刘文路，叶 炜，王 新，陈悦华

(1.中信建筑设计研究总院有限公司，武汉 430014；2.武汉大学 土木建筑工程学院，武汉 430072)

大型建筑，尤其是创意主导型建筑，往往成为城市印象的艺术品，建筑师是创造艺术的真正主体，建筑师拥有建筑工程建设管理的决策权对建筑项目的高质量建设具有非常重要的意义。随着我国新型城镇化建设的加速推进，建筑的品质要求更加精益求精。在建筑师负责制管理模式下，建筑师依靠其自身的建筑艺术方面的专业设计水平，不断推动优秀建筑的设计和建造[1]。欧美等国家一直执行建筑师主导的建设模式，强调建筑师的重要作用。我国正在推动工程建设组织模式的深化改革。国内的EPC模式主要是以施工单位来牵头的，一些项目管理模式存在过程管理碎片化等问题[2]，各阶段之间管理常常存在脱节现象，从而导致信息传递的损失。基于建筑师负责制的EPC工程总承包管理新模式，能增强企业核心竞争力，提升建筑设计供给体系质量和建筑设计品质，从而使“中国设计”走出去，满足“一带一路”国际合作的战略需要。

如何将建筑的艺术效果完美呈现，有效确保建筑工程的建设质量，如何更科学地提高大型复杂建筑工程的建设综合效益，这是亟待我们去研究并解决的问题。执行建筑师负责制与创意主导EPC进行创新融合是一个非常好的趋势[3]。科学地整合资源，构建全过程、一体化的管理服务咨询体系是实现这一目标的重要路径。

一、执行建筑师负责制与EPC工程总承包模式融合的意义

(一)设计与施工全过程的融合使EPC模式在大型复杂项目质量管理上优势突出

大型复杂项目具有建设周期长、内容复杂等难点，参与单位多，易发生设计与施工的脱节等问题。“EPC”模式作为设计-建造一体化管理方式，在采用此类模式时，总承包商根据合同要求为业主提供包括项目融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。一个总承包商对整个项目负责，可避免设计和施工的对立与矛盾，并减少项目的成本和工期；尤其是在选定承包商时，可充分突出建筑师的价值，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主获得高质量的工程项目。课题组认为，设计主导的EPC管理团队建立的项目管理组织更有优越性，能在项目管理上体现制度优势[4]。

(二)执行建筑师负责制在EPC项目质量整合管理中体现了关键价值

1.创意指导型建筑项目，其艺术效果的完整呈现是工程建设质量的决定因素，建筑师的决策权是项目成败的关键。设计新颖，造型复杂的建筑是精彩的，但会给施工带来难度，往往被施工方提出所谓“合理化”的修改意见，有些项目甚至被改得面目全非，最终破坏了项目的功能与质量。坚持原设计正确理念与设计原则是确保质量的重要方向，只有设计人员，特别是洞察建筑的建筑师才能真正做到“不忘初心”，确保施工过程中不走样。因此，执行建筑师负责制让建筑师拥有必要的决策权，这样才能实现对建筑项目拓展前期的策划工作及后期的深化，真正有利于建筑工程质量的控制。

2.传统的限额设计等设计管理方法往往强调了管理工作的专业分工与分解，但建筑整体功能的全面实现的核心是各部门、各阶段、各环节的科学整合。项目建设过程也是同样道理，即整合活动的难度与价值大于分解活动。应通过优化方案设计，解决整合管理中遇到的问题。

3.建筑师负责制将设计单位的权利与责任融合为一体，以实现项目质量的全寿命周期的建设与管理，建筑师的重要作用是把建筑的功能最终整合、体现在一起[5]。建筑师负责整个建筑工程的管理、组织与顶层设计，并以建筑功能的实现作为目标与纽带，将项目建设过程整合在一起。在建筑师负责制中，尽管建筑师与其他专业人员合作，并领导、组织和协调各个建筑设计师、建筑专家等为建筑工程所提供的各设计理念，能从管理的角度执行建筑师的职责，由于深刻理解建筑的功能要求，会有效克服设计环节与施工环节的各种脱节问题。

