吴勤奋

“世界上没有比推动组织变革更难的事情了，”这是合肥市屯溪路小学教育集团发表于《新校长》杂志关于组织结构变革一文中的第一句话（《新校长》，中层领导力，2019年第10期，第37-42页），这句话道出了一所学校，尤其一所集团学校的校长在管理上所能遇到的最大的困难——组织结构变革，组织结构变革涉及到学校所有的人与事，会涉及到利益的重新划分，会有打破平衡后稍有不慎就“一盘散沙”的危险。

然而通过对本集团园十多年的管理过程的回顾，笔者发现在一次次的管理变革过程中，唯有组织结构的成功变革才能一次性从根本上解决幼儿园集团化管理中的诸多问题，给集团园注入全新的活力，同时带动中层管理人员整体素质与管理水平的一次次提高（《新校长》，“成为管理高手”，2020第5期，第16-24页）。

武进区刘海粟艺术幼儿园教育集团原名湖塘中心幼儿园（2018年更名），于2010年成立教育集团，共有一园四区，在园幼儿2500多名，教职工300多名，是一所一体化管理的集团幼儿园。集团化管理的核心体系是一套理念系统、一套领导班子和一体化管理模式，幼儿园秉承“享受艺术，快乐成长”的办园理念，以艺术教育为特色，遵循儿童发展规律，坚持以开发潜能、彰显个性、多元发展为目标，丰富办学内涵，提升办园品质。

集团园拥有良好的发展基础。集团园的人文管理氛围浓厚，体现了均衡发展的理念，幼儿园重视科学管理，实施项目管理、网络化管理，让管理更均衡。园所践行特色发展，品牌效应凸显，具体表现为幼儿园特色鲜明，四大品牌活动成为经典，在集团各园区生根发芽。教师发展机制健全，助推了教师专业成长；本园制定了各类教师发展制度，倾力打造了一支和谐、优秀、特色鲜明的教师群体。各类保教课程内容丰富，力促全面发展。幼儿园在课程管理中遵循三个理念：一是夯实基础课程；二是厚实游戏课程；三是扎实活动课程。后勤外援同步给力，保障快速发展。近三年来，幼儿园共计投入三百多万元，倾力打造园所环境，幼儿园所在的湖塘镇投入本集团园的经费以每年13%的比率递增。

漫管理是集团园管理的基础理念。“漫管理”的理念来源于“漫教育”。笔者是在去年参加国培计划班时，聆听一位园长演讲时才最初接触到“漫教育”这个词，这一概念令笔者耳目一新，大为欣喜，感叹教育还可以这样。教育是爱的“弥漫”，一切应该被爱包裹；教育是“浪漫”，是教育孩子与周遭的一切“恋爱”；教育是“慢的”，牵着孩子慢慢走方能欣赏一路风景。

作为一所集团园的管理者，笔者非常推崇“教育是慢的”的思想，并且经常和集团教师分享“牵着蜗牛去散步”的故事，和集团中层管理者深入交流“漫管理”的理念。许多人看到“漫管理”的“漫”字，无可避免地首先会联想到一个贬义的词语“散漫”。本文将围绕“刘海粟艺术幼儿园教育集团的三次组织结构变革”过程，展现集团园的“漫管理”变革之路，阐释本集团园管理者心目中的“漫管理”具体内涵，以及具体实践。

一、基于现实的第一次组织结构梳理

1.首先，真实案例为引，梳理集团园的管理组织

2016年春季学期开学第二周，此时，也是笔者刚担任集团园园长的第一年，下班后接到某副园长的电话抱怨：“气死我了，这几天安排各年级组调整区域，有中层下去传达说：老师们，又来折腾了，每个班要怎样怎样改，也不是我要改的，我也跟园长反映过，最近老师们太忙了，但是没办法啊，这是某某园长安排的任务……”副园长听完内心很不舒服，中层管理者怎能如此传达集团布置的工作，又怎能用这样的态度和方式传达通知？

从这个事例中，能看到很多中层管理者工作的真实情景，中层管理者处于高层管理者与一线普通教职工之间的中间地带，每一位中层管理者先要明确自身定位，再来决定应该怎么做。这个鲜活的事例，也让我们看到了幼儿园管理中的很多不足。为解决这一问题，集团园按时间顺序做了三件事：第一是从这个事例入手，开展关于中层管理人员的角色意识研讨活动；第二是通过开展研讨活动，形成幼儿园包括通知传达在内的管理方案；第三是根据管理方案，梳理出管理责任路线，进行管理责任再明确。

2.其次，通过结构图梳理，暴露管理线条上的诸多漏洞

在对管理结构的梳理中，我们发现集团园体量庞大，简单的自上而下的管理模式，时间一长会形成管理层的疲劳及拖沓状态，这种管理方式已经不适应学校的集团化运作，必须作出必要的改变。

