陈文霞

（华夏银行广州分行，广东 广州 510000）

一、前言

在新冠肺炎疫情的影响下，中小商业银行业在经营业绩、业务模式、风控管理等方面遭遇前所未有的压力，净利润出现大幅收缩，净息差大幅收窄，资金端成本居高不下，资产端利率下行趋势越来越明显。银行间竞争不断加剧，大银行在科技、人员、资源等方面都具有绝对优势，产品服务的差异化是中小银行在激烈竞争中占据一席之地的关键因素。对公业务是银行的主要核心业务，是银行做大做强的重要支撑；对公客户经理是银行开展对公业务的骨干力量，是银行与客户沟通的桥梁，也是银行业之间人才竞争的核心人才资源。因此，打造一支专业化、综合服务能力强的对公客户经理专业化团队，是对公业务发展中首要关键因素。为充分调动、激发对公客户经理的工作积极性，搭建一套行之有效的绩效评价体系，根据评价结果配置具有竞争力的薪酬体系是实现对公客户经理专业化、更好地服务客户的前提以及必要条件。

二、商业银行实施绩效评价的常见方法

绩效评价最早起源于英国的文官制度，经过两个多世纪的发展与实践，被商界和学界普遍讨论与应用的绩效评价体系主要有：关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）等。目前，我国商业银行普遍采用的有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）。

1.关键绩效指标法

关键绩效指标法（KPI）是绩效评价的一种基本方法，是通过对组织内流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。……