黄军荣

（西安电子科技大学，西安 710071）

0 引言

随着大批“80 后”成为职场管理中层干部、“90 后”成为职场主力军，原有的员工激励方法已经不适合新生代员工，新生代员工具有自己独立的价值观，不受权威束缚，以自我为中心，忠实于自我的生活方式，喜欢挑战等特点，需要对症下药，才能取得满意的激励效果。

1 新生代员工的成长背景

新生代员工特指“80 后”“90 后”，尤其是“85 后”“90 后”。新生代员工出生于我国实行计划生育政策之后，大部分都是独生子女。他们在改革开放取得累累硕果后长大，相对于“70 后”来说，物质生活比较丰富。同时互联网的普及使得这一代人生活的环境变得开放，获取信息的途径较老员工变得多元，对传统观念敢于质疑，更注重个人享受。

以西安电子科技大学为例，新生代员工占全校职工45%，管理干部中有的已晋升至正处级，教师中也有已晋升至教授的，在学校中层干部中新生代员工占了27%，高级职称教师中新生代员工占了32%，学校科级干部中新生代员工占了82%，其中“90 后”占了12.6%。

2 新生代员工的特点

新生代员工特点主要体现在以下几方面：

2.1 具有自己独立的价值观

新生代员工个性突出，不受权威束缚，价值取向多元化。不同于老员工，他们不喜欢加班，工作不以挣钱为主要目的，更侧重自身价值的实现，以自我快乐为导向。

2.2 以自我为中心，强调他人认可

新生代员工大多自尊心较强，且忠实于自己的生活方式。他们渴望得到他人的认可，心理抗压能力较差，在工作中碰到冲突时不容易委曲求全，所以团队合作性较差。

2.3 喜欢挑战

新生代员工敢于挑战自我，挑战有困难的工作。他们具有较强的创新精神，且获取信息途径多，见多识广，具有一定的超前意识。

2.4 忠诚度不高

新生代员工更关心自己的利益，注重自身发展，不容易被讲奉献、讲情怀之类的说辞打动，对企业忠诚度不高。当自身利益不能满足时，容易跳槽、换岗。

3 与新生代员工的沟通

与新生代员工沟通，不能简单以命令的方式，而要充分掌握他们的特点，在沟通中要做到：

3.1 沟通要充分尊重，强调平等

与新生代员工沟通不能倚老卖老或塑造权威，要以平等的姿态，尽可能照顾他们的想法，并允许他们表达自己不同的意见、看法。

3.2 沟通要做到少命令多包容，强调理解

与新生代员工沟通要多理解，让他们感到自己被单位需要，被领导、同事认可，对新生代员工要多多包容。传统的命令式管理不再适合他们，且不恰当的激励措施会增加他们的心理压力，起不到激励效果，甚至出现其他各种负面效应。

表1 西安电子科技大学新生代员工人力资源情况

3.3 沟通要多赞美，多鼓励，提供情绪价值

平时要多多赞美新生代员工的工作态度，对他们工作中做出的成绩及时予以肯定；因势利导，让他们更好地完成工作任务，并为他们提供良好的情绪价值。

4 新生代员工的动力

根据美国著名社会心理学家马斯洛提出的层次需求理论（图1），不同层次的员工具有不同的需求。新生代员工的物质需求在一定程度上已在“生理需求”和“安全需求”层次得到了一定的满足，因此他们更倾向于追求高层次的内在需求，例如尊重的需求和自我价值实现的需求。

图1 马斯洛需求层次

新生代员工的工作动力主要是内生动力，应从内而外激发他们的工作动力。内生动力主要包括认同感、目标感、参与感、支持感、激发活力、开放思维，见图2所示。

图2 内生动力

（1）认同感是对自我的认同、对环境的认同。提升内生动力需要提升员工对单位的认同感，对岗位的认同感，让他们对自己的工作认识更到位，对自己职业发展的方向认识更到位，并愿意为之奋斗。

（2）当今年轻人的心里普遍缺乏动机来源，工作没有目标感。在开展工作时，往往很迷茫、很焦虑，甚至自我沉溺。新生代员工要有以目标为导向的思维意识，能做到循序渐进地开展工作，有责任心地面对工作，并承担一定的压力，在碰到困难时，仍有冲刺目标的动力和毅力。

