王靖 李豫帅

摘 要：随着国有企业改革的不断深化，国有企业组织重组在改革中日益重要。文章首先讲解了管理重组与组织重组的概念和内容，其次以大唐云南发电有限公司的组织重组视角分析其财务制度和绩效考核在管理重组中的现实意义，最后指出国有企业的管理重组要适应时代的发展，通过管理重组实现企业的长久发展。

关键词：管理改革;组织重组;国有企业

中图分类号：F275;F276.1 文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）11-0113-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.11.113

1 引言

改革开放四十多年以来，我国国有企业在高速發展的路上经历了不同程度的重组，在结构上略有变化，但在管理控制上，与以往的管理模式相比，发生了较大的变化。在结构上，一般实行事业部制或分（子）公司体制;但在管理上，则各有不同，同是国有企业，有些企业建立集中管理，有些企业则实行分级管理。

随着国有企业整体规模的不断扩大及业务经营多元化的逐步推进，为了提升企业内部管理效率和业务专业化程度，国企在组织管理上则呈现出大型化和集中化的趋势，企业越来越倾向于在机关设立相关部门进行统一管理。尤其是财务方面，进行统一负责内部的资本运营。这时，企业组织重组在国企的整个重组中的战略地位便凸显出来。而在2019年，大唐云南发电有限公司新能源分公司下设的五家公司进行了组织重组管理，基于此，本文以大唐云南发电有限公司为例，进行管理改善分析。

2 管理重组和组织重组

所谓管理重组，是指企业结构发生变化时，而重新选择一种方式来提高企业竞争力和发展能力等。而组织重组，是对企业组织运营体系的系统性整改，主要指管理制度（如绩效考核、财务制度等）。

所以说管理重组包括组织重组，组织重组又是管理重组中的重要组成部分。管理重组脱离了组织重组，便是有名无实。而组织重组离开了管理重组，就像是鱼上了岸，空有本领却没有平台支撑。

2.1 管理重组

管理重组是贯穿于企业方方面面的一条生命线。在企业管理方面管理重组则发挥着重要作用，它的结果直接关系到企业资源是否能够得到有效配置。还可以这样理解，在社会经济高速发展的今天，国有企业战略重组不论初始形态如何，都会在“管理”这两字落脚。抛开市场导向和核心技术不谈，那么内在的活动还是管理。在我国社会主义市场经济环境下，国企尤为明显，管理创新为我们一贯所奉行，同时也是深入国有企业改革的必经之路。因此可以得出这样的结论：国有企业重组与管理重组必须同步，制度创新和理论创新必须同步。

管理重组中涵盖着管理创新，管理创新是管理重组中不可分割的部分，管理内容的调整与变化，更好的适应时代发展，做到管理创新。管理重组的另一层理解就是管理合并，将优势企业向弱势企业注入优质的管理，或者说进行集中的管理和资源的整合。当然，在合并管理时弱势企业也需注意以下事项：首先，管理创新中所看到的任何先进的管理模式和管理经验，从某种程度来讲，本就是管理创新，其他企业不一定完全适合，故不可能照搬、照套其具体“做法”，只能从中汲取营养，学其精髓;其次，管理的本身也是一种软文化或者软实力，而文化的传播和深入需要循序渐进，形成则更是水滴石穿般的长久，不可企望一蹴而就;最后，一套有效管理模式的引进，需要持续不断、坚持到底的践行。

2.2 组织重组

组织重组是改造组织理论和形式，对组织进行探索创新。以往工业时代的管理方式，已不再适应现代企业的发展。在信息化时代，企业需要集中管理有效信息。打好信息战，便战胜了一半。

从目前来看，全球信息管理的竞争与集中成为“黄河之水，奔流向前”。在信息化平台的基础上，资源配置的不断集中，将其低效的资源进行有效的整合，将企业组织不断推向专业化，集有效技术于重要部门，统筹管理，使得分工的效率得到提高。比如，财务人员集中于机关部门而管理下设经营机构，使得组织效率得到大幅提升。

