企业集团财务管理数智化转型之路<br/>——中煤集团财务管理转型案例及思考

企业集团财务管理数智化转型之路
——中煤集团财务管理转型案例及思考

2022-04-13中煤集团计划财务部焦安山袁团辉贺敏静

管理会计研究 2022年2期

文 · 中煤集团计划财务部焦安山袁团辉贺敏静

一、引言

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》提出，要加快数字化发展，建设数字中国，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。当今，数字经济已经成为我国经济高质量发展的重要驱动力，企业数字化转型已成为企业发展进程中的必经之路，并作为企业重要发展战略纳入整体规划和布局中。

煤炭作为我国现代能源体系的“压舱石”，中央经济工作会议提出“要正确认识和把握碳达峰碳中和，要立足于以煤为主的基本国情，抓好煤炭清洁高效利用，增加新能源消纳能力，推动煤炭和新能源优化组合”，将进一步引导相关决策部门对“双碳”目标正确理解和把握，将以更加战略的眼光谋划和解决煤炭行业发展问题，推动煤炭行业行稳致远。煤炭行业也面临去产能任务压力较大、煤炭产业结构仍需调整、产供销一体化管控能力有待提高等问题。加快推进煤炭企业数字化和智能化转型，不断提升企业数字化和智能化水平，有利于深化煤炭供给侧结构性改革、加快煤炭产业转型升级步伐、提升一体化管控能力，实现煤炭企业高质量发展。

国务院国资委2020年9月印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确了央企国企等企业实施数字化转型的路径，指明了数据驱动、平台支撑、管理变革和生态融合等转型方向。数字化转型的核心是数据，财务部门作为企业数据的处理中心，具有信息或数据汇聚、管理、共享、分析、决策的先决优势，易于成为企业数字化转型的先行者。以财务为切入点的财务数字化转型应当成为企业数字化转型的起点，以点带面，进一步带动大型煤炭企业集团全面数字化转型。

二、升级方向：我国大型企业集团财务数字化转型基本思考

企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组织、再造业务流程，提升财务数据质量和财务运营效率，更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策。财务数字化转型是中国大型企业集团的必由之路，也是当下财务管理的“必答题”。如何进一步发挥和体现会计服务职能从效率走向效能提升，解决企业集团存在的数据管理问题，赋能企业业务运行和管理决策，是财务数字化转型阶段需要解决的核心问题。对此，从一般性原则要求而言，本文的思考与主张包括以下三个方面。

（一）建立财务共享服务中心

财务共享服务通过流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，将分散于各个业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务集中到财务共享服务中心统一处理，以达到降低成本、提高效率、改进服务、强化管控等目标。财务共享服务中心实现了专业化、标准化、流程化和信息化，为财务数字化转型搭建了重要的数据基础、组织基础、技术基础与服务基础，是财务数字化转型的起点。

（二）打造群智共享的财务生态

企业集团要完成财务数字化转型，成功由信息化、自动化走向智能化、数字化，内通外联，打造群智共享的财务生态是破解之道。在内通方面，基于网络、数据库、管理软件平台等技术，将企业经营中的业务流程、财务流程、管理流程有机融合，使财务数据和业务融为一体，打通人、财、物、供、产、销全场景的生态链，实现数据、流程和系统的全面共享融合，提升企业应对复杂多变环境的能力，实现高效敏捷决策。在外联方面，企业财务部门借助供应商、客户等供应链、产业链上下游单位，税务、审计、咨询等外部专业机构，以及国资委、财政部等监管机构沟通交互的优势，以更全、更新的视角为业务部门、决策者提供企业整体运营分析预测等专业意见，同时协助业务部门共同打造合作伙伴生态圈。

（三）建设数据驱动的智能财务

财务共享服务中心的建设和智能物联等技术的应用，可将财务数据、资金数据、产品数据、运营数据、价值链数据、外部数据等各类数据汇集起来，形成“财务数据中心”，积累数据基础。同时，财务共享服务的推行使得财务管理的重心转向业务服务和决策支持等领域，财务管理者通过专业训练和长久积累，将自己对数据的敏感性和数据分析的核心技能应用到企业的数据管理和分析中，借助大数据技术、机器智能以及充沛的计算能力全面释放数据的价值，帮助业务部门和经营管理者开展经营决策，提升财务的业务服务和支持决策效能。