（3）工作中每个员工都需要有参与感，有担当，能为企业的发展积极提供建议。员工要具有主人翁意识，能看到自己的价值所在，为单位的发展做自己最大的努力。

（4）员工需要感到自己被支持，除了技术方面的支持，还有流程制度上、人文关怀上的支持。

（5）激发员工的活力，充分尊重每个员工的个性，因势利导，让合适的人做合适的事。

（6）新生代员工是开放的，具有开放性思维，不受传统观念束缚，迫切需要展示自我、成就自我。

5 新生代员工的激励

5.1 新进员工激励

对新进员工主要是认可组织文化，帮助员工掌握工作技能，对他们的工作予以支持，提供机会。

对新进员工可采取“老带新”，将他们划入小型团队，对他们的工作进行细化，分发明确的任务。组织团建，让他们有团队意识和完成工作的自我成就感。

除了物质上的及时奖励，还要考虑精神上的及时奖励，表达对他们的需要和认可，让他们更自主地发挥自己的主观能动性。

5.2 老员工激励

对工作3 年及以上的老员工，应做好职业规划，明确其发展方向，弱化上下级的观念，能够接纳不同的意见。

给老员工提供升职的机会，提供提高专业技能的机会，并给予老员工更具挑战性的任务。随时对工作成绩进行表扬。关注老员工的生活困难以及心理动态。对现有工作不满意的，根据他们的专业能力，提供不同工作岗位的选择。

5.3 文化激励

文化氛围是一种无形的激励，良好的企业文化能对员工进行正面的刺激，员工认同企业文化，并在企业文化的影响下共同奋斗，从而实现企业的目标。

对新生代员工，尤其要重视企业文化的熏陶，让他们以单位为家，以单位为荣，在长期的实践活动中达到认可企业文化，认可团队行为规范，认可企业的价值观。愉快的工作氛围对培养员工的责任心、激发内生动力具有很大的作用，还能促进员工增强凝聚力、合作力。

5.4 非物质激励

物质激励的作用是有限的，因为新生代员工的成长环境中，物质生活普遍较为丰富，所以他们更需要的是非物质激励。

非物质激励分为荣誉激励、团队激励、情感激励和竞争激励，如图3 所示。

图3 非物质激励

新生代员工对成就感尤其渴望，他们希望自己的工作是有意义的、有价值的，对于员工做出的成绩或者突出表现，适当地给予荣誉激励能更好刺激员工的工作积极性。荣誉激励可以是一些头衔、各种荣誉证书等。

团队激励可采取固定团队组合，根据专业方向设计团队；也可以采取临时团队，根据临时的任务或者项目组建临时团队。团队成员间互相帮助、互相信任，根据个人意愿加入不同团队，具有共同的目标，工作任务具有一定挑战性但是又能通过发挥个人所长，有效沟通，适度协调，相互合作达成目标。每个人在团队中都有一定的决策权，有主人翁意识，有使命感，能全身心地投入工作中。

情感激励侧重人文关怀和信任。新生代员工在物质上不是很匮乏，但是心理问题却是比较突出的。尤其是1985 年到1995 年出生的人，心理承受能力普遍比较差，在工作中碰到困难时，容易产生心理波动，产生焦虑。故适度的人文关怀尤其重要，如尊重、信任、关怀等“家庭式”的管理文化。设置企业导师，对有焦虑情绪的员工进行疏导，引导他们到正确的方向上，使其按照管理者的意图产生有利的行为，为组织目标的实现发挥最大效用。单位还可适度举办一些活动，如组织聚会、爬山、运动会、看电影等，增强团队意识，对员工做出的成绩都要及时回馈，及时的表扬可以让员工感到受到了关注，工作能力被认可，工作成果被重视。

竞争激励对年轻人尤为重要，新生代员工是最具挑战性、最喜欢创新的一代，也是最追求公平的一代。可以制定个人的工作目标、年度指标，并建立考核机制，对完成年度指标的员工给予奖励。重视员工提出的新想法，通过专家判定具有可行性后，予以支持。良性的竞争使得员工内心激奋。竞争的先决条件是公平，在保证公平的前提下，通过员工内部的互相强化激励引导员工积极应对工作，争取创造更多的成果。

6 结语

本文介绍了新生代员工的成长背景、特点，新生代员工生长于物质生活较好的时代，有自己的个性，追求高品质的生活，富有挑战性和创新性，激发他们的内生动力要充分考虑他们的特点，对新生代员工进行有效沟通，并就新老员工不同的激励方式、文化激励、非物质激励等进行深入分析，并提供了一些行之有效的方法。