[关键词]三位一体;治理模式;转型发展

一、背景

（一）首农食品集团简介

北京首农食品集团有限公司（简称“首农食品集团”）是经北京市委、市政府批准，于2017年12月由北京首都农业集团有限公司、北京粮食集团有限责任公司、北京二商集团有限公司三家企业联合重组成立的国有独资现代食品集团。集团集食品生产商、供应商、服务商于一体，资产、营收双超千亿，现有员工近6万人，上市公司2家，持有15个中国驰名商标，拥有六必居、王致和、月盛斋等13个中华老字号，以及三元、古船、八喜、白玉等众多深受消费者青睐的知名品牌。

在融合发展、改革转型的实践中，集团锚定新时期国企改革发展的机遇和挑战，逐步探索构建党建统领、战略纲领、文化引领的“三位一体”治理模式，成功打造国有企业履行政治责任、经济责任、社会责任的中国范式。目前，集团产业覆盖米面油、肉蛋奶、酱醋茶、糖酒菜等全品类食品，涉及种植、养殖、仓储、加工、贸易、配送、销售等各个环节，形成从田间到餐桌的全产业链条和一二三产融合发展的全产业格局，承担着首都市民“菜篮子”“米袋子”“奶瓶子”“肉案子”的光荣职责。

在“三位一体”治理模式的成功实践下，集团实现安全发展、融合发展、创新发展、转型发展，加快迈向高质量发展的新阶段。2020年，集团位列中国企业500强第146位，中国农业产业化龙头企业100强第3名、品牌影响力第1名，正在加快建成具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团。

（二）首农食品集团治理模式探索历程

1.实践起因

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，在我国经济发展、科技进步、民生改善等方面发挥着重要作用。

2017年12月，北京市委市政府对原首农集团、京粮集团、二商集团三家市属国企实施联合重组，组建首农食品集团。原首农、京粮、二商集团分别从平郊农场管理局、北京粮食局、北京二商局起源，都有着近70年的发展历程，历经计划经济、改革开放的风雨洗礼，为保障首都粮油、食品、农副产品供应做出了不可磨灭的历史贡献。

三家企业实施联合重组，在北京国资国企改革历史上是第一次，掀开了首都食品产业发展新的历史篇章，寄托着北京市委、市政府对保障首都食品安全、发展首都食品产业的殷切期盼。2018年12月重组后仅一年，经北京市委、市政府、市国资委批准，首农食品集团成为北京市第一家国有资本投资公司，赋予集团“首都食品供应服务保障的主要载体、引领首都食品安全的行业表率、构筑首都现代食品产业核心主体”的定位，标志着首农食品集团步入国资国企改革的第一梯队。

第一次、第一家、第一梯队——首农食品集团面临着产业调整、产业整合、产业培育、以融促产等一系列艰巨任务，担负着首都食品产业发展引领者、国资国企改革先锋队的历史重任，亟需构建一套符合新时代、新融合、新发展要求的国有企业治理模式。两年来，在习近平新时代中国特色社会主义思想引领下，集团遵循中国特色国有企业制度要求，提出党建统领、战略纲领、文化引领的“三位一体”治理模式，将首农食品集团建成具有党的领导力、国际竞争力、社会公信力的现代食品集团，履行好国有食品企业的政治、经济、社会责任。

2.主要过程

为了推动“三位一体”治理模式的实践探索，集团2018年初即启动1+3工程。1就是在集团系统深入开展“深化改革、转型发展”大讨论活动;3就是开展党建创新、发展战略、企业文化三大课题研究。2019年初，三大课题已经研究完成，目前正在推动成果的落地实施。

“三位一体”治理模式的探索是一个动态过程，大体分为三个阶段。

第一阶段，思想观念的有效激活。

依托“深化改革、转型发展”大讨论活动，让广大干部职工论清楚首农食品集团重组的意义、承担的责任、既有的优势、未来的挑战;论明白新时代赋予国有企业、食品产业、首都发展的更高要求，破除各自为政、各行其是的思想，树立和而不同、海纳百川的胸怀，集中精力整合资源、加快融合、深化改革、转型发展，把三家企业的重组优势、干部职工的智慧力量最大限度地激发出来，为推动“三位一体”治理模式奠定坚实的思想基础。