二、始于问题的第二次组织结构调整

伴随着管理路线的梳理，集团园又陆续暴露出新的管理问题，其中涉及到管理人员调整、园区发展不均衡、管理线条各自为政等问题。

其一，两篇演讲引出的纵横交叉与扁平化组织结构相结合的尝试

第一篇是教师演讲，管理者从中听到了教师“漫”出来的努力。这是一位一线普通教师的演讲，从她的演讲中，我们听到了教师“漫溢”出来的努力，以及背后中层管理者的努力。为什么同样的级组管理，该教师所在的教研组、年级组却能够细致入微到关注和鞭策每个教师的发展呢？引起所有管理人员的深思。

第二篇是一位年级组长的述职演讲，从演讲中我们听到了她“漫谈”背后的艰辛。一位保教主任兼年级组长，在学期结束前的述职演讲中，幽默地吐槽了自己的忙碌与无奈：上级任务到达每个园区，不同的人接收，如何不打折地落地执行，作为总年级组长，她明确表示自己很难做到。

集团抓住两篇演讲认真分析相关问题，最后发现问题是由幼儿园的集团化管理结构调整所致，因此，集团立刻召开园务会议，开启第二次研讨。

其二，两次组织结构调整，注重问题的解决与优化

在原有直线式、职能式管理模式下，集团发现了管理机制的灵活机动性不足、园区管理水平的平衡性不足的弊端，并做出了如下调整：第一是由三科室调整为四中心。在职能式组织结构的基础上，增加一种横向的目标系统，使每个园区每个线条的管理指令都有具体负责的中心分管人员落实；第二是细化结构图中每个部门每个人的管理职责。在原有科室职责分工的基础上，将集团园每项工作通过项目制落实到管理者个人，且由其中某个园区的执行园长领衔某项中心工作，确保质量。

三、立足发展的第三次组织结构变革

2018年，武进区逐步开启了第五轮学校主动发展规划论证，集团园全体中层以上管理者借助规划论证的契机，立足集团园的长远发展，制定幼儿园规划及行动纲领，并进行第三次组织结构变革，给中层赋能，从“用人干工作”转变为“用工作育人”，从传统的“上下级科级制”变革为“搭建协商平台”。

其一，三个问题设问“漫管理”，全体中层参与变革研讨

这三个问题分别是大家期待怎样的管理；如何调动管理链中每个人的能动性；举例谈管理者的角色和职责。

其二，服务意识浸润“漫管理”，营造人文管理氛围

集团策划了每学期两次的管理研讨会，每个中层管理者就服务意识进行反思，在管理研讨会上进行专题分享。通过园区纵向管理图细化工作分工，明确每个人的职责。

其三，协商平台识别“漫管理”，在对话中协调和组织管理行为

“协商平台”成为本集团园“漫管理”的标识，任何管理行为都从原来决策、执行、反馈、调适这样一个线性的过程中加入协商环节，变成更多元的横向合作，其优点一是让管理行为碰撞出更多火花；二是让管理团队更快成长，三是避免相关资源浪费。

四、组织结构变革成效

本园于2010年成立教育集团，属于成立集团园比较早的幼儿园，这对于相对年轻的管理者来说是非常大的挑战。集团从调整管理组织结构入手，逐步构建完整的集团园体系，形成了独特的管理风格，锻铸符合本园实际的管理文化，有效提升了管理效能。

首先是民主管理增魅力

幼儿园由集团总园长全面负责，每一个园区有一位执行园长负责日常管理，并分别领衔四个中心，蹲点三个年级组，从纵横两条线实施具体管理，努力做到层次分明，职责明晰，让日常保教管理更加深入、更加精细。在管理过程中，幼儿园还深入推广“项目负责制”，搭建协商平台，鼓励更多有责任心、有创新意识的教师主动关注并参与日常保教管理，进一步强化人人参与管理、人人都会管理的民主管理意识，有效促进了年轻管理队伍的迅速成长。

其次是凸显园本，自主管理增动力

幼儿园坚持各中心管理和年级组管理“两手一起抓，两手都要硬”的管理方针，进一步完善 “全员聘用制实施方案”“关于加强年级组建设的若干规定”“青年教师评价标准”“教师综合评优办法”“园本培训自主申报制”等园本管理和评价机制，优化集团幼儿园管理制度，使各项管理工作有章可循，减少不合理的人为因素，在细节中体现自主管理，在细节中彰显管理品质，在细节中凸显园本特色。

再次是全程跟踪，动态管理增活力

几年来，集团持续优化“过程控制，全程追踪”的动态管理模式，各管理单元根据集团管理要求明确职责，明晰分工，合理分配任务，制订活动计划，并及时反馈计划达成度。管理人员对过程进行全程关注、控制、追踪，在动态管理中让管理更有活力。

最后是人才培养，不拘一格增能力

集团致力于管理人才的培养，目前通过区域考核等方式走出去的中层管理者中，已有4位在区内其他园担任园长、副园长，若干位担任保教主任、年级组长等职务，为区域学前教育输送了大批管理人才。

五、组织结构变革的反思

第一是集团对于如何将管理文化提炼并真正融入幼儿园文化［1］的具体策略、方法还缺乏深入的研究；第二是组织结构的变革只是“漫管理”中的一隅，如何完善集团园相关机制，丰富集团园内涵发展，致力幼儿园更长远的未来，还需不断探讨和实践。集团园未来的发展，还有更大的空间需要全体教职员工持续深入地拓展