但玥玥

摘要：在多层次资本市场高速发展、利率市场化以及互联网金融新商业业态等多重因素冲击下，银行市场竞争不断加剧。当前商业银行正处于由传统金融向现代金融的转型时期，人力资源管理的重要性日益凸显。如何建立一支稳定的高素质基层网点员工队伍，进一步发挥人力资本对价值创造的推动作用，已成为当前银行不可忽视的问题。文章以工商银行某二级分行为例，对基层网点员工队伍建设的路径进行思考，浅析如何增强队伍凝聚力，提升人力资源效能。

一、工商银行某二级分行基层网点员工队伍现状

（一）年龄结构

工商银行某二级分行基层网点有从业人员302人，平均年龄38.34岁。30岁（含）以下员工81人，占比26.82%，这批新入行的员工为分行源源不断注入新鲜的血液，虽然他们工作经验不足，但是创新意识与学习能力较强。31-40岁（含）员工96人，占比31.78%，这一批青年员工正处于职业生涯的旺盛期，对于事业有较高的追求，具有充沛的精力和与时俱进的创新，是基层一线“战场”的主力军。41-50岁（含）员工75人，占比24.83%，处于职业生涯后半段的这批员工虽然事业心与体力也许不如青年员工，但是他们对业务有着敏锐的洞察力和判断力，在决策和战略上能够给予青年员工明确的指引。51岁（含）以上员工50人，占比16.56%，这批员工临近退休，依然坚守在各自岗位上，以正向风貌为青年员工树立榜样。

（二）学历结构

工商银行某二级分行基层网点的302名员工中，有195名员工的最高学历为本科，占比64.57%，2名硕士研究生，占比0.66%，有92名员工是大专学历，占比30.46%，还有13名员工为中专及以下学历，占比4.31%。新形势下，面对既是机遇又是挑战的转型发展，对于基层网点员工整体素质的要求不仅仅局限在业务操作，更多的是营销技巧，具有如此较大偏斜性的学历结构显然从长期来看并不乐观。

（三）岗位分布

工商银行某二级分行基层网点员工队伍包括了网点负责人、现场管理经理、对公客户经理、个人客户经理和客服经理五个岗位。管理类岗位54人，占比17.88%，客服类数量在趋势上存在一定缩减，现有145人，占比48.01%，与此同时为适应越来越多样化的客户需求，销售类岗位数量在不断扩大，现有79人，占比26.16%，还有24人处于专业类岗位，占比7.95%。

二、工商银行某二级分行基层网点员工队伍建设存在的问题

（一）思想观念问题

一是员工的思想意识淡化。在绩效考核的压力下，基层网点队伍中出现了只重业绩的功利思潮，部分员工缺乏理想信念，再加上岗位变化和人员轮岗，员工对规章制度和职业操守的态度逐渐转变，造成队伍中少部分人的价值观出现偏差，缺乏对工作的敬业精神和对制度的敬畏精神。工作中容易浮躁焦虑，抗压能力弱，甚至出现一些违背职业道德、违法违纪的行为。

二是员工的工作激情减退。有的员工在银行转型过程中，由于不能适应金融改革的需求，会产生畏惧心理;有的则认为传统金融在未来的发展前景不乐观，从而对职业生涯前途产生迷茫，抵触和消极的情绪影响了学习创新，进取意识淡薄，甚至影响了整个团队的团结和斗志。

三是企业文化引领作用不大。工商银行作为国企，在长时间的经营发展过程中已经形成了一种较为传统的人事管理观念，而管理者不善于利用企业文化建设管理员工队伍，对员工的正向激励不够，由于沟通不足使企业文化提升正能量的作用有所弱化。

（二）人员结构问题

一是年龄结构不尽合理。基层网点员工特别是前台员工年龄偏大，思想和心态上相对老化，拼搏进去意识不足，面对日新月异变化的金融改革，接受新知识学习新業务的能力较弱，不能较好适应前台业务岗位的需求，影响了网点业务的发展。

二是专业结构不尽合理。基层网点员工队伍中传统型人员过剩，专业性强、具有互联网新思维的人才短缺。虽然每年通过校园招聘招收了部分大学生进行适当补充，但数量有限，不能彻底改善高端人才紧缺的现状，甚至还出现了人才流失的现象，人才储备不足，出现断层，导致市场竞争力下降。