4.执行建筑师负责制体现了管理前置与顶层设计的先进理念，能充分发挥建筑师的价值创新和创意指导。设计单位基于BIM等数字化新技术的应用，优化相关的设计管理过程，BIM技术贯穿项目的规划决策、设计、施工、采购等建设全过程，并通过可视化的方案模拟优化全过程咨询。可以利用数字孪生等技术，在规划与设计阶段，对后续施工阶段可能出现的问题，提前进行考虑与处置，进行了主动控制，从而实现前置管理。建筑师所在的设计单位处于建筑工程建设产业链的前端，工程项目管理应该从全寿命周期的角度展开管理与控制，以设计单位作为主导的EPC项目管理团队，可充分拓展建筑项目前期策划与后期的深化，并且有效地将设计建设全过程进行了整合，能实现对项目的主动控制，有效降低项目的风险，提高项目的建设效益，从而高水平呈现建筑的艺术效果[6-7]。

二、基于建筑师负责制的EPC项目管理模式的多维度融合管理机理

(一)基于系统整合效应的项目融合机理

1.项目融合模式获取管理优势的路径与机理

(1)融合模式可提高异质性资源的共享效益。企业往往存在某些资源的瓶颈，在项目上也是如此，通过融合的方式，可以充分利用相关资源并弥补资源的不足，对资源的使用界限扩大了。尤其是互补性的资源，不仅可以获得规模经济、协调效应，而且可以用来发展新资源、新技术，获取新的竞争优势。互补性的资源融合是可以获得双倍以上的效益的，一方可能会为拥有大量的资源存在付出成本，另一方因为缺少资源而付出成本。一旦使二者融合，输出与输入便均可产生巨大的效益，宏观上看，相当于双倍的乘数效益。这是企业一体化增长战略模式在建筑行业的一种应用。

(2)融合机制提高了系统整体运作的高效性。成功的融合，克服了碎片化的弊端，其整体优势大于成员优势的简单相加，即“1+1≥2”。因为融合会提高合作的效益，重新拥有更优秀的资源，共享设计、生产的高价值信息，以及某种程度的耦合效应，均能产生单个企业无法做到的竞争优势和效果。

(3)融合平台的利他性产出持续的生态效益。在融合模式下，各方要履行一些义务，进行一些利他性的活动。虽然利他性活动是非盈利的，但是会给系统营造非常良好的润滑性的氛围，共同的长期坚持会使整个价值链的价值达到最大，则每一个价值链也会反馈获得最大的利益。融合模式会形成价值共生的良好生态效应，长期效益非常巨大。

2.与项目管理过程的深度融合可使建筑师的思想成为项目可执行的战略目标

价值链是一系列联系完成的活动，是原材料经过设计、生产、加工转换成最终产品并不断实现价值增值的过程。对建筑工程建设项目而言，建筑师的角色特别关键。从一些大师的成果实施过程中可以体会到建筑师是实现建筑产品增值的灵魂人物。在深度融合模式下，建筑师的设计理念统一了全体项目关系人的思想，建筑师的优质工作具有“点石成金”的效果，可以指导相关专业部门，把砂、石、水泥、钢材等建筑材料在高质量的建造过程中实现增值，变成高价值的建筑艺术品。

3.基于控制点与控制域的有效管控以实现建筑师负责制下项目实施过程与内容的融合

从纵向上看，一项大型项目的实施过程，经历了“建筑师艺术创意的凝练→方案设计→分解为各专业的设计→专业采购与施工→竣工→融合为建筑产品的整体效用”等一系列过程。其中的分解节点与融合节点是关键的控制点，相当于“入口”和“出口”，二者之间的范围的过程与内容为关键的控制域。科学地分解是关键，分解后经过建设最终能整合起来尤其关键。相关控制点与控制域如图1所示。

图1 基于控制点与控制域的有效管控实现建筑师负责制下项目实施过程与内容的融合

融合过程中，建筑师将设计理念中的美学理念、信息、知识等异质资源进行分享，并共享材料供应单位、施工单位的互补知识与信息。在专业化的项目管理过程中产生耦合，并始终在关键的控制点以建筑师的专业理念为原则，让每一个建设管理过程因科技含量、技术含量、艺术含量的合理增长而产生增值。

