李文方

摘 要：在我国，传统的劳动组织普遍存在于国企和事业单位中，如铁路局及电力企业。其生产效率低，人力资源存在浪费现象，急需进行劳动组织改革以达到人力资源优化配置的目的，最终提高生产效率，充分利用社会资源，为国家服务。

关键词：劳动组织;人力资源;措施

2020年以来，我国改革进入重大深化时期，现代化的建设工作不断推进，市场环境不断变化，身处于市场中的企业面临重大挑战，传统的劳动组织方式已经落后。人力资源是社会运行中最重要的一项组成元素，能否充分利用人力资源，决定生产最终结果的效果，所以对人力资源进行再优化配置是不可或缺的，只有对其进行合理的配置与高效的利用，才能让传统劳动组织焕发出新的活力，进而才能面对市场中的“波涛汹涌”。传统劳动组织的人力资源配置方式落后于社会经济的发展。所以目前摆在我们面前的问题是如何进行人力资源的优化配置。

一、传统人力资源管理存在的主要问题

（一）人员配置结构不合理

社会在发展，但在许多劳动组织管理人员的眼中，所谓人力资源配置不过是将工作派发到员工手中而已，并未将员工的个人能力与工作内容联系起来，这些大大限制了劳动组织中人力资源的优化配置。

在工作中，员工的能力往往得不到应有的发挥，所负责的工作与自身的能力互斥更是常有的现象。也由于劳动组织中上下层结构的原因，一些能力不足的员工，占有着与之不匹配的岗位，导致尸位素餐，在降低工作效率的同时，也影响着员工内部的和谐。另外因为管理人员对人力资源管理的忽视，许多员工长期负责一项固定的事务，工作内容单一，个人能力难以提升，自身的信心与期望遭到过打击，既不利于平时的工作，也不利于。这一结果的后果便是当企业遇到挫折，员工往往不能与企业共患难。最终企业人才流失，元气大份，员工跳槽。

（二）员工的能力方面存在问题

正是由于上文提到的传统管理，在长久的这一思想的影响下，员工长期在固定岗位工作，能力发展受到限制，只熟悉自己的工作内容，而不了解整个工作的流程运行，也不利于学习新知识和新技能。在这样的大环境下，人力资源的挖掘利用是不可能在朝夕之间完成的，这时就需要劳动组织—企业的培训来解决这项问题了。但在上面该种固有思维的大背景，企业的培训同样是浮于表面，对员工能力的提升也是作用微微。

并且由于传统劳动组织的特殊性，其职工构成普遍年龄偏大，体能与素质均存在不足，对新兴技术学习主动性不高，不能充分掌握岗位所需的新技能与新优势，应对紧急情况的能力低，反应慢，只能按照规章进行日常的工作操作，无法适应新形势下劳动组织的发展。

（三）员工积极性方面存在问题

日复一日的单调重复工作内容，单一乏味的工作环境，严重影响了大家工作的积极性。在员工的晋升及奖惩方面，企业如何建立有效的激励机制。如何做到公平又能激发员工竞争力的有效激励机制是摆在企业面前的一道难题。在激励机制中出现问题主要是因为企业缺乏科学的评判标准，判断结果往往是主观大于客观，也未能真实反映员工的工作情况，这是造成员工积极性低的另一重大影响因素。

（四）人员招聘选拔机制不科学

人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而现在相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。在选拔人才的方法上的存在单一落后的問题。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等，这样就难以保证人才的进入。

（五）忽视建立和健全有效的激励机制

许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

（六）企业文化建设滞后

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。

二、劳动组织改革的目标和基本内容

（一）目标

现代组织理论提出的系统权变性观点强调组织结构和管理要服从整体的战略目标，并根据企业战略的变化做相应的变化。劳动组织的深化改革同样适用此理论。其深化改革在一定程度上来说也是为了适应整个社会—正在飞速发展的大环境，即服从整体的战略目标，进行劳动力资源的优化配置以充分利用现有的人力资源，即提升员工的综合素质能力，进行制度、管理与机制的创新，最终达到提高企业生产效率效益的最终目标。

在劳动组织改革中，最重要的目标便是盘活人力资源，建立起与现代社会相适应，与当前生产力发展水平相匹配的新一型劳动组织，实现生产要素的科学合理再组织利用。

（二）内容

劳动组织改革的目标是盘活人力资源。在该目标的指示下，改革内容也落脚于人力资源。具体内容大致集中于思想观念方面、制度方面、风气方面、协作方面。

三、继续深化劳动组织改革的必要性

现代组织理论提出的系统权变性观点强调组织结构和管理要服从整体的战略目标，并根据企业战略的变化做相应的变化。随着社会的发展，企业继续深化劳动组织改革，全面优化劳动力资源配置，仍然是未来几年劳动工资管理工作的核心内容之一。

（一）推动装备快速升级

新技术广泛应用，只有深化劳动组织改革，才能充分发挥新型技术装备在促进劳动生产率上的作用。近年来，随着企业发展和技术进步，大量新技术新设备投入使用，但现行劳动组织、生产组织模式与生产发展、技术设备更新的速度还不适应，新技术新设备投入应用后值班人员不减而维修人员却增加的现象还比较普遍。新技术新设备的使用虽然大幅提高了企业生产能力和安全可靠性，但在大幅提高劳动生产率方面效果还不显著，迫切需要修订完善规章制度，调整改革劳动组织。

