黄巨永

摘要：高校采购数字化管理机制构建是高校治理现代化的重要组成部分，也是有效利用财政资金更好满足教学、科研活动的重要手段。基于对浙江省15所双高校采购制度的调查分析，尝试从数字化管控平台建设的视角出发解决内控体系不完善等方面问题。结合高职院校特点进行制度重塑流程再造，创新数字化采购管理机制，让数据赋能采购决策。

关键词：高职院校招标采购数字化治理机制优化

中图分类号：F253.2 文献标识码：A   文章编号：1672-3791（2022）04（a）-0000-00

Optimization of Digital Governance Mechanism of Bidding Procurement in Higher Vocational Colleges

——Investigation and Analysis Based on the Procurement System of 15 High-Level Higher Vocational Colleges in Zhejiang Province

HUANG Juyong

（Asset Management Office of Tourism College ofZhejiang， Hangzhou， Zhejiang Province， 311231 China）

Abstract： The construction of University procurement digital management mechanism is not only an important part of university governance modernization， but also an important means to make effective use of financial funds to better meet teaching and scientific research activities. Based on the investigation and analysis of the procurement system of15 high-level Higher Vocational Colleges in Zhejiang Province， this paper attempts to solve the problems of imperfect internal control system from the perspective of the construction of digital control platform. Combined with the characteristics of higher vocational colleges， carry out system remodeling and process reengineering， innovate the digital procurement management mechanism， and enable data to enable procurement decision-making.

KeyWords： Higher vocational colleges;Invite tenders;Purchase;Digitization;Governance mechanism;Optimize

高职教育是培养水平高、技能强，适合地方经济发展需要的高素质应用型人才的一种教育类型，近年来教育部、财政部从多种渠道加大对高职院校的资金投入[1]。高职院校实验实训基地建设等需要招标采购的项目越来越多，投资规模也越来越大，但在采购管理机制建设方面，与本科高校相比还存在明显短板。该文通过资料查阅，梳理分析浙江省15所双高校的采购制度，探索构建适合高职学校治理特点的数字化采购管理机制。

1   高职院校采购管理机制现状分析

1.1  领导机构的职能设置

从浙江省15所双高校关于采购管理领导机构设置的情况来看（见表1），多数高职院校在党委、行政班子之外建立专门的采购工作领导机构，占比总计80%。机构职责主要体现在统筹协调、决策采购相关重大事项，但机构承担职责的侧重点各有不同。决策型机构占比60%，以“领导小组”命名的居多，比如：浙江机电职业技术学院设置以院长为组长的采购工作领导机构，更多强调决策职能。统筹协调型机构占比13.3%，比如：金华职业技术学院由分管采购工作的校领导和相关职能部门负责人组成，以组织、协调职能为主，必要时须履行向学校行政和党委报告的职能。浙江经济职业学院则分别设置了由行政班子组成的领导小组和以分管采购校领导领衔的工作小组，以加强采购管理工作。未设置专门领导机构的学校占比20%，由相关部门承担组织、协调职能，必要时向校行政和党委报告采购工作中的重大事项。

1.2  采购管理与执行机构的职能设置

从浙江省15所双高校关于采购管理与执行机构设置的情况来看（见表2），只有金华职业技术学院做到了“管”“采”机构分离，其他14所学校在不同程度上做到了“管”“采”岗位分离。采购管理职能主要包括制度建设、采购计划申报、采购审批、采购监督等，采购执行职能主要包括接受采购任务并按审定的类型与方式组织实施各个项目采购文件编制、开标、评标、定标、合同签订、验收支付等具体工作。

1.3  校、院两级管理授权机制

从浙江省15所“双高校”校、院两级管理授权情况来看（见表3），集权型高校占比67%，学校采购管理部门主要侧重于采购实施职能，一般设立采购中心或强调相关职能部门的归口管理。比如：金华职业技术学院对科研经费的采购权限作了放宽，但对工程类项目的采购作了较为严格的限制，要求2万元以上的工程必须由基建处组织。浙江机电职业学院仅允许1万元以下的货物、服务由采购中心会同使用部门进行电子卖场采购或直接采购。浙江建设职业技术学院规定单项支出在3万元（含3万元）以上的货物、5万元（含5万元）以上的服务项目，以及所有工程类项目一律纳入学院集中采购。宁波职业技术学院则强调分类管理，不同类别设置不同的限额由学校实行集中采购，仅允许使用部门自行采购5000元（含5000元）以下的物品與服务。放权型高校占比33%，主要表现为将预算金额在10万元以下的项目（政府集中采购目录以外），授权给使用部门自行组织采购，只是监管力度各有不同而已。比如浙江旅游职业学院以项目为单位进行管理，对项目团队、项目负责人充分授权，授予项目团队需求制定、招标采购方案确定、合同签订、验收支付等权利，相关职能部门主要从服务角度出发把好政策关。

1.4  数字化采购管理机制建设情况

从浙江省15所双高校的采购制度看，所有学校都已使用“政采云”平台进行采购实施，但均未制定专门的数字化采购管理制度，只有少数学校在制度建设中涉及了信息化采购管理的内容。比如：宁波职业技术学院规定所有采购活动原则上均需通过校园办公系统中的“采购与招投标流程”，经审核批准后进行。杭州职业技术学院按照是否属于“采购系统”内，进行分类分层次审批和管理。浙江建设职业技术学院规定项目采购须在学院项目库网上申报并论证同意立项后交采购管理办公室实施，非项目采购则须通过网上办事大厅提交采购申请。浙江旅游职业学院规定采购预算、采购申请与审批、采购文件、采购合同、验收等全过程均须在学校采购服务平台实施，并初步建立了财务、采购、资产一体化的网络平台架构，但尚未建立完善的数字化管理机制。