(二)基于建筑师负责制的知识价值链的多维度融合与优化

1.基于建筑师负责制的项目管理过程从技术与管理的维度进行一次融合。工程项目建设的纵向过程属于价值链的增值与演进的过程，包括主要价值活动与基础支撑两方面。在综合管理过程中，会形成多维融合的过程。

2.执行建筑师负责制，设计单位实现了产业链的多向一体化，对建筑产业链的贡献是多维度的。设计单位以多角色的融合式运行，是建筑师践行全程咨询的必要路径。创新模式的实践深化了投融资体制的改革，从而提高投资效益、工程建设质量与运营效益。通过EPC总承包模式，设计部门在建筑产业链上，实现了前向一体化及后向一体化，通过设计部门的有关人员在项目建设各个环节中承担核心的管理作用来实现全过程咨询的活动，并使各部门之间形成良好的多维度价值共生效应。

3.通过互补式的激励机制激活与优化建筑师主导的EPC项目质量融合管理模式。在EPC工程总承包项目整个生命周期内，与建筑师负责制的主要内容高度契合，在解决两种管理模式彼此冲突的同时，引入质量管控的基本方法。在质量规划阶段、事中质量控制阶段、事后质量控制阶段，使EPC项目的质量在每个阶段得到保证，确保最终的工程质量充分满足业主要求[8]。构建新的融合管理模式，会构建一个各方互补式的新组织，该组织通过强调专业分工，并以投资比例或劳动活动等价值创造的指标为激励机制[9]。在新模式构建的过程中，个体的积极性也会在“共同体的氛围下”充分激活起来，以实现价值链的持续增值。因此会建成为一个更优化的新的管理系统。这是一种整合式、全过程、多层次确定并构建系统的方法，其结合知识价值链的多维度动态融合管理模式如图2所示。

图2 基于建筑师负责制的知识价值链的融合与优化机理图

三、基于建筑师负责制的EPC项目质量融合管理新体系的构建

(一)建筑师负责制下EPC项目管理的过程控制

上述管理模式的关键一点是设立以资深建筑师为核心的总工办，总工办以建筑整体质量实现的前提下，开展融合管理工作并注重管理活动的前置。总工办有权代表业主组织重大技术方案评审会，并在技术上进行整合和优化；总工办有权代表业主对重大变更进行审核，综合质量、进度及造价对变更进行认定并提出合理建议。

1.设计与施工配合管理。督促方案设计、初步设计、施工图技术设计等相关服务的实现。一般情况下，需要对幕墙、装饰、景观、照明等进行统筹和专项设计，并进一步核查承包商已经完成并确定好的施工图设计方案。通常，施工图技术设计需要重点把握建筑的使用效能、品质价值等进行设计；管理过程注重设计施工一体化功能。

2.设计与采购配合管理。负责审核设备、材料技术参数及技术规格书，对制造厂(商)的报价提出技术评价意见，帮助采购部门抉择；及时对采购部门反馈回的设备及材料厂(商)提供的技术参数或图纸进行确认。

3.设计与试运行配合管理。审核试运行操作原则和要求，协调解决试运行过程中发现有关设计问题。

4.设计与工程验收配合管理。总工办及管理部代理建设单位对总承包商、分包商、供应商和指定服务商履行监管职责，监督工程建设项目按照设计文件要求进行。

(二)基于建筑师负责制的EPC项目质量管理体系的构建

基于建筑师负责制的EPC项目部层次性构架以及基于设计主导的总工办的多维融合的管理模式如图3所示，总工办处于关键的核心位置。

图3 建筑师负责制与EPC工程总承包模式质量融合管理模式图

在基于建筑师负责制的EPC项目构架中，项目业主委托项目经理，项总工下设项目总工办与项目管理部。前者主要从技术上综合管理项目的质量、进度、造价及可实施性。后者则分别由设计经理、试运行经理、采购经理、安全工程师、进度控制工程师、文件管理工程师等进行现场管理，协调管理项目的质量、进度、造价及可实施性。基于建筑师负责制的总工办的目标、职责和权限包括如下几个方面：