三、转型实践：中煤集团财务数智化方案

中国中煤能源集团有限公司是国务院国资委管理的国有重点骨干企业，主营业务包括煤炭生产贸易、煤化工、发电、煤矿建设、煤矿装备制造以及相关工程技术服务，涵盖煤炭全产业链，肩负保障国家能源安全的重要使命。现有可控煤炭资源储量680亿吨，生产及在建煤矿70余座，煤炭总产能达到3亿吨级规模，煤炭年贸易量3.3亿吨。煤化工总产能1800万吨，产品主要包括煤制烯烃、甲醇、尿素、硝铵、焦炭等。现有控股和参股电厂40余座，总装机2800万千瓦。煤矿设计建设、煤机装备制造综合实力、技术水平、市场占有率居行业前列。拥有中煤能源、上海能源、新集能源3家上市公司。截至2021年底，中煤集团资产总额5000亿元，职工13万人。近几年在中央企业负责人经营业绩考核和党建工作责任制考核双A级，连续两年进入《财富》世界企业500强榜单。

（一）财务管理转型背景

中煤集团作为大型煤炭生产企业，资产规模庞大、产业结构多元、公司布局广泛、分子公司众多。一方面财务结算、会计核算、报表编制等工作分散在总部及各分子公司，财务管理基础参差不齐，集团层面对会计信息质量与风险管控的难度较大。另一方面，各公司业财系统集成度不高，难以适应集团统一的管控要求及发展需要，部分企业会计业务具有同质性，分散的财务机构功能重叠，财务资源配置效率不高。

（二）财务数智化转型“三大进程”的整体规划

中煤集团为适应公司战略发展需要、优化财务资源配置、提升财务信息质量、支撑经营决策及风险管控，中煤集团统筹制定全集团财务数智化转型规划。财务数智化转型以财务信息系统建设为先导，以建设世界一流的共享中心为目标，通过强化顶层设计和全局规划，从战略架构、系统建设、人才培养等方面整体布局，以“十年磨一剑”的决心和耐力深耕推进，形成可复制、可扩展的共享运营框架，探索出与公司战略导向相适应的管控服务型财务共享模式。共享模式以“加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、精细管控、业财一体”的新模式，助力集团公司实现共享中心与财务管控之间的深度融合。对此，在整体策划、平行递进的框架下，财务数智化转型推进分三个阶段开展。

第一阶段：建设全集团统一的财务信息系统。中煤集团积极贯彻国家信息化发展战略，立足当前，着眼长远，积极推进财务信息化建设和应用，依托成熟技术和先进理念，开展统一的财务信息化系统建设。数智化转型以财务信息系统建设为突破口，顶层设计紧紧围绕公司战略发展需求，致力于构建与公司战略高度匹配的财务信息化系统，有效发挥风险控制、数智化转型及穿透式监督等方面作用，支撑集团战略发展，赋能生态圈各方价值提升。

第二阶段：财务共享中心模式构建。由中煤集团总部开展共享模式探索，按照“选取典型、分步实施、逐步完善”的思路，开展共享业务整合推进，积极开展共享模式探索，创建具有中煤特色的共享运营管理体系。共享中心在初期选择所属二级企业中煤建设集团（以下简称“建设集团”）为先行试点，对集中业务进行梳理优化，形成业务整合及流程标准，取得实施经验与整合标准后，逐步在集团内推广最佳实践。在中煤集团总部统筹规划、技术支持的基础上，在应用集团统一的系统平台及共享运营模式下，总结建设集团一期财务共享中心经验，快速拓展建设集团二期建设。同时推动蒙陕、山西、新疆等地区的区域财务共享建设。在区域内逐步实现区域共享和资源配置优化，为后续集团进一步全面共享整合奠定良好基础。

第三阶段：共享一体化集中管理推进。实施全集团财务共享一体化集中管理，统一运行模式、专业标准、技术手段，推进全集团财务共享业务全覆盖。统筹规划，多头并举，加大财务共享整合覆盖力度，推进全集团财务共享全覆盖。借助技术手段，打破区域限制，推进各中心资源的统筹调配，实现资源的最优配置和极致的服务效能。