第二阶段，三大课题的研究制定。

聘请麦肯锡、北京市党建研究会、北大纵横等国内外知名咨询机构，采取“内脑”+“外脑”的形式，开展党建创新、发展战略、企业文化三大课题研究。经过10个月的集思广益、思想碰撞，形成三大课题的研究成果。其中，党建课题形成《党建工作调研及提升方案》;战略课题形成《首农食品集团2019年-2025年发展战略》（简称“2+5战略”）;文化课题形成《首农食品集团企业文化手册》。三大课题成果，明确了党建工作的新思路、发展战略的新蓝图、企业文化的新理念，成为“三位一体”治理模式的核心载体、基本依据。

第三阶段，三位一体的融合推进。

集团召开三大课题成果宣贯大会，请专家讲解三大课题成果的核心内容，同步启动、同步推动三大成果的落地实施。拟定《战略落地实施要点和责任分工》，明确战略落地的6大类19项任务，挂图作战、分工负责、协同推进。在战略实施的过程中，推动党建统领、战略纲领、文化引领的融合互促、相互耦合，有效渗透到集团改革与發展的各领域、全过程，形成“三位一体”同心同向、同频共振的发展态势。

二、“三位一体”治理模式实践

（一）“三位一体”治理模式的理论依据

集团“三位一体”治理模式的核心理论，主要依据习近平总书记在国企党建工作会上明确指出：“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之;建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。中国特色现代国有企业制度，‘特就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。”在党的十九届四中全会上，第一次将“中国特色现代企业制度”写入中央全会的文件，使之成为中国特色社会主义制度的重要组成部分，给国有企业治理体系规范化建设指明了方向。

集团“三位一体”治理模式，是“建设具有中国特色现代国有企业制度”总体要求下的重要实践成果，理论基础是集团在国有企业治理模式探索中提炼形成的党建统领、战略纲领、文化引领的“三位一体”管理理论。其中，党建统领就是坚持党的领导，以党建统领全局工作，这是国有企业的最大优势和鲜明特征;战略纲领就是坚持战略管理，以战略谋定未来发展，这是决定企业发展往哪走、怎么走的重要指南和总体纲略。文化引领就是坚持知行合一，以文化引导行为实践，这是凝聚企业奋斗力量的精神内核和价值导向。“三位一体”就是融党的建设、发展战略、企业文化于一体，一体谋划、一体部署、一体推进，通过顶层设计形成国有企业治理模式的总体框架。

（二）“三位一体”治理模式实践目标

首农食品集团“三位一体”治理模式，保证将党中央对国有企业全面履行政治、经济、社会责任的要求转化为党的领导力、国际竞争力、社会公信力，推动中国特色国有企业制度的实践创新。具体目标包括：

1.具有党的领导力的现代食品企业

聚焦党中央提出的“坚持党对国有企业的领导”要求，毫不动摇地发挥把方向、管大局、保落实的领导核心作用，以党建为统领，破解国有企业党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化的问题，筑牢坚持党的领导、加强党的建设的“根”和“魂”，为做强做优做大集团提供根本保证。

2.具有国际竞争力的现代食品企业

聚焦党中央提出的“建设具有全球竞争力的世界一流企业”要求，以战略为纲领，瞄准市场化、专业化、资本化、数智化、国际化的发展方向，全面实现到2025年“收入利润翻一番，跻身世界500强”的战略目标，加快建成具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团。

3.具有社会公信力的现代食品企业

聚焦党中央提出的“模范履行社会责任，做模范的企业公民”要求，以满足人民对美好生活的向往为己任，秉承“食安天下、惠泽万家”的企业使命，恪守国家安稳之要、企业立命之要、百姓健康之要，建设让政府、社会、消费者、投资者、职工满意的现代食品集团。