3 大唐云南公司组织架构的管理制度

3.1 财务制度

财务管理制度是企业实行经营管理活动中，对财务管理体系的形成和完善;对会计核算与监督的保障。基于上述而订立的原则，依据国家有关法律制度，并结合公司具体情况而制定。在实际工作中加以运用，对本单位有着指导作用的法规制度。

3.1.1 资金管理

资金管理是企业筹资、投资和资金营运等活动的总称，主要活动包括：筹资管理、投资管理、资金运作管理、货币资金管理等活动。

资金管理流程包括资金计划管理、证券融资管理、银行（非银行）融资管理、资金支付管理、银行账户管理等多项流程。这一系列流程都归口于财务管理部，本文着重介绍大唐云南公司的资金计划和费用报销管理。

资金计划（资金预算管理）按照“年预算、月平衡、周计划、日安排”进行，资金预算的编制包括年度、月度和周预算，其中年度预算编制审批程序如下：年度预算由上级公司向下级公司传达;各子公司根据上年度资金预算指标形成本单位年度资金预算，经子公司预算管理委员会审批后并上报公司财务管理部;公司财务管理部汇总各子公司预算并逐级批复后上报集团公司资金调度中心。月度资金平衡计划具体编制程序为：各子公司每月25日17点前，以电邮方式向公司财务部报送下月资金平衡计划表;公司财务管理部审核汇总后，每月最后一个工作日16点前，向子公司下发经批准的月资金平衡计划;每月第二个工作日，公司财务管理部资金管理岗与集团财务公司资金调度岗沟通公司月度资金平衡情况。周预算程序可参照月度资金平衡计划编制程序。

费用报销管理流程：各部门申请人提出费用报销申请，填写费用报销单、差旅费报销单，实物验收还需由证明人签字证明，后提交需求部门负责人、财务专责审核，需求部门分管领导审核，财务部负责人审核;单项费用开支金额在2万元及以下的，由总经理授权总会计师签字审批;三公经费、单项费用开支金额在2万元以上的，总会计师签字同意后由总经理签字审批。

3.1.2 预算管理

全面预算是对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的预测并控制的管理行为及制度安排。全面预算管理多用于预算的编制与考核之下的管理活动，有效衔接长期发展与年度目标，协调经营方向和业务活动，实现全方位、全过程的一种资源合理配置。同时，也是企业重要的管理运行机制。

预算管理流程包括预算管理的编制与审批、分析与考核等多项管理制度。这一系列流程都归口于财务管理部，本文着重介绍大唐云南公司的预算管理制度。财务管理部负责建立和健全预算管理制度，公司应建立预算管理制度，明确预算管理组织体系、管理范围及内容、编制和审批、下达与调整、分析、监督、评价、考核，以实现公司发展战略目标，提高企业经营管理水平，优化资源配置，理顺管理关系。

首先，新能源分公司财务合并代管原初5个独立主体的风电场企业，且与省公司办公地所处同一栋楼，更方便公司管理，由原来的各家上报报销、预算等财务信息，变为了分公司机关统一处理，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及更加适合集团公司管理的财务管理模式。

其次，资金计划与费用报销都更加明确，财务人员集中办公，对各个风电场企业有了更为宏观的把控，人员沟通成本降低，简化了报销程序，增强了信息的及时性和对称性;最后，高水平的财务团队效率远胜于每个个体之和，增强了财务预算和资金编制能力，集中管理也有利于建立先进且安全的资金结算管理网。

3.2 绩效考核

绩效考核是企业绩效管理中的重要环节，通过对员工工作的核查，对照企业的绩效标准，加之科学的考核方式，评定员工工作来反馈给领导和员工，通过这样的方式来调动员工的工作积极性。

随着经济的快速发展，竞争日益加剧，企业间也不例外，考核方式对于企业的发展甚至是员工的绩效评价都尤为关键。

首先，企业在起步期时，因为刚成立不久，受各方面因素影响都较大，企业对绩效考核的需求可能并不强烈，甚至大多小型企业都不知如何去定义绩效考核，更不必谈何种考核方式了。所以就会偏向于易于理解和操作的方式。例如，企业关键业绩指标法。