1.总工办建筑师负责制目标。落实执行建筑师负责制，对项目全寿命周期全面参与，有效管理，保证项目的功能及品质，满足项目的质量、进度、造价及可实施性。

2.总工办建筑师职责。代表业主对工程总承包项目进行技术管理，协助解决建设工程实施过程中的技术难题，对其实施过程中策划、组织等相关环节提出参考建议及问题解决对策。

3.总工办建筑师权限。可通过按照相关规定运用工程项目中的相关资源，并且能够处理相关项目工程的内外事务，同时也能获取相关部门对其的支持与帮助等。

基于建筑师负责制的EPC项目中，项目的进度管理，质量管理和造价管理，都是由执行建筑师团队统筹管理，建筑师发挥着决定性作用。一体化的管理使得每个部门的管理更加协同高效、及时，在新的管理模式中，执行建筑师团队能最大限度地让所建EPC项目整合实现建设工期最短、造价最省、工程质量最高的目的。

研究团队基于相关理论与项目的实践分析，制定了《国家网络安全人才与创新基地一期工程执行建筑师制度》，通过制度建设构建网安基地一期工程创意主导型EPC项目管理框架。

(三)基于建筑师负责制的项目管理融合治理创新

建筑师团队深度融入工程项目建设全过程的管理工作，以项目建设的全过程的视角来组织设计管理工作，加强技术、经济和艺术的融合，让设计人员充分沟通，强化信息共享，并将设计意图利用数字化新技术充分传达到各相关部门。其主要包括以下方面：

1.多维融合、项目治理过程的优化，基于项目团队构建优化项目管理制度，依靠专家分析、研究，建立相关管理制度；

2.基于项目全寿命的设计管理赋能项目的全过程咨询与管理；

3.通过项目治理来构建新模式，以EPC的管理模式为底图，以建筑师负责制为纽带，以对项目品质的贡献为指标，对管理模式进行优化、创新与改革；

4.深度融合全过程咨询，科学设置总工办，并科学统领全过程的项目建设管理，设计部门以资深的建筑师结合其他专业经验丰富的管理和技术人员，设立了一个核心的全局管理与决策部门，践行了项目管理模式的优化与改革，并把设计院的相关工作深度融合到项目的建设的全过程中。

设计主导，高效全过程咨询实施路径的管理模式具体的融合流程图如图4所示。由于设计主导的优势以及数字化BIM(Building Information Modeling)技术的应用，管理团队可在图4中的项目策划、设计、采购、施工等关键节点实施管理前置，主动式控制，为下一阶段的工作提前把问题解决，达到“胜兵先胜”的预警式管控的境界。

图4 结合BIM高效全过咨询实施路径的融合管理模式图

四、武汉网安基地一期工程执行建筑师负责制融合型新管理模式实践

(一)项目的特点与挑战

中央网信办重点工程——国家网络安全人才与创新基地，位于武汉市东西湖区金银湖西北部。项目占地约3.8平方公里，由网络安全学院、网络安全人才培训中心、展示中心、信息科技楼、图书馆、体育馆、学生宿舍、国际人才公寓等组成，总建筑面积69万平方米。区域市政基础设施包括11公里城市道路、3公里综合管廊、133公顷公共景观双绿化工程。总投资为101亿元。项目采用“PPP+EPC+基金”新模式，由中信工程牵头PPP联合体负责组织实施，2017年5月启动策划，8月开工建设，2019年7月展示中心竣工投入使用，9月培训中心一期竣工投入使用，10月区域道路和综合管廊竣工，12月网安学院竣工交付、市政设计及绿化景观基本完成。项目从策划到竣工交付使用仅2年半时间，项目建设品质以及经济、社会、生态效益都得到中央网信办、湖北省、武汉市主要领导的高度评价。其中网安项目的展示中心为展览型建筑，采用钢筋混凝土框架结构形式，屋顶构架为钢结构，采用单层曲面网壳结构形式。其设计与建造过程均充分体现了执行建筑师负责制的创新实践。

(二)建筑师负责制在EPC项目质量管理的模式创新

为了优质高效地建设武汉网安项目，中信工程大胆改革，创新性地采取了整合式建设管理的新模式，展开了包括设计方参与投资等一系列探索，有关要点如下(相关建设管理模式框架见图5所示)：