（三）三位一体”治理模式实践的现实情况

1.以党建为统领，提升党的领导力，培育党政融合的发展新格局

党建统领，就是统领全局工作。集团党建战略成果中，明确了“提升党的领导力”的一条主线、“加强党的自身建设、提升引领发展能力”的两个跃升和“组织力提升、党员先锋、人才智汇、全员励志”的四大工程。党建统领紧紧围绕着一条主线、两个跃升、四大工程，实现党的建设与改革发展深度融合、共同提升。

（1）突出一条主线，统领发展方向

将党的领导融入公司治理各环节，旗帜鲜明、合法合规地加强党对国有企业的领导。完成集团和二三级子企业党建工作入章程工作，将党组织在公司法人治理结构中的法定地位以制度的形式明确下来。修订党委会、董事会、经理办公会议事规则和三重一大决策制度，将党组织研究讨论作为重大事项决策的前置程序，明确议事流程、权责边界，确保两个以一贯之深度融合、无缝衔接。在集团党委的统领下，研究制定《集团2019年-2025年发展战略》，明确“收入利润翻一番、跻身世界500强”的战略目标，将党的目标、要求、意志、主张贯穿到战略发展全过程。

（2）推动两个跃升，统领工作大局

紧紧围绕加强党的自身建设，成立集团党的建设领导小组，构建年初任务分解、日常党委研究、月度例会调度、年底述职考核有机贯通的党建工作新体系，形成统揽全局、统一领导、统筹调度的大党建工作格局。在大党建格局下，集团全面从严治党主体责任、监督责任、第一责任、一岗双责的责任链条不断扣紧，“党建+主体责任+重点工作”不断抓紧。集团党、政、工、团统一行动、协同推进，各部室分别制定《战略实施行动计划》，集团农业科技、人才、品牌、信息化、食品标准化等子规划相继出台，与三大课题成果共同形成3+N的战略体系，凝聚起围绕战略推进工作的强大合力，党引领发展的能力更加凸显。

（3）实施四大工程，统领目标落实

将集团战略发展融入四大工程，把党的优势转化为战略发展的优势。在组织力提升工程上，选树100个基层党支部规范化建设示范点，扩大先进组织的引导、带动、辐射效应，提升组织战斗力。在党员先锋工程上，探索实施《党员定责赋值管理》，将党建任务与发展指标落到日常、落到岗位、落到每个人，提升党员战斗力。在人才智汇工程上，出台《人才战略规划》，构建人才价值链、供应链、服务链，培养一支能奋斗、能协作、能守信、能成长的阳光人才队伍。在全员励志工程上，构建涵盖十类奖项的《集团职工荣誉体系》，全面推进“为职工办实事工程”，培育集团发展的正能量。通过四大工程的实施，破解了基层组织上热、中温、下冷的难题，保证党组织从上到下全链条发挥领导核心作用、战斗堡垒作用、先锋模范作用，为集团战略发展提供了强有力的组织保障。

2.以战略为纲领，提升国际竞争力，培育创新驱动的发展新模式

战略纲领，就是坚持战略管理。2+5发展战略，是集团首个全局性战略规划，整体规划了集团未来一个时期的发展蓝图。其中，明确了市场化、专业化、资本化、数智化、国际化的发展新方向;确立了“具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团”的企业新愿景和到“十四五”末较2018年收入利润翻一番、跻身世界500强的战略新目标。围绕这一战略目标，集团引领创新要素和传统要素的组合，推动集团经济由资源驱动型向创新驱动型增长方式转变，为中国农业食品产业向现代化、国际化企业发展提供了样板。

