文 / 屠关雄

经济改革的实践证明，混合所有制能够有效促进生产力发展。要坚定浙江国资国企的历史自信，保持历史主动，续写好浙江国资国企改革的历史新篇章

全省共有国有控股上市公司67家，其中浙江省国资委监管企业控股上市公司24家，省属企业资产证券化率达71.5%。

混合所有制改革发轫于20世纪90年代，我国允许国内民间资本和外资参与国有企业改组改革。经济改革的实践证明，混合所有制能够有效促进生产力发展。浙江是改革开放的先行地，是各类资本要素的活跃地，拥有一大批良好的信用、品牌和口碑的老牌国有企业，如成立于1949年的浙江建设投资集团有限公司、成立于1957年的杭州钢铁集团公司、成立于1958年的巨化集团公司等，均具有发展混合所有制经济的历史优势。

2004年6月，浙江省委提出，要大力发展混合所有制经济，积极探索公有制的多种有效实现形式。2007年1月，在浙江省属国有企业负责人座谈会上，省领导再次强调：“继续按照‘宜强则强、宜留则留、宜退则退’的原则，进一步推进省属国有企业的产权多元化改革，做大做强做优省属国有企业。”由此，混合所有制改革成为浙江省属国有企业改革的重要内容。十八届三中全会以来，浙江积极完善混改政策措施，省属国有企业通过引入战略投资、探索员工持股、推进资产证券化和培育主业上市等方式，积极推进混合所有制改革。

实施成效

作为全国混合所有制改革起步最早的省份之一，近年来，浙江国资国企忠实践行“八八战略”，持续积极稳妥推进混合所有制改革。浙江省国资委将深化混合所有制改革，纳入牵一发动全身重大改革项目，把混合所有制改革作为国企改革一个十分重要的突破口、把上市作为推进混合所有制改革的首要考量路径。

通过“一企一策”探索“混改”企业差异化管控，推出建立健全“混改”后评价制度，通过实施“混改”项目集中推介等多种途径，分层分类推动130多个混改重点项目落地。目前，省属企业混改率已超77%。浙江省国资委深化与上交所、深交所战略合作形成“混改”—上市—高质量发展系统化、体系化改革路径。三年行动以来，全省新增国有控股上市公司19家。迄今，全省共有国有控股上市公司67家，其中浙江省国资委监管企业控股上市公司24家，省属企业资产证券化率达71.5%。浙江国企三年行动主体任务基本完成，在全国地方国企改革三年行动评估中获评A级，在地方“双百企业”“科改示范企业”年度评估中所属企业全部获评标杆或优秀，浙江深化国企混改工作获得浙江省改革突破奖。这是这些年来，浙江国资国企锐意改革的结果。

实践探索

以党的建设为引领，发挥国企独特优势。坚持和加强党的建设，全面完成党建工作进章程，建立了“三重一大”决策制度、议事规则和重大事项党委前置研究程序，通过制度化安排实现了党的领导与公司治理的有机融合。如浙江省浙商资产管理有限公司结合经营管理层构建的分级授权决策机制，形成“党委会、股东会、董事会、监事会和经营管理层（总经理办公会、业务决策委员会、风险预审委员会）”之间权责对等、运转协调、有效制衡的公司治理体系。

以治理融合为关键，健全法人治理结构。国有企业通过混合所有制改革，引入战略投资者、产业投资者，开展员工持股等方式，不仅仅是为了建立均衡合理的股比架构，其主要目的更在于以股权的多元和利益的制衡为基础，即以股权融合为基础、以治理融合为关键，通过引入民营企业市场化经营机制，建立起各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，提升公司的经营管理效率，真正将国有企业推向市场。因此，推进混改应始终坚持健全法人治理结构这一路径，以股权结构为基础构建董事会，以适当扩大董事会规模来表达和兼顾混改各方利益，在经营班子的配备上要考虑中小股东的力量。通过股权融合、治理融合，实现国有企业与民营企业的双向嫁接、优势互补，更好地发挥各类资本的优势，夯实经济高质量发展微观基础。如浙江浙能迈领环境科技有限公司建立了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构，由董事会、监事会人选由双方股东根据出资比例提名担任，总经理人选由民营股东方提名担任；董事会为日常决策机构，总经理办公会为日常生产经营管理机构，更有利于公司在决策上更民主，一定程度上降低独立性风险，同时充分发挥民营资本在经营、管理、决策、监督过程中市场化优势。

