□宋鸿伯

所谓扁平化组织结构，就是一种“通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速高效的优点(王雪丽、张立军，2015)。”早在二十世纪八九十年代，诟病于传统组织的低效与资源浪费，加之全球化与技术革命的影响，世界上一些组织便在学习型组织理论、企业流程再造思想等指导下开展了扁平化的运作。时至今日，由于与时代发展相契合，扁平化组织形式施行得以普及，运行获得相对成功，以此被学界、商界所津津乐道。

一、扁平化组织的核心特征

(一)围绕工作流程构建组织结构。“企业流程再造”作为扁平化组织的理论来源之一，在结构的架构安排上深受其思想的影响。相较于传统组织中以职能划分为中心的纵向管理，扁平化组织多为以流程为主体的横向管理，横向管理幅度得以拓宽，纵向冗余层级被优化，组织中职能部门不断压缩，内部边界逐渐实现模糊化、无缝化。整个组织结构不再是传统组织中的严格命令型等级排列，权力地位也不再取决于某领导职位或某一部门，而是在于谁拥有各异的有价值的信息与能力。为了最终的服务与产品，组织内所有人员与团队间相互协作配合，始终是以市场环境的和组织目标为导向而进行相应调整，尽可能实现组织价值的增长。

(二)整体强调系统与团队合作。扁平化组织作为围绕工作流程而建构起来的结构形式，必然是由各个业务流程所组成的一整个系统。组织整体为了共同的目标而架构业务流程，将分散在各个部门相关职能整合联系起来，以提升工作的连续性与协调性。由于受到“学习型组织”理论的影响，扁平化组织也十分看重“人”的作用。为了更好地发掘人力资源的价值，实现人员知识能力的互补学习，组织将具备不同知识背景的员工分散穿插开来，通过组建团队合作，实现多元信息的传递与多样化知识的共享，相较于传统下讲授或培训等形式，大大压缩了人员学习交流的时间与空间成本，从而可以实现组织对当下瞬息万变社会的知识储备与学习提升，以应对所可能预见的变化与问题。

(三)基层重要性提升，组织资源与权力向下倾斜。在人性假设方面，扁平化组织认为所有组织员工都应是“自我实现人”。该假设认为，人具备充分表现自我能力与发挥自我潜力的欲望，只要赋予员工一定的权力与资源，其完全可以调动起自身积极性并显现出自己的价值。

在扁平化组织中，基层员工直接应对顾客需求与市场变化，如果赋予其部分决策权与相应责任，不仅可以节省非必要信息向上传递所产生的成本，更可以规避信息反馈的滞后，快速响应以改善服务顾客的质量和效率。因而，扁平化组织响应这一号召而大力向基层倾斜相关资源与权力，逐步凸显组织基层的作用，以来提升组织整体效益。

(四)顾客需求驱动。在扁平化组织中，无论是组织构造以业务流程为中心，还是对于组织层级的缩减，抑或是展开基层员工的赋权，种种措施的采取都是以服务顾客为导向，以满足顾客需求为目标。在日益竞争激烈的社会时代大背景之下，只有掌控了顾客才有可能使组织在竞争中生存下来，因而扁平化组织架构的出现必然是以顾客需求为最大驱动力的。

二、扁平化组织所具备的优势

(一)节约成本，降低开支。成本控制是组织管理的重要环节，对成本的管控可以避免资源的过度浪费，以免影响组织运作。在传统组织中，由于职能的细化，机构臃肿、人员冗杂，保持庞大组织系统的正常运转必然需要巨额成本。与传统组织相比，扁平化组织基于流程来设计组织结构，中间的管理层次得以大大压缩，人员得以精简优化，高效便捷的信息沟通传达方式也尽可能大地为组织节约了管理和运营的成本。

(二)信息通畅，沟通便捷。组织中的信息沟通与传递大体包括“上情下达”与“下情上达”两种。在传统组织，尤其是依据韦伯官僚组织理论架构的组织中，信息的沟通需要经过特定路径逐级传递，层级节制的体系下，大量中间层级的存在滞缓了这一传递过程。在扁平化组织中，中间层级的压缩将组织高层与基层员工信息传递的距离大幅缩短，没有冗杂路径的掣肘，跨级沟通甚至于直接沟通成为可能，信息可以实现快速的传递与交流，提升相互沟通便捷性的同时，更降低了信息失真的几率，保证了组织运作的高效能。