三是岗位结构不尽合理。目前基层网点员工中前台营销人员的数量偏少，而客户数量却在急剧增长，中后台人员数量增加，造成部分岗位冗余，影响了工作效率。

（三）专业技能问题

一是管理者能力亟待加强。部分网点负责人对理论学习不够重视，理性思考不够深，对工作缺乏系统性、深刻性和全局性的谋划，求精求新意识欠缺。专业技能不足、管理方法简单、财务知识欠缺、考核分配教条的问题还比较普遍。工商银行基层网点负责人存在三年轮岗的期限，往往只会看重短期利益，而忽略了网点业务长期持续性开展。

二是员工综合业务能力不强。由于对员工岗位职业生涯规划重视度不高，岗位流动性不大，导致员工长期从事单一的业务操作，对其它岗位的业务知识不太了解。而随着科技进步市场发展，部分员工已经无法适应银行业务多样化发展的需要。

三是服务高端能力弱。初级专业人才在基层网点员工队伍中占绝大部分，中高级专业技能人才匮乏，员工自我学习、主动学习、深度学习不够。而越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求个性化、理财化、交易化的服务，员工无法满足当前激烈竞争背景下的知识更新融合和专业化需求。

（四）薪酬激励问题

一是员工任务重压力大收入低。工商银行某二级分行作为国有商业银行，由于离退休人员过多、不良资产包袱过重、分配机制不灵活、承担部分社会责任等因素，改革措施尚未全部到位，基层员工个人收入较其他股份制商业银行存在差距，同时不同岗位之间、不同层级之间存在收入差距加大的现象，客服经理业务繁杂工作强度大工作时间长，付出多收入少，致使薪酬激励不足。

二是考核体系不完善。由于根据考核任务制定的薪酬激励指标过于集中于某几个产品或业务，容易出现同一岗位员工面对利益分配，争抢收益率高的业务，甚至互抢客户资源，导致客户满意度降低，损害团队整体利益。

三是绩效考核激励与实际脱节。绩效考核中存在“重测评评价、轻量化业绩 评价”的现象，不能公正地为关键岗位的业务骨干提供具有市场竞争力的薪酬激励。同时，不注重培养员工精神层面的激励，致使员工缺乏在工作岗位上长期努力工作的精神动力。

三、问题的成因

（一）以人为本的理念淡薄。在日前激烈的同业竞争中，基层行抢市场，争份额的任务重、压力大、考核严。许多基层行只关注指标，把主要精力放在业务发展上，从而忽视对员工的人文关怀、人性化管理。重业务发展，轻人文管理，重经营环境的硬件建设，轻人力资源开发的软环境管理，习惯于命令式的管理方式，深入细致的思想政治工作相对弱化，以人为本的管理理念还未能渗透到经营管理全过程之中。

（二）人才选拔和考核方式不科学。管理人员的任用保留了明显的行政色彩，各级管理人员一经提拔，只要不出现失职，通常不会被免职，这就造成管理人员只注重维持现状而缺乏进取的动力。用人机制讲究论资排辈，造成了人力资源的浪费和流失。同时，员工基本局限于管理岗位职务晋升通道，对高级专业岗位的推广仍然不够，不利于专业技术人才队伍建设，也不利于员工职业生涯发展。

（三）对员工的教育培训针对性不强。当前基层行仅注重业务培训，缺乏对员工的深层次教育，未能根据员工和组织的需求开展培训，尤其缺乏针对青年员工不同成长阶段的职业生涯发展培训计划。业务技能培训仅仅停留在授课和理论层次，缺少实操性教学。

（四）薪酬激励机制改革不到位。绩效考评机制存在偏重物质激励，对精神激励不够重视的问题。对于不同岗位不同类别员工的考评标准缺乏细分，在考评指标体系中只注重业绩指标、发展速度和价值创造，而资本计价和风险弥补未充分体现在业绩考评指标中，员工的积极性和创造性未充分调动。

四、建议及措施

（一）畅通进出通道，优化员工结构

一是根据战略规划和岗位需求，进行人力资源规划，完善人才选拔招聘机制。通过公平、公开、公正的内部竞争聘任机制，从不同层面、不同岗位多方位选用人才，人力资源部门应根据企业发展战略、价值观念及员工的现实背景、兴趣与意愿进行综合分析，帮助员工定制个性化的培养方案，进行职业生涯设计，实行有效的员工职业发展管理模式，建立分级人才库培养，根据员工特点及特长，分类管理，跟踪实施。

二是打通原有的职业上升通道，完善高效灵活的用人机制。加大上级行和基层人员交流力度，以及同层级不同岗位的轮换制度。建立正常的干部职工引进措施，通过招聘、开展合作、提供智力技术服务等形式，尽快调整现有人员的年龄结构、知识结构以及学历结构。