（1）坚持产业创新，加快向三产融合的“平台型”企业转变

在集团发展战略中，明确构建以食品产业为“一体”，以现代服务业和物产经营业为“两翼”，以科技、金融、数据為“三平台”的“一体两翼三平台”开放型产业生态体系。这一产业体系，把集团原有多样态、分散化的产业形态聚合起来，把“食品主业”和一二三产融合发展的产业特征突出出来，把开放式、生态型的国有资本投资平台特征突出出来。2018年3月，经北京市国资委批准，对北京农产品中央批发市场改制后的北菜集团实施托管，逐步向聚合食品产业的平台型企业转变。以平台型企业为发韧，加快农场的转型升级，提出“一个农场就是一个产业园区”的概念，加快产城融合、产融融合、产研融合。利用老旧厂房、农场资源、外埠基地，建设了首农庄园、天津油脂产业园、双河现代示范农场等一批现代农业和食品产业园，培育了塞隆国际、E9区创新工场、中关村移动智能服务创新园等一批文创和科技产业园，推动集团由传统的工商贸企业向一二三产融合发展的平台型企业转变。

（2）坚持组织创新，加快向行业领先的“头部型”企业转变

在“一体两翼”产业框架下，集团将产业梳理为种业、现代农业、粮食、油脂、乳业、肉类及水产品、糖酒及副食调味品、物流产业等8大产业板块和文创、生物科技2个新兴产业板块，形成“8+2”的核心产业布局。围绕“8+2”核心产业，集团按照产业规模、成熟度，分别推进子集团和事业部改革，加快同类业务或同一产业链上下游的企业重构。比如，将5家分布在玉米深加工、药用辅料等生物产业链上下游的企业进行集并，组建生物科技子集团;将大红门、月盛斋、荷美尔等肉类生产企业进行集并，组建肉类子集团，形成覆盖猪、牛、羊，从养殖、屠宰、深加工到零售的肉类全产业链条。通过组织模式创新，加快了集团核心主业的专业化整合、规模化发展、产业化运营，逐步形成一批发展前景良好、核心竞争力较强的优势产业集群，由行业发展“参与者”向“引领者”转变。

（3）坚持科技创新，加快向创新驱动的“科技型”企业转变

集团将科技平台作为“三平台”之一，加快构建“以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合”的科技创新体系。

一是平台强、成果多，培育了种源“中国芯”。拥有19个省部级重点实验室、院士专家工作站、博士后科技工作站等一批重要科技创新平台，包括3个国家级工程技术中心持有专利超过600件。集团所属的峪口禽业经过艰难攻关成功培育出“红粉系列”蛋鸡品种，成为我国唯一一个不受国外控制的畜禽品种，将种源“中国芯”牢牢掌握在自己手中。还包括“中育”种猪、北京鸭、北京黑猪、北京油鸡等众多品种。

二是基地优、良种多，培育了“世界级”种业。建成我国规模最大的奶牛良种繁育及供种基地和优秀种公牛自主培育体系，冻精产品国内市场占有率30%左右，成为国内冻精第一品牌建成国内唯一拥有和掌握SPF技术的核心育种场和扩繁场;建成1个国家蛋鸡核心育种场、4个国家蛋鸡良种扩繁推广基地，在全国建有90个生产基地，年制种2.5亿只，成为全球最大的蛋鸡制种公司。目前，集团种鸭、蛋种鸡规模居世界第一;种牛规模居全国第一。

三是合作广、项目多，培育了“金三角”模式。集团与平谷区政府、瓦赫宁根大学、中国农大合作建设平谷农业科技示范区项目，已经获批创建“国家现代农业产业园”。该项目由首农食品集团发起，联合平谷区政府和中国农大、中信农业、隆平高科等高校院所及种业龙头企业，牵头组建北京生物种业创新联合体，着力突破关键领域卡脖子技术，努力建成全球领先的生物种业创新中心、生物种业国家战略科技力量。集团所属首农股份与英国吉纳斯所属全球最大种猪育种公司PIC开展战略合作，成为PIC在华唯一原种供应商。通过创新驱动，畜禽育种成为集团重要的核心竞争力，集团正在加速向依靠知识积累、技术进步、创新驱动的内涵式发展转变。