（三）第一阶段财务信息系统建设推进情况及成效

中煤集团在财务数智化转型全局规划的指引下，对三个阶段任务进行细化分解，有序推进。目前已经完成第一阶段，即财务信息系统建设。

1.集团财务信息系统建设阶段的基本情况

2009年，在全球金融危机和经济周期调整的宏观环境下，为应对严峻经营形势，使管理更高效，业务处理更专业，中煤集团推出了一系列切实推进企业变革、真正提高管理效率的重要举措，启动了ERP财务管理信息系统（以下简称“财务ERP系统”）建设。财务ERP系统建设以“十年磨一剑”的决心和耐力深耕推进，统一化、标准化的技术平台与数据基础，为财务共享中心建设奠定了坚实的数据基础和技术支撑。财务ERP系统建设以ORACLE系统为基础，在全集团范围内部署了财务相关的应收模块、应付模块、资产模块、总账模块，对接了前端业务的采购模块、销售模块、库存管理模块、项目管理模块等，形成满足多业态、多组织的统一信息处理平台。通过财务ERP系统实施，统一和规范了全集团的核心业务支持流程，使内部全业务链的流程得以强化、数据得以集成，支持全集团进行科学化管理、专业化经营、协同化运作，以此提高整体运营效率。

中煤集团以财务ERP系统建设为引擎，过程中同步开展基础数据治理与标准化业务推进，快速带动、达成业务标准化和规范化，不断提升业财系统集成度，不断促进业财一体化高度集成。通过在集团公司层面，明确标准财务系统全集团覆盖的强管控要求，大力推进全集团各级公司全覆盖：按照横向到边、纵向到底原则，同步推进标财覆盖、各子公司业务系统覆盖及业财集成；在此过程中全面开展从业务到财务的流程梳理，财务核算流程、主数据及关键代码必须统一；按集团标准流程规范，业务流程推进一步到位，包括业务流程中的内控要求、流程功能分担、业财对接数据标准化、传递数据质量控制等，各公司业务系统同步进行适配性改造。

2017年，中煤集团通过融合原结算中心资金系统和所属财务公司资金系统后，建成统一的资金司库管理系统。通过司库系统对于资金预算、资金监控、筹融资管理、票据管理、风险管理的精益化管理，持续提升资金管理水平。通过司库管理系统优化升级，优化现有银行账户、资金集中、债务融资等相关功能，结合集团实际逐步探索将融资担保、境外资金管理等纳入司库统一管理，充分发挥司库体系操作平台功能，促进财务管理数字化、智能化转型升级和业财深度融合，有效增强支撑战略、支持决策、服务业务、管控风险的财务管理能力。根据票据市场改革发展需求，推进新一代票据业务系统建设，实现票据业务全直连；通过实施智能业务机器人（RPA），实现银行对账、信贷审查、贷后管理、银承兑付等业务流程自动化，提升业务处理的效率和可靠性，提升数字金融平台智能化处理能力，确保信息系统安全稳定运行，推进集团公司资金管控和金融服务全面数字化转型。

2．财务信息系统建设已经取得的成效

（1）完成了集团业务流程规范、推进主数据治理及代码规则统一。推进标准财务系统的建设与全集团覆盖，完成财务基础数据治理，统一业务、财务基础语言及标准，实现系统平台、语言规则、数据标准、业务规范的统一，推进业财系统集成与自动化处理，提升数据质量、效率与风险管控能力；集中系统开发资源，满足多业态、多组织的核算处理，降低建设运营成本。财务ERP系统覆盖500余个账套运行，集成100余个内部业务系统，统一会计科目、银行账户等系统代码规则59套、客商代码22万个。

（2）提升了会计基础水平、核算规范与信息质量。从会计核算要素维度促进前端业务规范和结算内控，建立会计核算标准、统一财务结算流程，确保财务核算信息质量。开展业务优化与流程再造，推行高效规范的业务标准流程，从内控完善、手段优化、流程改进、价值挖掘等多角度实施改善，完成千余项标准化业务推进。

（3）推进了“业财一体化”深度融合。财务ERP系统积极向前延伸对接业务系统，向后延伸至财务报表系统，不断优化现有财务系统。财务ERP系统通过与业务系统的深入对接融合，建立覆盖业财价值链的数据采集、传输和汇聚体系，确保业财信息的互联互通、动态采集、优化整合。