2 高职院校招标采购领域存在的短板

2.1 内控体系建设不完善

高职院校作为非盈利性事业单位，长期以来对内部控制缺乏重视。在招标采购领域，从外部管理来看，各级政府已经建立了比较完善的法律法规体系。从内部管理来看，多数高职院校虽然也建立了一系列具体的管理制度，但与本科高校相比缺乏系统性、全局性、宏观层面的管理制度与规范，民主集中制和议事决策机制并未真正建立，或流于形式，或浮于表面[2]。在采购预算编制、采购实施方案论证、采购合同履行、采购验收、采购支付、“管采分离”、“预算执行率”评价、“采购节约率”评价等环节还有痛点和赌点。存在市场调研不够充分或信息不对称导致逆向选择的风险;存在职能部门在关键环节监管作用弱化的风险;存在部门自行采购竞争不充分，财政资金使用效率不高，违规现象时有发生的风险。

2.2 数字化管理水平不高

随着我国信息技术水平的不断提高，教育领域对大数据、云计算、物联网、人工智能等数字技术的应用也越来越广泛。高职院校与本科高校相比在资金投入、技术力量、数字化管理水平等方面都表现相对落后。比如：浙江中医药大学为了加强高校实验仪器设备的统筹管理，克服仪器设备采购的随意性、盲目性，提高仪器设备开放共享程度和使用效率，专门研发了实验仪器设备采购立项系统，以促进高校实验仪器设备采购工作更加高效、便捷、规范[3]。南开大学基于“互联网 +”的理念，研发仪器设备及家具查询平台，解决高校师生仪器设备及家具采购调研无从下手的困境[4]。上海交通大学将互联网和政府采购进行融合创新，通过加强顶层设计，注重全过程管理、数据共享和用户为中心，设计了校院一体化招标采购信息平台，为实现招标采购管理电子化、网络化、规范化、透明化、智能化提供了样板[5]。而高职院校中能投入大量资金用于开发大型数字化采购管理平台并进行机制改革的屈指可数。

3基于数字治理的管理机制优化

3.1  从顶层设计入手进行制度重塑、流程再造

高职院校大多是从中专学校或职业培训学校发展起来的，各项管理制度体系的建立基础比较薄弱，专业技术队伍力量配备不足，有必要结合学校数字化改革，从顶层设计入手进行制度重塑、流程再造。从高校采购管理的内控体系出发，设计分类、分层次的采购流程，按照政府采购限额标准，分为全周期流程控制和重点环节控制，构建“预算、计划和执行”三位一体的数字化内控体系。在统计分析基础上，筛选出具有代表性指标作为内控关键数据（包括预算执行率、行业平均节约率、资产配置标准值、历史平均价、基准价、紧前工序等），建立动态监测体系，构建基于内控要求的采购业务流程再造数据模型。

3.2  建立一体化的部门协同履职机制

针对高职院校内部治理体系的特点，将学校财务管理、采购管理、资产管理、合同管理、档案管理、监督管理等业务系统整合到一个平台，最大程度实现部门之间协调履职，以克服高职院校机构设置和人员配置相对精简的问题。落实采购人主体责任，设置采购工作领导机构和项目采购工作小组，建立矩阵型项目管理组织，明确职责、协同履职，更加充分的发挥财务、教务、信息化、资产、基建、审计处等管理部门的作用。建立面向B/S的校内、外一体化系统架构，实现立项、财务、采购、资产、合同、监督等一体化功能，实现与上级监管平台互联互通，提高采购工作效率和透明度，逐步形成一站式的服务模式，让师生尽可能少跑腿[6]。

3.3  建立基于数据分析的动态评价与监管机制

在采购实施过程中，对各类采购与招标工作以项目为单位进行管理，根据项目特点、市场调研数据、历史数据，在梳理归纳的基础上，建立动态评价与监管机制。与传统职能制组织结构比较，项目制管理可以缩短审批流程，简化采购文件会签、合同会签等程序。实现采购预算、采购申请、采购审核、采购确认、采购任务受理、采购执行、采购合同、采购验收和采购资产等线上办、掌上办等功能，解决采购申请签字难，特别是多校区远程审批难的问题，同时实现全过程有样板、全过程可反查、全过程流痕，能有效降低违法违规风险，同时又大大提高工作效率。在监管方面，通过对校内历年采购数据的梳理和市场调研信息的采集，利用数据分析工具赋能采购管理工作，形成基于人工智能的内控机制和基于大数据分析的动态调整机制。按照“系统（S）、分支（B）、环节（L）和节点（N）”的SBLN内控数据模式，建立包括内控系统、内控分支、内控环节、内控节点、内控指标，内控数据的动态监管机制。

参考文献

[1]张润.基于流程管理的高职院校实验实训室建设与管理[J].实验室研究与探索，2020，39（7）：274-279.

[2]刘明.高职院校内控体系现状及改进途径[J].天津中德应用技术大学学报，2021（4）：45-49.

[3]袁勇，王辉，关旸，等.高校实验仪器设备采购立项系统设计与探索[J].实验室研究与探索，2021，40（1）：266-269.

[4]于文娟，许宏山，杨化滨，等.高校仪器设备及家具采购查询系统的研发与实践[J].实验室研究与探索，2021， 40（3）：287-290.

[5]吳琼雷，欧平，戴丽萍，等.校院一体化招标采购信息平台设计与实现[J].实验室研究与探索，2020，39（3）：265-271.

[6]戴咏梅.治理能力现代化视角下高校采购管理制度建设——基于39所985高校调查的实证分析[J].北方民族大学学报：哲学社会科学版，2021（4）：141-146.