（4）坚持体制创新，加快向多元合作的“开放型”企业转变

集团战略的“开放”导向，促使集团采用开放性思维打破经济与认知的局限性，推动发展的互联和互通、跨界和融合，以开放式理念整合资源、借力发展。集团以国有资本投资公司试点改革为契机，深入推进混合所有制改革，对北京农商行增资成为第三大股东，成功入股中粮资本、中化资本，中信农业入资首农股份参与混改。近两年，与超过百家政府部门、知名企业、金融机构、科研院所洽谈合作和签署战略合作协议，与日本罗森、德国拜耳、英国吉纳斯、泰国正大、日本丘比、法国安德鲁等跨国企业实现投资合作。集团现有境外企业28家，涉及北美、澳洲、亚洲及欧盟等国家地区，构建起“立足北京、依托京津冀、布局全国、走向国际”的产业新布局。

（5）坚持模式创新，加快向优质高效的“服务型”企业转型

作为首都大型国有食品企业，集團针对首都生鲜冷链覆盖不足的弊端，加快服务模式的创新。探索构建“控两端、带一链、三共享”的新型供应链体系，搭建信息“天网”和物流“地网”，掌控采买端、消费端信息，共享客户、渠道、物流资源，以精准化、便民化、体系化服务，建设更安全、更高效的新型供应链体系。

2019年，集团联手日本罗森集团，进军社区生鲜便利零售事业，围绕社区居民的一日三餐，提供包括肉禽蛋奶果菜等基础食材以及半成品、制成品和鲜食等日常生活必需品，打通服务百姓生活的最后一公里。集团充分发挥自有关键节点的仓储与核心物流资产资源作用逐步形成“核心仓储物流中心+区域物流配送中心+社区物流综合服务节点”的“1+3+N”（一核三区多节点鲜活农产品4PL物流服务体系）。建设“首农大厨房”，以全球食品集采的大平台、食品供应的大窗口、满足人民美好生活的大厨房为定位，打造一站式全品类食材供应商，加快由产品提供者向服务提供者转变，打造首都生活性服务业标志性品牌。

3.以文化为引领，提升社会公信力，培育服务民生的发展新境界

在集团企业文化理念体系中，确立“具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团”企业愿景、“食安天下、惠泽万家”企业使命、“爱民守源、立信致远”核心价值观、“超越、跨越、卓越”企业精神，突出了“责任”和“进取”的文化内核，与集团战略目标、职责定位保持高度一致，有力推动了文化理念内化于心、外化于形、成风化人，将企业文化转化为履行企业社会责任的行为实践。

（1）探索扶贫攻坚新模式，争做全面小康路上的排头兵

贫困人口全部脱贫是全面建成小康社会的底线任务。作为首都国企，集团成立区域协作办公室，坚定不移地扛起扶贫攻坚的社会责任，探索了扶贫攻坚的创新模式，荣获“2019年全国消费扶贫典型案例奖”。截至2019年底，集团累计向贫困地区投资257.3亿元，直接或间接带动建档立卡贫困人口近29万人，派驻援藏、援疆、援蒙干部和第一书记10人，成为全面小康路上的国企典范。

集团发挥自身优势，打造示范项目，形成“产业推动、科技驱动、渠道联动、品牌互动、就业带动”有机融合的精准扶贫新模式。集团持续发挥自身在育种、种植、养殖、加工、贸易流通、终端销售等全产业链优势，与冀、蒙、黑、新、藏等省市贫困地区签订战略合作协议，依托帮扶协作地区资源，因地制宜，探索创新，形成具有首农食品特色的“五带动”精准扶贫模式，培育了一批示范项目，助力受援地区发展。比如河北滦平华都肉鸡项目，借助育种、孵化、放养、屠宰、熟食加工、饲料加工、国内外销售等全产业链优势采取“公司+农户”模式直接带动1800户农民致富，直接提供就业岗位2500个，为当地带来巨大的经济、社会、生态效益。裕农公司张北县鲜切蔬菜加工基地项目，通过为贫困户提供种子、化肥和技术培训、田间指导，签订蔬菜保护价收购协议，解决贫困户技术难、销售难问题，形成“龙头企业+合作组织+农户组织”扶贫模式，成为北京市国资委系统首家挂牌的“扶贫车间”。赤城县大红门生猪养殖基地项目，搭建贫困户生猪养殖入股平台形成“政府+公司+金融机构+贫困户”的扶贫模式。峪口禽业行唐蛋种鸡产业扶贫示范园项目，发挥龙头企业的技术、管理、市场、品牌优势，通过租金、股金、薪金、利金方式为农户提供利益保障，通过资本或资产收益实现对贫困户的长期扶贫，成为产业精准扶贫模式的经典案例。拉萨市黄牛改良项目多次派遣技术专家小组前往拉萨市贫困区县，帮助当地农户解决奶牛养殖过程遇到的问题，在扶贫+扶智方面发力。