三是疏通出口渠道，落实能力业绩与岗位级别匹配机制，打通“能上就能下”的职位退出通道。鼓励有能力、有业绩的中青年员工走上管理岗位，以业绩定职务，以业绩定收入，及时注入新生力量，提高员工竞争意识，增强基层网点工作活力。实行岗位淘汰退出机制，让合适的员工到合适的岗位上，促进人才的良性流动。

（二）加強员工教育，提高综合素质

一是强化全程学习的理念，鼓励员工结合岗位实际，参加多种形式的继续教育。鼓励员工通过在职学习、函授等形式提高自身业务能力和综合知识水平，号召员工积极参加各类专业资格认证培训学习。建立一种持续学习的理念和机制，在基层行内形成一种浓厚的团队学习氛围，使员工自觉地把学习作为提高素质、增长本领、做好工作的根本途径，做到学以立德、学以增智，激励全员把学习能力转化为业务发展能力。

二是结合不断变化的金融形势和业务发展的需要，制定科学合理的培训计划，切实增强培训的针对性、实用性和时效性，加强操作实务等教育培训，通过培训不断充实、更新、拓宽、完善员工知识结构，提升员工分析问题和解决问题的能力，提高员工岗位技能和执行能力。

三是要加强员工的思想素质教育，树立员工的主人翁意识，增强员工的事业心、责任感，通过座谈会、宣讲会、交流会等形式，加强员工思想宣导，多层次、多方面、多角度改变员工固化思维方式，及时灌输新理念，更新知识结构，引导员工树立确的世界观、人生观、价值观，引导员工与时俱进、精益求精，不断提高全面、准确、高效的履职能力。

（三）完善收入分配，增强激励作用

一是坚持“效率优先、兼顾公平、按劳分配、绩效考核”的分配原则，制定专项奖励政策，提升绩效发放的透明度。一方面探索将网点人员优化、大学生柜员转岗与绩效考核、核定网点公休未休补贴等资源配置挂钩;另一方面将工作量和智能设备业绩、运行效率相结合，持续推进和完善直通式考核机制，强化基层网点员工队伍建设，有效发挥激励杠杆的引领作用，调动员工的工作积极性。

二是增加考核维度，避免考核指标、考核层面过于单一，缺乏考核应有的全面性、系统性，应最大限度地调动优秀员工的积极性，促进基层行业务快速发展。其次要让员工明确考核的规则、方案、标准和方式等，保证员工的目标与银行的发展目标一致，进而通过加快发展，提升员工平均工资水平，稳定队伍，留住人才。

三是重视精神激励，开展评优评先活动，通过推荐评选各类先进并授予荣誉称号，树立典型，在全行营造创先争优的良好氛围。对干部员工为银行作出的贡献给予及时、恰当的表彰和奖励，培养干部员工的成就感和荣誉感，形成良好的精神激励效果。

（四）注重企业文化，凝聚团队共识

一是坚持风险控制和业务发展相结合的企业文化，帮助基层员工理解风控政策，学习风控文化，自觉遵守风控规则，从现实中吸取教训，树立“资产质量是资产发展的生命线”这一信条，明晓只有把控好风险，防范好风险，才能取得更好的发展这一道理。

二是突破以下至上的被动模式，线下主动贴近基层网点员工，管理层主动寻找员工诉求，收集基层中存在的痛点、难点，切实解决员工关心的问题，间接激发员工的工作积极性。搭建互联网沟通平台，线上实时把握基层网点员工动态。新形势下，通过微信、微博等新媒体通道，及时接收员工的诉求，有利于问题解决实时性的提高。同时借助这些平台，可以实现员工之间、员工与上级之间的及时互动，有利于形成和谐、民主的氛围。

三是充分发挥党、工、团作用，积极搭建企业文化建设的平台，通过各种创新活动形式，如开展各种文娱、体育活动和茶话会、读书交流会、兴趣班等员工喜闻乐见、寓教于乐的活动，帮助员工提高生活品质和生活乐趣，加强员工间的互动，提升团队凝聚力。举办专业竞赛、聘请外部机构参与活动策划、建立各种先进事迹报告会等，建设具有特色的制度文化、营销文化、合规文化、团队文化、人本文化等，激发员工的内在活力和工作积极性。同时大力培育团队精神，改善工作环境，凝聚人心，促进业务协调发展。