图5 融合式网安工程建设管理的新模式

1.合作期：15年(3年建设期+12年运营维护期)；

2.回报方式：可行性缺口补助；

3.建设模式：BOT运作方式，PPP+EPC+基金；

4.介入阶段：从项目策划到运营移交项目全过程服务；

5.采购模式：竞争性磋商；

6.项目公司：社会资本占股100%，政府代表占股0%；

网安项目构建了强强联合的高效联合体，基于优势确定分工。基于价值创造的细化，并突出优势的互补，构建了中信工程牵头的联合体(如图6所示)，其扁平化的模式提高了决策管理的效益。

图6 优势互补的联合体成员

在EPC合同的框架下，以价值共生的理论来激活联合体的价值，通过角色的交叉融合，基于合同与项目治理的理论和方法，优化了项目管理模式。新模式下的信息共享效益的提高促进了决策效益，进而促进了项目联合体的管理效益[10]。

(三)建筑师负责制融合EPC模式构建项目管理的强大合力，高质量完成了武汉网安项目

目前，在民用建筑物中，建筑师负责制的实现形式是与全过程咨询相结合，“全过程咨询”是业务形式，“建筑师负责制”是高质量实现全过程咨询的制度保障，这样才能保证建筑工程领域的高质量发展。网安项目就是采用了这种新颖的管理模式。为实现国家网络安全人才与创新基地一期工程的高品质建设，该项目在建设模式等方面进行多项的创新。

1.以制度优化建设为导向，编制了项目的重要指导文件《执行建筑师制度》，以制度形式明确执行建筑师为管理的核心

为贯彻落实中央城市工作会议精神和《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)、《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规〔2019〕515号)等相关要求，为实现国家网络安全人才与创新基地一期工程的高品质建设，在国家网络安全人才与创新基地一期工程EPC项目中编制、试行执行建筑师制度。

制度规定，执行建筑师是创意主导型EPC项目的技术总负责和质量总监理，执行建筑师由设计总建筑师担任，既是PPP公司的总建筑师，也是EPC项目部的总建筑师。执行建筑师团队由项目设计总负责人、分负责人以及主要设计人员组成，由设计总建筑师领衔，负责对项目全过程进行技术管理，从品质上进行质量控制。总工办由执行建筑师团队组成。该制度突出总工办的在全过程咨询与管理的核心管理作用，构建了科学决策的核心机构，形成一个价值共生的管理体系。在此基础上，通过科学的管理实现资源的优化再配置，使项目增值。

2.根据项目管理的理论，构建执行建筑师制度创意主导型EPC新模式

国家网络安全人才与创新基地一期工程EPC项目中执行建筑师制度。在2017年项目成立之初，执行建筑师团队就开始工作。2019年4月，中信工程正式发布《执行建筑师制度》。其创意主导型EPC项目管理组织融合模式框图如图7所示，根据创意主导型EPC项目的特点，执行建筑师为项目技术总负责和质量总监理，执行建筑师团队负责一系列的管理工作：参与前期方案策划并对设计进行全方位管理；报批报审工作中负责技术沟通与对接，解决审批方提出的技术问题；在项目实施过程中主导项目工程技术标准、主要建筑材料选取等重大事项的决策，负责对影响设计品质的节点、重要工序、样板段进行验收；通过参与采购管理，提供满足项目要求的技术规格书和材料设备的对照样本，在投资范围内控制项目质量、品质、设计效果的实现；积极推动智能建造平台在网安基地的试点与落地，促进工程管理的全面、高质量进行，实现了项目效益的最大化[11]。

图7 网安基地一期工程创意主导型EPC项目融合管理框架图

网安基地一期工程由建筑师为首的执行建筑师团队参与项目实施全过程的策划、组织、协调和控制，解决项目实施中出现的技术问题，提升建筑设计供给体系质量和工程建设质量，确保项目品质；总工办，既是PPP公司的总工办，也是EPC项目部的总工。由中信武汉第五设计院、机电二院、建研院各负责人组成“全过程咨询团队”，对政策法规进行研究，制定工作计划，对工作内容进行分解。