集团发挥区位优势，搭建扶贫平台，构建“消费扶贫双创中心”新模式。集团立足于北京市扶贫支援的7个省区、90个贫困县的实际需求建设“北京市扶贫产业双创中心”。自2019年1月开业以来，入驻受援企业300余家，展销扶贫产品4000余种，直接或间接带动帮扶地区建档立卡贫困户近28万人增收脱贫，2020年带动全市消费扶贫销售额突破200亿元。目前，集团正在与物美集团合作，举集团之力将双创中心打造成为“真正的大卖场”，搭建一个365天“永不落幕”的创新创业发展平台。该项目荣获“2019年全国消费扶贫典型案例奖”。集团旗下首农供应链公司荣获“全国脱贫攻坚先进集体”称号。

（2）确保疫情防控期间不断供，争做食品供应保障的主力军

成熟完备的食品供应保障体系是满足超大城市居民日常食品消费需求和应对各类重大活动、应急突发事件的必要保障是城市治理体系中免疫系统的重要一环。首农食品集团践行“食安天下、惠泽万家”的企业使命长期承担重要商品储备、重大活动保障职责储备种类覆盖粮油、肉类、奶粉、食糖、鸡蛋、蔬菜等，储备数量近400万吨，多数商品储备量占北京市储备量90%以上，圆满完成中非合作论坛、全国两会“一带一路”论坛、世界园艺博览会、国庆70周年等会议、活动的食品供应服务保障任务，展示了首都国企的担当。

在非洲猪瘟疫情中，创新“养殖+屠宰+加工”集约化模式，确保猪肉不断供。2018年爆发的非洲猪瘟重大疫情，对猪肉产业链产生深远影响，猪肉短缺现象普遍存在。由于严禁生猪跨省调运政策的执行，面对首都“无猪可宰”的难点和“猪不断供”“安全增产”的重点，集团二商大红门肉食公司迅速拓展10余个外埠屠宰基地，将企业屠宰产能全面向产地转移，确保疫情防控期间猪肉源源不断地供应北京市场市场份额不降反升有力地保障了北京猪肉市场供应。集团发挥项目蓄能作用，加快种猪生猪产业布局，打造生猪产业生物安全和猪肉保障供应体系。在北京，加快建设平谷、房山、通州、昌平等地生猪养殖项目，实现年出栏商品猪50万头的目标。在全国，东北、华中等重点生猪生产区域进行战略布局，推动生猪产业向规模化、集约化转型，加速猪肉供应链由“调猪”向“调肉”转变，确保首都市场猪肉稳定供给。

在新冠肺炎疫情中，创新“线上+线下+社群”全融合模式，确保食品不断供。2020年初新冠肺炎疫情暴发后，集团迅速进入战时状态，第一时间应急响应，多措并举防控疫情，聚焦战疫，保障落实，坚决做到疫情防控和保供稳价格两手抓、两不误，关键时刻发挥好首都食品供应保障的主载体、主力军、主渠道作用。

一是节日无休全力保供。集团生鲜日配生产企业和副食直营门店春节期间不停工、不停业、不断货、不涨价。自大年初二起集团米、面、油、肉、蛋、奶、菜等生产企业迅速复工复产，全力以赴保证首都市民的菜篮子和米袋子。