（二）职工总量逐步减少

随着企业工作量逐年上升，只有深化劳动组织改革，才能有效应对当前劳动用工的严峻态势。近几年，企业职工人数呈刚性递减态势，职工总量逐渐减少。但是企业工作量不断增加，劳动用工需求增大，造成职工加班加点多，部分主要工种、关键岗位超劳时间长，双休日、节假日休息无法保证。因此，在做好优化劳动力增量工作的同时，更重要的是必须实施内涵式扩大再生产，在优化劳动组织、减少岗位用人上下工夫。

四、深化劳动组织改革的方法和措施

面对现有劳动组织出现的一系列问题，必须主动而为，要加强劳动纪律的建设，推行轮岗，转岗等操作，以配套的人力資源措施整合员工。

（一）科学推进员工班组整合

这一举措主要解决劳动组织用人多，效率却低的问题，打破一人只做一事的局面。首先需要明确工作量与人员数之间的关系，在现代生产力的水平下，进行合理计量，将工作量量化到人到岗。并且通过岗位能力胜任测试和综合评估，科学合理地设置部门岗位。

对存在感低，形同虚设的部门进行消除，对能不配位，有岗无职的员工进行再配置，使员工职能得到高效发挥。再然后需要进行的是思想观念方面的改革，要打破劳动组只中员工“铁饭碗”的观念。这一思想变化需配套竞争机制的推行，以考核的形式为岗选人，在提高员工工作积极性的同时增强企业活力。再之后可以利用分配杠杆的机制，形成劳动力组合协调机制，所谓分配杠杆即员工工资动态化，具体数由员工工作效率与质量决定。寻求最少的劳动力资源，达到分享最大的收益。这种机制下，部门增人不增资，减人不减资。以激发员工积极性的形式充分利用人力资源，提高生产效率。必要的是应用分配杠杆机制的前提要确立公平合理评判的原则，真正实现多劳多得，少劳少得，不劳不得。

最后一点要解决的是对富余人员的安排。这种安排有两种方案可以实行。其一，富余人员可以通过换岗，培训的方式，提高富余人员的能力。上岗与培训轮流进行，持续优化劳动力素质。其二是作用于劳动组织。拓宽企业的业务范围利用富余人员开拓新的市场，既为富余人员提供了就业又有利于提高企业的经济效益。

（二）优化组织机构

首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”：

适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求;企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。

适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力;是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。

其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

（三）提高员工素质，培养人力资源

劳动组织的效益，并不是单独的取决于劳动力的数量，劳动力的质量在其中扮演了更为重要的角色。传统劳动组织的人力资源并不能被称为优秀，原因在于其数量虽多，但质量堪忧。在这种情况下，完全有必要重视培养人力资源，制定合理的人力资源运行机制，以更好适应经济体制。人力资源的培养是一个长时间的过程，它需要时间、金钱与精力的大量投入。人力资源的培养开发，增强企业的内部活力，能够为企业带来巨大的经济效益。所以虽然其投资周期长，投资量大，投资回报慢，但综合来看，培养人力资源依旧是稳赚不赔，兼顾社会与经济效益的能够促进劳动组织改革深化的良策。

在具体的人力资源培养中，要注意以下几个原则。首先是培养要有所侧重。此处的侧重偏向于对不同的员工来各有侧重。即把握员工的差異性，挖掘员工不同的潜在能力。其次是人力资源的培养不同于企业的培训，在培养中注重实际的应用是其一大区别。培训的目的是为了更好的适应岗位，做好本质工作，培养是在培训之后进行的，更具有针对性，也更有所延伸。培养人力资源要注重实用性，将知识转化为能力。

人力资源中的培养是多方面的，培养的措施是多样的。培养能力时注重的是实践，其培养策略要依据企业的特点而定，类比业务培养。而在这一培养中管理层要注重引进外界同行业的培养理念，聘请外企专家进行培养进座，开阔眼界。在这同时也要为员工提供能够施展能力的环境，创造岗位流动灵活的环境，以实现各岗位间的人才流动，进而培养出高复合型人才。在思想观念方面的培养要注重员工与企业间联系的加深，更要注重贯彻社会主义核心价值观，以增强员工与企业间的凝聚力。

（四）完善激励机制，调动员工积极性

随着时代的发展，当前影响员工积极性低的原因不仅是因为工作内容的单一乏味，晋升的渺茫，也因为激励员工的机制奖励已然落后，无法激起员工持续工作的主动性，所以必须优化激励机制以形成激发员工积极性的良性循环。

首先需要改革的是劳动组织中的分配机制—同一级别的员工，无论贡献大小，报酬大致相同。这是导致员工积极性低的一大原因。解决方案是可以在部门中设立单独的奖金，奖励贡献大的员工，对“贡献”的判断也要设立一个确定的明细标准，根据不同部门的特点，劳动强度等而定。其次的关键点在于人事制度。人事制度即企业内部的人员晋升录取机制。对企业的用工制进行改革以激发人力资源的潜能，进而合理配置人力资源。在这一目标的指引下，我们需要进行的是打破传统观念即干部与工人的区别，实行劳动合同制，将企业与员工放于同一地位，互为承担权利与义务，这样才能有公平的竞争环境及晋升机制。

五、结语

劳动组织的深化改革不仅要着眼经济效益，也要兼顾社会效益，以此来做好人力资源的优化配置。树立良好的人事管理理念，建立公平有效的激励机制，以培养为重点，通过对劳动力资源的全局把控，推进劳动组织发展，社会发展，国家发展。

参考文献：

[1]谈铁路劳动组织改革的深化.张月明著.[J].2019.

[2]优化企业人力资源开发与管理对策探讨.李建华著.[J].2008.