其次，到了发展和扩张期时，企业就会像抛物线的上升一般直至最高值，企业人员的素质和数量都逐渐达到一定的水平和规模，市场的资源也较为丰富，管理者的管理水平也大幅提升，完全能够适应于企业的经营与发展。这时在选择绩效考核评价方法时，便有了更为宽泛的选择。大多方式均可适用，或许有些方法仅仅适合于某个特殊部门，而有些方法则适合于整体管理。这样，便可运用多种绩效方式相结合的方法，企业人数较多、规模较大时，在运用关键业绩指标法的同时可能会采用强制分布法，或者说各部门被考核人员水平和管理方式不同时，同时采取 360度考核的方法。当然，平衡计分卡考核是企业在成熟期所常用的绩效考核方法。

最后，当企业从抛物线顶端开始下降而来到衰退时，再加之社会的变革和技术的革新，企业则会处于转型期，在这个时期又需要做出割舍和新的选择等。历史是最好的教科书，正如在第二次工业革命时期，英国依然沉醉于第一次工业革命的胜利，没能及时更新生产设备，或者说思想观念还未完全改变，导致落后于那些第二次工业革命中崛起的国家。企业也如此，该阶段绩效考试也需与时俱进，并且可能会出现企业合并的情况，正所谓：物竞天择，适者生存。

所以，序列比较法是这个时期比较实用的绩效考核方式。当然，很多企业也会采取多种方式结合的考核方式。

在绩效考核的过程中，既要避免过分繁杂的考核体系，又要避免平均主义的无效考核。实行绩效考核体制之前，应先对企业的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作效率、团队意识和配合能力等几方面。一方面，企业要建立内部申诉机制，让员工在遭遇不公正或不公平的考核时，有途径去解决问题;另一方面，企业要在不同岗位和不同部门之间评定，有利于部门间的沟通交流。

因为绩效考核大多与奖金等实物奖励相连接，在薪资上体现出考核制度的优越性，拉动员工的积极性，所以管理者对绩效考核的公平性尤为重要，绩效考核如若公平，便可激励员工向前，为企业出力。如若成为欺上瞒下、相互操作的一种制度时，绩效考核将丧失其公平性。所以说绩效考核评价方式的选择尤为重要，管理者的公平性也如此。方式需要与时俱进，管理者需要大公无私。只有这样，绩效考核评价才会形成正向激励，通过绩效考核来提高员工积极性，让员工在现有岗位上创造更佳的业绩，增强员工对企业的认同感和归属感。

而大唐云南在组织重组后，由于部门间人员数量较多，建立起了部门交叉打分的评定原则，并按照人员数量的百分比实行差别原则，匿名制且部门交叉打分。一方面，让员工对于涉及多个部门的业务也重视了起来，增强了人员间的协调性，增加了团队的合作精神，同时还降低了部门间的管理成本;另一方面，绩效考核更加注重公平性，让肯干活、口碑好和能力强的员工价值得以体现，又便于管理层分清员工的价值，更好的进行资源的调动。

绩效考核评价是企业管理中的一种手段，它将优化企业的管理和奖惩机制，而且能为员工营造一种温馨而充满活力的形态。企业只有让员工对未来充满信心和憧憬时，员工才会与企业携手共进。当然，处于不同阶段的企业，或者说在各行各业中都有其不同的绩效考核方式。最终适合自身企业的考核评价方式才是正确的方式，能够带领企业走得更远、飞得更高的才是正确的方式。绩效考核方式也需要不断地进行更新，以此来适应这个时代企业的发展。

4 总结

未来，隨着科技的发展和制度的变化，国有企业依旧面临着严峻的挑战，国有企业管理重组的目标是要建立起自身的核心竞争能力，以更好的姿态向前发展，从而发挥其国有企业的职能和社会责任。正如本文中的大唐云南发电有限公司，在电力行业的影响力将会持续增加，当今社会的发展决定了各行业都必须制定适应时代的管理体系，一个好的管理体系涉及企业的方方面面，是改进企业各方面的工具和方式。这就要求企业需充分利用组织和管理重组，经过相关专业人士将其运用到企业中。在现代企业经营管理中，以实践去证明其理论的成效，对大唐云南发电有限公司乃至其他国有企业的长久发展至关重要。

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