丁金帮，王佳艳

(蚌埠供电公司，安徽 蚌埠 233000)

变电运检长期以来作为供电企业的核心业务，运检质量直接关系电网安全和可靠供电，责任重于泰山。近年来，电网规模不断扩大、新技术新装备广泛应用，对变电运检人员的业务能力和管理模式提出了更高的要求，如何利用人员作业模式的改变，挖掘现有人力资源的潜力，适应变电运检专业的发展。

1 当前变电设备运维检修管理模式面临的问题

1.1 运维检修人员缺员和同一时段不同专业间人员忙闲不均衡之间的矛盾

正常情况变电专业核心业务——设备停电检修，一般流程是先由运维人员进行倒闸操作、安措布置、工作许可，然后再由检修人员进场开展检修作业，工作结束检修人员退场，运维人员开展设备服役操作。在倒闸操作阶段运维人员缺员矛盾突出，检修人员出于等待状态，设备检修实施阶段检修人员缺员矛盾突出，运维人员处于等待状态。同一时段不同专业间人员忙闲不均衡。

1.2 一般缺陷消缺不及时同设备精益管理要求之间的矛盾

现场设备缺陷发现和处理流程是，运维人员发现缺陷后，通过反馈检修班组安排消缺处理，缺陷处理时间长、工作程序复杂，特别是一般缺陷，因不影响设备运行检修人员处理时周期更长。设备照明、加热等辅助设备的缺陷检修业务技术并不复杂，但工作量大有检修人员消缺影响了对核心设备检修消缺的精力。以蚌埠供电公司2019年为例，辅助系统设备缺陷和一般缺陷共计492项，占全部一次专业缺陷总数(1 934项)的25.4%。

1.3 运维检修质效同提质增效的管理要求之间的矛盾

无论是正常的检修作业还是缺陷处理，都是至少运行人员两个人一台车，检修人员两个人一台车，目前市公司运维最远的黄桥距离西郊生产基地有两个多小时车程，运维检修人员独自往返，车辆使用散、成本高。

2 运检一体化业务融合建设开展思考

现有的变电运维和检修专业现场作业，既有技术密集型工作，也有劳动密集型工作，目前采取的变电运维和检修分开设班的模式是现阶段管理模式面临问题的症结所在。如何打破传统的变电运维和检修之间的专业壁垒，挖掘现有人力资源的潜力，解决上述矛盾。

2.1 设置变电运检综合性大班组，保障业务融合

打破传统的变电运维和检修，按专业设置班组的习惯，通过合理的人员分配，成立综合性大班组，班组职责采取以变电站为实体的组织方式，班组人员分阶段、分工作项目、分难易程度，开展“运维学检修，检修学运维”的活动，通过适当的激励机制促进专业互学，最终达到运维检修一体化。

2.2 开展技术培训，契合业务融合

开展班组人员分析，重点是哪些员工可以成为“会运维、懂检修”的“全科医生”，哪些员工侧重成为“专科医生”，保证人员的针对性培训。

开展作业项目分析，对传统属于运维和检修的作业内容进行梳理，主要是哪些是经过简单培训比较容易上手的“劳动密集型”作业，哪些是需要长期培训和实践的“技术密集型”作业。

针对分析结果逐步开展作业培训，由易到难分阶段逐步推进业务融合。

2.3 实施激励机制，促进业务融合

大班组的建设对人员技能要求进一步提高，如何激励员工由运维工、检修工向运检工转变必须建设相应的激励机制，对于进过考核具备运检一体作业能力的员工，应提高薪酬待遇扩宽岗位晋升通道。

3 运检一体化业务融合开展的工作

结合实际，制定了运检一体化融合实施方案，方案分为班组合并、业务培训、基本业务融合、主设备业务融合和运检一体常态化运作5个阶段。

3.1 开展大班组建设

结合电网结构、地理位置将原变电检修班组和变电运维班组合并。原设置有13个班组，其中4个变电运维班、3个变电检修班、1个运维综合班、二次班、自动化班、交直流班、试验班、状态评价班，班组人员分散，协同能力较低，由于日常运维检修工作量较大，各专业人员数量均存在不足，经过班组整合4个变电运维班、3个变电检修班、1个运维综合班合并为3个变电运检班；保护班、自动化班、交直流班合并为大二次班；试验班和状态评价班合并为状态试验班，班组数量由13个，缩减为5个，实现了组织构架的融合。