3.设计主导、“1+N”交织协同的全过程咨询以及工程建设组织模式的集成创新

全过程工程咨询指采用多种形式，为项目决策阶段、施工准备阶段、施工阶段和运维阶段提供部分或整体工程咨询服务，包括项目管理、决策咨询、工程监理、工程勘察、BIM咨询、招标采购及造价咨询以及运营维护咨询等服务。采用“1+N”形式实施多维度整合管理，其中，“1”是指投资人指定一家咨询单位作为全过程工程咨询单位的主要负责单位，负责全过程工程项目管理等综合性工作，并由这家咨询单位来协调组织其他咨询单位，按照定好的合同约定负责自身所承担的专业咨询工作；“N”是指全过程各专业咨询服务，包括决策咨询、工程勘察、工程设计、招标采购咨询、造价咨询、工程监理、BIM咨询和运营咨询等。基于项目管理的理论和方法，在建设过程中进行了工程建设组织模式的多维集成与融合创新，如图8所示。

图8 “1+N”交织协同的全过程、多维度一体化融合管理模式

4.基于全生命周期使用BIM等智能建筑技术，实施设计全过程的统筹管理

BIM技术作为应用在工程设计建造的数据化工具，应用了建筑的数据与信息化模型整合，通过策划、运行、维护等全生命周期过程中实施共享与传送，以促使相关技术人员能有效对不同建筑信息实现正确理解与高效应对，为设计的团体和各个不同的建设主体方建立协调合作的基础，以实现其在生产率、成本节约、工期缩减等方面充分发挥其应有的作用与重要价值[12]。在规划设计、建筑设计、招投标等控制管理方面实现全流程智能控制，不仅提升工作效率，其过程产生的大数据还能增强经济效益，此外，在设计阶段运用BIM技术，每个专业设计能够实现协同合作设计。在施工阶段，通过推动不同管理岗位、工序及工种的协调合作，能提升其管理工作的效率与成效[13]。在网安基地一期工程项目中，整个执行建筑师团队共同参与，并整合其他部门的活动，共同协作，从而达到一个很好的价值共生的效果。基于数字化技术的全寿命的项目融合管理过程与内容如图9所示。

图9 以先进数字化技术主导项目全寿命项目融合管理过程

5.以数字化先进技术强化项目管理模式，与价值共生互为驱动

在国家网络中心的展示中心等项目中采用了BIM正向设计的整合设计方法；优化了设计与施工的过程。在造型新颖复杂的展示设计中，通过创立高质量的数字化信息模型，使建筑信息可描述、可控制、可传递，为优化调控和信息传递奠定基础。

可描述的数据是将自由曲线和不规则形体在三维空间中通过矢量化方式得到定义，保证组成图形的每个点都具有完整、精确的三维信息。可控制的数据，是通过曲率、权重等参数对几何形态进行控制，控制方式可以是人工干预，也可以是计算机辅助下的参数化控制。可传递的数据，几何信息能转化成为某种通用的格式进行信息的传递。这些可传递的信息储存在数据库中。数字化先进技术是管理上升到量化精准的境界，并促进了各部门间的信息共享，强化了设计单位在管理中的主导地位。同时，信息共享的过程促进了个部门之间的进一步的融合与治理，管理模式与价值创造进入了互为驱动的良性循环[14]。基于以上的先进、完善的管控，武汉网安基地项目荣获了2020年度武汉建设工程“黄鹤杯”银奖。

五、研究结论

构建并执行建筑师主导EPC工程总承包新模式的新管理体系，能对EPC项目的整合管理起到强大的保障作用。从项目前期策划到最终的指导运维，执行建筑师团队构建融合式项目管理体系，进行了全寿命的融合管理、精细化的过程控制，将建筑师的设计意图在项目每个进度阶段得到很好的落实与有效管控，并保证了建筑产品的质量成为精品。

通过武汉网安项目一期案例的实践应用，可以得出结论：执行建筑师制度创意主导型的EPC项目管理新模式，发挥了设计院的优势，以融合模式实现价值共生，实现了项目整体效益最大化，为深化投融资体制改革，为大型项目的管理模式的创新，为工程建设高质量发展做出了贡献。