层以身作则并实施领导;用沟通的方法解释品质活动和成果;用培训方法传输品质知识和技能;用过渡管理法激发与落实变革;用品质工具创造共同的品质语言;用表彰和激励法强化品质的应用，充分落实“零缺陷”质量变革。

4 车灯制造公司“零缺陷”质量文化变革实施效果

公司经过一年多的“零缺陷”质量文化变革的开展，目前已经完成变革的前两个阶段，初步形成了以PONC为主要管理模式的质量管理方法，并取得相关成效。在整个“零缺陷”质量文化变革过程中，公司管理层亲身参与，引领员工开展“零缺陷”质量变革活动，提升全员的质量意识，公司主要产品直通率提升明显。

5 结论

“零缺陷”是第一次就把事情做好，它不是一种激励方法，而是一种工作标准。在产品生产的过程中，要坚守质量标准，推行“零缺陷”质量管理机制，增强“零缺陷”观念，才能更好地满足市场需求，提升顾客的满意度。在进行质量变革时要找准方向，正如公司借助PONC管理模式来推动企业的“零缺陷”质量管理变革，查找生产中存在的风险点，从源头看问题，并做到有效的整改，以此提高产品质量。同时将“零缺陷”管理融入原有的企业文化，通过营造“零缺陷”文化氛围，优化管理方式，不断增强公司的核心竞争力，进而将“零缺陷”管理创造性应用到制造业中，并获得理想成果。

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【作者简介】唐燕（1981-），女，江苏南京人，从事安全管理、安全技术、企业管理、知识产权管理研究。