3.2 分步实施业务融合培训

第一步:分批次开展人员跟班学习。一体化项目实施前，对运维检修人员开展以基本技能、安全知识、操作规程为主要内容的岗前培训，分批次，每批次分别从各专业安排4人，采用“师带徒”的“一对一”帮带、组建学习型技能攻关团队等形式，部门为跟班学习人员制定“培训计划安排表”，根据现场工作详细安排项目针对性学习，并为跟班人员安排师傅，师傅负责每个培训项目作业计划编制以及作业内容理论训解培训、现场实际技能操作培训。在每个培训项目完成后对所带徒弟的学习效果进行考核，考核合格后方可进入下一个培训项目的学习。中心负责提取帮带人员技能难点，由本批次人员组成学习型团队，对技能难点进行技术攻关，按期组织对学习型团队进行技能考问或考核，实行逐个过关考试。

第二步:以业务帮带为手段，开展全体检修人员和运维人员培训。 在跟班学习的基础上建立单元制、模块化培训课程。参加跟班学习的人员，培训结束后，负责对其余人员进行培训，通过单元制、模块化培训后，开展每个项目考核，直到使每位班组人员均能掌握。

第三步:以现场作业为试点，开展技能实践。 结合年度技改大修自主实施项目，开展检修工作时，由检修人员担任工作负责人，由运维站人员担任工作班成员，开展倒闸操作时，由变电人员担任工作监护人，检修人员担任操作人员，通过交叉实践培训，以工作带培训，促进检修及运行专业相互融合。

3.3 逐步开展基本业务融合

实施运维检修简单基本业务融合的探索，组织运维检修人员实现简单消缺工作运行和运检作业人员合一，即同一组运检人员完成设备操作、设备缺陷处理等工作，同时完成消缺过程的风险分析与控制及设备维护、完成消缺修试与质量控制、设备维护及验收记录资料的管理。目前已实现一组人员能协同完成变压器硅胶更换、35 kV及以下保护定值调整等项目的全流程作业实际融合作业，结合已开展的运检一体项目，正探索建立健全符合运检合一的管理制度。

4 运检一体化业务融合初步成效

4.1 缓解了缺员压力

班组融合后，变电运检中心还从业务、流程两方面进行融合，构建“集约、融合、协同”的新模式，变压器硅胶更换、35 kV及以下线路保护定值调整等第一批运检一体化项目的实施，减少了工作人员往返变电站的次数，在一定程度上缓解了缺员压力，提升了人员承载力。

4.2 协同作业流程，提高了工作效率

现阶段实现了设备巡视、项目验收、变压器硅胶更换、等5项业务的运维检修全融合，简化了作业流程环节，比如在检修人员参与倒闸操作过程中遇到一些简单缺陷时，现场立即处理，缩短了倒闸操作、缺陷处理的时间作业时间，大大提高了工作效率。

5 运检一体化业务融合建设下一步工作打算

5.1 建立帮带团队，开展业务能力提升培训

根据现场实际运行情况，梳理运维检修人员在一体化体系工作中的业务弱项，建立专业团队帮带队伍，对变电运检班人员开展业务能力提升培训。

采取集中授课的方式，由技术员班组长每月汇编典型运维消缺项目案例库，对班组人员开展理论和业务技能培训提升专项活动。

利用“劳模工作室”实训基地，各专业团队分批次到实训基地开展交叉项目的实战演练。

专项培训后通过组织各班人员对融合业务逐项进行业务技能考核和资格考试，促进班组成员深入学习掌握运检一体化项目内容。

5.2 加快“全科医生”+“专科医生”运检队伍建设，推进更多业务的全流程融合

持续深化以“运检一体”为抓手的设备主人制实施，在运检班组进一步划清“全科医生”“专科医生”业务及职责界面，完善人才成长的绩效考评、装备配置，逐步形成“社区医院+专科医院”的协同作业模式；后续将根据“全科医生”技能掌握情况，以及安全管理和工作许可管理的要求，分阶段、分业务实现更多专业的业务全流程融合。

5.3 推广智能运检技术应用

发挥机器人巡视、智慧五防、一键成票系统等运检技术的优势，利用技术手段将运维人员从重复、繁杂的操作、巡视等工作中解放出来，向更加贴近设备、复合高效的设备检修、带电检测和状态评价等业务转变。

下一步将继续在专业融合、流程优化、人才培养上下功夫，建设一支“会运行、懂检修”的变电专业全科医生队伍，发挥专业融合优势，实现高效协同作业，降低生产成本、提高工作质效。