二是库存充足应急保供。疫情当前，市场供应不容有失。集团按照系统内主要产品库存均要增加一倍的目标，建立库存日报制度，组织货源，充实库存，疫情防控期间增加7个品类近20万吨储备商品，做到库存充足、丰富充盈，让广大市民放心。

三是外埠调运集中保供。集团在河北高碑店、廊坊、平谷马坊三地成立三个“首农·应急蔬菜进京协调办公室”，全力推进应急蔬菜进京货源组织、物资中转、物流保障，单日最高峰达400多辆车进京，为各大超市、餐饮系统提供充足供给。

四是创新服务安心保供。针对新冠肺炎疫情给居民消费模式带来的重大改变，集团积极调整策略创新线上平台无接触、做精产品便捷购、抱团取暖巧搭配、参与互动带流量、搭建平台云服务等多种形态的“宅”经济，为疫情防控期间首都保障民生和社会稳定发挥压舱石作用。

（3）打造安全健康新生态，争做引领食品安全的示范者

确保食品安全是贯穿现代食品产业发展的关键点，也是最大难点。集团将食品安全作为一条不可逾越的红线，构建起食品安全组织体系、标准体系、制度体系、检测体系、追溯体系和责任追究体系六大体系，形成全过程、全方位、全时段、可追溯的食品安全管控体系，打造首农食品的良心工程，确保广大人民群众舌尖上的安全。在当前众多食品企業执行国家标准、行业标准或地方各类标准不一的状况下，集团以“首善标准”，着手构建代表安全、品质、健康，覆盖农产品种植养殖、生产加工、物流配送、批发零售等集团八大板块产业的“首农食品标准”标准体系和认证机制，满足人民对美好生活的向往。

三、“三位一体”治理模式成效

（一）经济效益、社会效益显著

在近三年连续遭遇中美贸易摩擦、新冠肺炎、非洲猪瘟疫情等重大挑战下，“三位一体”治理模式有力引领首农食品集团实现经济效益的持续健康发展。2020年，在新冠肺炎疫情的严峻挑战下集团攻坚克难、有效应对、创新模式。截至2020年底集团资产总额1538.01亿元，较重组前增长36.09%;全年实现营收1570.62亿元、利润45.77亿元，分别较重组前增长37.39%、33.67%，实现经济发展三年三连增。在集团企业文化的社会实践中，集团聚焦贫困人口“两不愁三保障”，扶贫攻坚取得突出社会效益。截至2020年底，集团在北京市对口帮扶协作的7省区共开展产业投资项目79个，累计投资260亿元，直接或间接带动建档立卡贫困人口近29万人。集团在北京结对帮扶的3个低收入村，全部实现提前一年脱低摘帽。集团旗下首农供应链公司荣获“全国脱贫攻坚先进集体”称号。

（二）示范效应突出

1.由单一型向整体型治理模式突破

当前国有企业治理模式，大多停留在党建、战略、文化的平行推进上，党建与发展、文化的有机融合始终是国有企业治理的难点。“三位一体”治理模式，由政治、经济、社会责任的单向推进、平行推进，向整体设计、整体推进演变;由党建、发展、文化的单一目标设计，向整体的多元一体化目标设计演进。从顶层设计、基层实践上将国有企业的政治、经济、社会责任集合成为一个完成的整体，改变了原有的单一平行化治理模式形成一体化融合、一体化推进的整体型治理模式，从理论与实践上取得国有企业治理模式的新突破。

2.由传统型向创新型发展模式突破

在“三位一体”治理模式的主导下，党建统领、文化引领与战略纲领更加紧密的深度融合，有机统一、相互激发，打破了原有的发展局限。比如，党建统领为改革发展把关定向，明确了“具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团”企业愿景，文化引领确立“超越、跨越、卓越”的企业精神打开了集团的发展视野和发展胸襟引领集团不断创新超越、突破自我。特别是科技创新、开放合作意识不断增强，鸭种、蛋种鸡规模居世界第一，打造了生物育种的“中国芯”，从传统的农工商企业向以创新驱动的现代企业转型。