（4）优化了财务资源配置，提升了财务运行效率。通过同质化业务整合与分工优化，发挥规模效应，优化财务资源配置，劳动效率大幅提升。通过模式创新与技术手段开发，不断提升业务运行效率，业务处理时效与系统机制化率大幅提升。

（5）夯实了集团控制力和风险管控力。通过基础数据治理与统一的财务信息化平台，推进全集团数据集成和信息透明化，支撑集团控制力强化，实现集团对各级分、子公司财务通用业务的集中管控，有效控制了公司整体运营风险。通过集团内数据标准化和数据共享，分析效率显著提高，在提升集团经营分析、决策支持、横向管理等方面提供了有效支撑。

（四）第二阶段财务共享中心建设推进情况及成效

1.财务共享中心建设推进的基本情况

2019年，中煤集团正式启动财务共享建设，依托“移动互联、数据云端、远程智能”等综合技术应用，将企业各类可共用的资源、系统和职能整合集中在统一数据平台，实施云端配置、远程共享。以所属二级公司建设集团为先行试点，分步实施。

2020年6月至2021年12月完成了一期项目建设。一期项目建设实现了北京区域17家单位会计核算及资金结算业务的集中化管理，做到了管理标准流程化、流程表单化、表单信息化，打破业务和业务之间、业务和财务之间的数据壁垒，使得业务财务管理透明化、财务核算自动化、资金付款快捷化，为企业管理提供了有效的数据支撑。

其主要建设了如下三大共享业务管理。

一是共享系统业务处理流程管理。主要包括费用报销模块、资金结算模块、项目合同模块、总账业务模块、税务模块、预算模块、决策支持分析模块等。①资金结算模块主要是与九恒星系统对接，构建资金池、每一笔资金业务关联银行流水，实时查询未达账项；内部借款、内部资金调剂业务由双方共同完成线上审批，系统自动生成双方账务处理；实现票据全生命周期管理，与银行票据池进行集成，收票确认、票据背书、票据质押、票据贴现等业务实现银企直连，形成完整的票据池管理，提高工作效率。②项目合同模块主要包括项目立项登记、业主合同、采购合同、销售合同、分包合同、租赁合同、服务合同等各类合同进行登记、附件上传、信息变更调整、多部门查询、统计。通过收入、支出合同的执行内嵌管理制度、财务核算规则，实现共享中心合同报账核算标准化。③决策支持分析模块主要是依据业务数据、财务数据形成全局数据视野、有效数据展示，账务进行报表分析编制，提供对业务以及公司决策有价值的数据分析。

二是共享系统配套管理。主要包括：影像模块、电子档案模块、移动办公模块等。①影像模块可以将各类单据、票据利用图像数字化技术进行电子化处理，实时扫描、在线审核，做到电子流、影像流、实物流相关联，可追溯。②电子档案模块主要是电子档案存储、归档、调用查询，电子档案包括但不限于凭证档案、账簿档案、报表档案。

三是共享中心运营管理。主要包括：运营管理模块、运维管理模块。

2.集团财务共享中心建设取得的初步成效

在财务共享中心建设中，通过数据标准化治理、流程梳理、制度完善，优化财务组织，重塑财务管理体系，围绕“财务管理集约化、风险管理透明化、财务能力专业化、信息平台集成化”目标，积极探索财务管理模式数字化、共享化转型的最佳实践，主要成效如下。

一是统一核算规则，提高会计信息质量。财务共享服务中心模式下，各单位各类财务业务数据报账处理时，能够实现对数据的统一会计核算管理和分析，实现财务管理工作的严谨性与科学性。财务共享中心统一核算维度，对各维度核算范围做了规定，对会计数据进行统一的核算和管理，有利于实现各单位财务报表自动生成，助力实现建设集团合并报表自动生成。

二是加强合规管理，防范财务风险。财务共享服务中心的建立强化了事前、事中、事后的风险管控能力，企业整体风险管理与防范能力也得到了一定提升。财务共享中心利用信息系统固化规则，实现了财务审核与监督的集中统一，加强了事中、事后结算的控制力与执行力。

三是提高工作效率，降低运营成本。部分企业会计核算及资金结算业务纳入财务共享服务中心后，通过信息化加快数据审核、传输、处理等工作，解决了各级公司项目分散，通信、交通条件不便、资源共享程度低的短板。通过将核算和资金人员集中到共享服务中心，强化不同单位之间的协同效应，提高工作效率，降低运营成本。北京区域仅设9个会计核算岗位和2个资金结算岗位，全面完成一期17家单位的会计核算及资金支付工作，替代原来40—50人的工作量。