以人才激励为抓手，激发改革发展活力。深度转换企业经营机制，大力推进劳动、人事、分配制度（简称“三项制度”）这三项国有企业经营管理机制中最根本的制度改革，着力建立一套与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的、又贴合浙江实际的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系，着力破除重约束、轻激励的倾向。通过建立激励约束并重的奖惩体系，灵活开展多种形式中长期激励，推动6家上市公司制定股权激励计划，在省属企业全面实行全员绩效考核，持续推进管理人员竞争性上岗、末等调整、不胜任退出等工作，真正令国企管理层贤者上、庸者让。推动一批想改改不动、想改改不好的企业完成改革，改出企业新活力、高效率、好机制。在混改体系下，持股员工和公司是你中有我、我中有你的利益共同体，激励与约束并存的机制，会让员工更能对公司产生归属感和责任感。通过职工持股，着力稳定核心团队，“抢人”更“留人”，使企业核心骨干人员的利益与公司的利益挂钩，最大程度激发员工参与研发和管理的积极性和主动性。如浙江运达风电股份有限公司通过上市公司股权激励，提升优秀科技人才吸引力，产品研发实力跃居国内领先水平；浙江浙能迈领环境科技有限公司实施员工持股激发活力，成长为全球船舶脱硫行业龙头等。

通过股权融合、治理融合，实现国有企业与民营企业的双向嫁接、优势互补，更好地发挥各类资本的优势，夯实经济高质量发展微观基础。

求实思本

当前，浙江正迈入高质量发展建设共同富裕示范区的发展新阶段，为深化国有企业改革带来了新的机遇。我们要坚定浙江国资国企的历史自信，保持历史主动，续写好浙江国资国企改革的历史新篇章。

认清历史大势，真枪实弹推进改革。要用历史思维看待国企改制，把过去、现在和未来贯通起来，用历史映照现实、远观未来，确立历史的连续性和阶段性、渐进性和跳跃性、延续性和创新性相统一的观念，真枪实弹推进改革。遵循国有企业历史发展规律，坚持“三因三宜三不”的原则，因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配、不搞全覆盖、不设时间表，积极稳妥地推进混合所有制改革，力争一步一个脚印地推进、脚踏实地地推进、实事求是和因地制宜地推进，真“混”真改，以“混”促改，“混”正改真。新时代新征程，纵观国际国内风云，面对日趋复杂的国际环境和严峻的经济发展压力，解决中国问题的钥匙仍在我们国内。把自己的事情办好，以混改为突破，推行国有企业深层次改革。

把握历史阶段，勇担历史使命。后疫情时代的历史阶段，国企改革任重道远，国资功能作用将更加突出，作为区域经济发展的压舱石，国资的功能化属性将得到前所未有的强化。国资产业带动日益重要，国资应聚焦区域重点产业发展，打通“产业、创新、资本”三链融合，更加注重打造行业头部企业。国企向数字化进军的号角更为响亮，组建一批诸如大数据集团、视觉（谷）产业集团等新型运作主体，大有可为。国企改革顶层设计系统推进更是艰巨，必须加强研究、创新理论和企业文化，特别要处理好混合所有制企业文化的融合。科尔尼、麦肯锡等西方著名咨询公司关于企业重组相关调查都显示企业文化融合是企业并购重组成功与否的关键因素。国有相对控股或相对持大股的企业如果是新成立的公司，要将母公司的文化植入到新公司里，适度考虑非公有制企业的因素，做好文化的融合，在原国有独资的公司重组而来的，要做好企业文化的传承和创新。国有参股企业，如果是原有国有独资公司重组而来，要根据非公有制企业的实际，在国有企业好的企业文化传承的同时考虑非公有制企业的实际，真正做到融入融合融洽。如果是新组建的公司，企业文化要做到和公司改革发展、法人治理结构、各项规章制度等同考虑、同部署、同融合。

结合浙江实际，创新工作品牌。要在新的历史征程的场域下，结合浙江实际，与时俱进完善混合所有制改革的体制机制。建议在省域层面发起建立浙江省混合所有制改革研究（促进）会，对“混”“改”“合”进行战略谋划，对促改、督改、考改、评改、用改等进行顶层设计，以精准思维细化“混改”后评价制度，以法治思维推进混合所有制经济的地方立法，宣传推介混合所有制改革的好典型好做法。将混合所有制经济发展纳入法治化轨道，全面清理与混合所有制经济发展不相适应的法律、法规、规章和文件。同时，在混改顶层设计文件基本明确的基础上，政策制定部门要进一步明确放开哪些领域、哪些行业，放开到什么程度，使非公有制经济能找到进入的结合点和切入点，找到看得见、进得去、混得好的“路线图”。同时，要加大企业文化的评价权重。企业文化是“混改”的关键因素，是“混改”后企业可持续发展的不竭动力。混合所有制改革研究（促进）会可汇集一批社科专家，向混改和拟混改的企业派驻“文化专员”，助推“混改”走深走实、蹄疾步稳，如同当年向农村派出“科技特派员”一样，倾力把国企“文化专员”做成有浙江国资辨识度的工作品牌，让文化的导向、化育、凝聚、整合、约束、传续等功能尽情发挥，助力混合所有制企业打造成命运共同体、价值共同体、利益共同体、奋斗共同体，续写好国企改革的历史新篇。

在混改顶层设计文件基本明确的基础上，政策制定部门要进一步明确放开哪些领域、哪些行业，放开到什么程度，使非公有制经济能找到进入的结合点和切入点，找到看得见、进得去、混得好的“路线图”。