3.由认同型向实践型文化模式突破

企业文化作为企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，不是一句写在纸上、挂在墙上的响亮口号，而是需要企业的每个人去相信并践行的理念。“三位一体”治理模式，推动党建、战略与文化的相互交融，使企业文化更好地融入党的建设与改革发展，推动文化理念转化为行为实践。比如集团“食安天下、惠泽万家”的企业使命与“引领健康美好生活”的愿景目标相结合，已经深入人心、形成共鸣，起到知行合一、以文化人的作用，将以“责任”为核心的文化理念，转化为扶贫攻坚、抗击疫情、食品安全的实际行动。

（三）具有一定的理论贡献

现代企业间的竞争不再局限于传统意义上的产品、价格和渠道的单一性竞争，而是在包含治理结构、发展战略、企业文化在内的企业治理体系和治理能力的全方位竞争。在企业联合重组和国有资本投资公司试点的背景下，首农食品集团进行了推进企业治理体系和治理能力现代化的实践，形成了党建统领、战略纲领、文化引领“三位一体”的现代国有企业治理模式治理体系和治理能力现代化水平全面提升集团竞争力显著增强改革发展成效显著。主要有以下几方面的经验和理论总结：

1.在顶层设计上，理清了现代国有企业治理体系的内在逻辑

国有企业承担三大责任，即政治责任、经济责任、社会责任，与之相对应，国有企业的治理体系是包括政治、经济、社会等领域体制机制安排，是一整套紧密相连、相互协调的制度。在国有企业顶层设计层面政治、经济、社会等领域体制机制安排体现为党的建设、发展战略、企业文化的多元目标追求和多主体共治的系统性谋划。党建统领、战略纲领、文化引领“三位一体”治理模式，从思想上、行动上革除国有企业传统“管理”套路，实现由以追求经济发展目标为主向政治、经济、社会多元化目标达成的转变，由企业经营者单向管理，向政府、市场、社会和民众等相关利益主体多元交互共治的转变。

2.在制度设计上，创新了现代国有企业治理体系的中国特色

在治理结构层面，坚持党的领导是国有企业的独特优势。党建统领，将党的领导与完善公司治理有机结合，实现党组织发挥领导核心、政治核心作用组织化、制度化、具体化。在发展战略层面，集团履行“首都食品供应服务保障的主要载体、引领首都食品安全的行业表率、构筑首都现代食品产业核心主体”三大职能。战略纲领，将三大职能与战略目标、发展路径和关键举措高效衔接，促进多元战略目标在企业经营发展的协调统一。在企业文化层面，国有企业始终坚持以人民为中心的發展思想。文化引领，将以人民为中心的发展思想与企业独特的文化积淀有效融合，形成既体现新时代国特色社会主义发展理念又充满生机活力的国有企业文化。

3.在应用设计上，构建了现代国有企业治理体系的管理范式

党建统领、战略纲领、文化引领“三位一体”治理模式，实现了党建、战略、文化三者有机统一、相互促进、整体联动，创造性地构建了现代国有企业治理体系的管理范式。党建统领为国有企业改革发展领航掌舵、把关定向，为国有企业做强做优做大提供坚强的政治、组织、人才保障。战略纲领明确国有企业改革发展目标，规划国有企业做强做优做大的实现路径。文化引领塑造企业价值观、激发发展活力，将发展目标、价值观念、行为规范有效渗透到企业的生产经营中，是国有企业做强做优做大目标落实落地的重要载体和有效抓手。

四、展望与思考

首农食品集团经过3年多时间的探索实践，形成的党建统领、战略纲领、文化引领“三位一体”治理模式，符合具有中国特色国有企业的要求，符合国有企业自身发展的要求，是新时代国有企业治理模式的创新实践，具有普适性、内在性、发展性的特点，是指导企业发展的“纲”和“领”，适应于现代化治理体系下的国有企业。在推广应用中，一方面需要注意党建、发展、文化战略的协调统一、协同推进;另一方面需要注意边实践、边探索、边提升，总结升华、动态修正，推动“三位一体”治理模式的不断完善和提升。

编辑/王盈 统筹/丁以山