四是促进财务转型，推动企业价值提升。将各单位重复性、易于标准化的会计核算业务整合至财务共享服务中心，将会计核算与财务管理区分开来，各单位保留的财务人员专注于财务管理分析，极大地促进了财务转型。

四、下一轮进程的构想：中煤集团财务数智化转型要点

近年来，中煤集团紧扣加快建设世界一流财务管控体系的数智化发展战略，加快共享体系支撑和转型升级，积极开展运营共享生态圈应用服务建设与拓展，赋能生态圈各方业务发展和价值提升。中煤集团根据自身战略和实际情况，在确保集团一体化运作的同时，积极探索建立差异化的财务组织架构，进一步实现集中监管与放权授权相统一，打造横向到边的综合运行体系、纵向到底的专业职能管理体系和协同共享的保障服务体系，全面推进公司治理体系与治理能力的现代化。财务共享中心作为集团管理体系之一的共享保障服务体系，紧跟公司战略发展步伐，迎来新一轮的建设任务和发展阶段，也是未来的发展方向。

（一）建立集团总部对各级次企业穿透式监督支撑。中煤集团正在推进总部职能向战略管控和价值创造转变，对子公司充分授权的同时，重点关注子公司业务经营过程的合法合规性。如何支撑集团自上而下的穿透式监督，是共享中心面临的新课题。围绕集团公司分层管理、充分授权、严格监督的管理原则，支撑构建集团穿透式监督应用，聚焦监管信息化建设，整合信息资源，满足对集团公司三层运作体系的各类监督视角管理和国资监管信息集成监测要求，为集团穿透式监督、审计、纪检工作提供有效抓手。发挥共享中心系统建设和数据分析优势，通过平台运行数据分析，推动透明化管理。

（二）持续提升连接共生的财务服务能力。对内致力于成为业务的“最佳合作伙伴”，推动财务管理进一步向业务前端延伸，打破部门间的边界和壁垒，深度推进业财融合，洞察经营活动中无价值、不增值或低价值的行为，帮助解决业务痛点和难点，逐步传导财务效益理念，引导将价值经营融入到业务发展全流程，促进全员深入践行全价值链精益管理，实现管理自驱；持续推进财务管理精益化，通过提供高效的财务业务处理，为员工减负、为业务提速，通过成本控制、资金融通、税务筹划、资本运作等活动，主动创造财务价值，提升企业价值。对外将服务对象，由单个企业的利益相关者延伸到整个供应链、价值链和生态链，与整个产业链实现金融、信息、技术、标准等全方位的协同融合，努力帮助企业成为产业发展方面的引领者、产业协同合作的组织者、原创技术的“策源地”，不断增强产业链安全性、稳定性和协同性，提升企业的创新发展能力。

（三）快速实现体系复制移植。共享中心作为中煤集团未来建立新发展格局的有力工具，可快速将运营共享系统、管理体系和管理技术进行复制移植。以信息化建设倒逼管理变革、业务整合、流程再造，推动新进企业的快速整合融合，支撑中煤管理体系和系统平台的全面对接和深入移植。以成熟细致和先进的集团共享管控系统为抓手，第一时间推进集团系统覆盖及应用，确保“快、准、深”的整合任务，提升整体竞争力，有力贯彻中央企业风险管控和整合融合要求。

五、总结

当下，数字化变革已成为赋能企业管理升级、驱动生产方式和治理方式变革的重要把手。中煤集团在整体策划、平行递进的框架下，分三个阶段有序推进了财务数智化转型。目前已经通过建设全集团统一的财务信息系统，大大提升了会计基础水平、核算规范与信息质量，推进了业财一体化深度融合，夯实了集团控制力和风险管控力；通过财务共享中心建设，统一核算规则，提高了会计信息质量，提高了工作效率，并以财务共享中心为突破口，促进财务转型，推动企业整体价值提升。未来，中煤集团将根据自身战略和实际情况，在确保集团一体化运作的同时，积极探索建立差异化的财务组织架构，进一步实现集中监管与放权授权相统一，打造横向到边的综合运行体系，实现对各级次企业穿透式监督，持续提升连接共生的财务服务能力。