(三)快速反应，行动灵活。在传统组织中，组织权力与资源集中于上层，基层员工由于权力受限无法对随时出现的变化及时应对，而必须通过层层向上报告，请求领导做出指示与指导。在此期间，无论是反应时间的延迟或是决策可能的失误，都会造成在竞争激烈的市场中的失利地位。相较而言，一方面，扁平化组织对于基层的权力资源倾斜，分权化的管理模式下使得各级管理人员和一线员工在遇到的突发状况足以做出一定反应，保证应对的及时性；另一方面，组织层级的缩减，提升了信息沟通的速度与保真度，组织高层可以在最短时间内了解所发生的情况并做出相应决策并传达至基层，展现出组织行动的灵活。

(四)员工积极，激励创新。在传统组织中，一方面由于严格的职能部分划分，员工职责固定，所从事的工作单一且重复，“螺丝钉”的工作方式使得员工极易产生工作倦怠感；另一方面，在组织权力金字塔下，员工话语权缺失，“为上是从”的指挥服从体系使员工沦为执行工具，无法激发员工对于工作的应有创新。在扁平化组织中，“人”的地位与作用得到极大关注，组织员工能力得到应有的承认与尊重，分权管理、民主管理之下，员工拥有着一定的资源调配与决策权，自我满足感得以实现。在团队化的组织运作中，针对应对问题与实现目标的不同，需要发挥的能力各异，使得员工潜力最大限度地挖掘，其创造性也会得到最大程度地展现与激发。

三、扁平化组织所潜在的弊端

(一)员工素质要求较高，能力水平“供不应求”。无论是扁平化组织中所暗含的“自我实现人”的人性假设，还是学习型组织中团队成员专家化的要求，都共同表露出对于组织内员工素质的高要求。然而在实际的现实社会中，员工素质与能力总是参差不齐，与本职工作能否完美匹配存疑。由于扁平化组织员工基本由团队运作，每位成员都应当成为本领域内的知识具备者，进而才可以和他人进行知识分享、技能互补。但是，即使顶级公司中所有员工是否符合这一条件尚且存疑，更何况其他大中小型的公司。因此，在扁平化组织中，组织对于高素质员工需求一直都在，此方面“供不应求”现象将长时间存在。

(二)管理者要求大幅提升，管控难问题突出。扁平化对普通员工素质要求高的同时，对管理者尤其是高层管理者的素质要求更要高，管理者多要承受的压力也有增无减。作为一种有别于传统组织的新型组织形式，扁平化组织不仅需要管理者在进行组织架构以及组织模块设计时具备相关先进的前沿知识，还要能及时应对初期运行时所会出现新情况与新困难，最大限度调动起员工的热情与能力参与进来，这会使得管理人员在素质、能力、经验的局限下承受十分沉重的工作负荷。在组织扁平化之后，虽然实现了管理层次的缩减，但是组织内管理幅度却大幅提升，在每一位管理者需要管辖的员工数量增加的同时，部门之间、团队之间的交叉配合和相互依赖性也随之提高，管理者们尤其是高层领导的协调工作量大幅度增加，能否有效管理成为需要面对的严峻问题。

(三)组织核心竞争力受挫，“双刃剑”效果展现。组织核心竞争力是指建立在组织核心资源和关键要素的基础之上，是组织的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场社会上的反映。对于推行扁平化的组织来说，这对于其核心竞争力既有促进作用，也有弱化作用，是一把“双刃剑”。扁平化组织确实具有灵活应变、高效快捷，而且突出强调团队的重要性，但是，其所具备的上级领导关系不明确、粗线条分工、任务和权责关系常常调整等的特点会很容易造成对于价值多元化、个人主义、自由主义等的宣扬。如若员工个人主义盛行，强调个人利益而忽略集体利益，必然不利于综合优势的积聚，进而对核心竞争力造成一定的弱化作用。同时，由于扁平化组织的顾客需求趋向，很容易陷入到过度服务顾客、唯顾客要求是从等的问题之中。无论是物力还是人力的资源在这方面的倾斜，在一定程度上会造成核心技术的“营养不良”，这对于组织核心竞争力挫败程度更为严重。

(四)员工激励方式转变，晋升难问题浮现。在扁平化组织中，确实会因为“自我实现人”的人性假设而实现对于员工积极性与创造性的激励，但是，作为一种新型组织形式，其员工的激励环境会发生很大变化，尤其是会加剧组织内岗位激烈竞争，产生晋升难问题。一是扁平化组织中，中间层级的压缩或使得大量管理岗位大幅缩减，想要晋升管理层的员工机会减少，竞争加剧，晋升空间变得狭小。二是当组织内晋升不易时,员工职业发展便很容易停滞并稳定在一个时点上，出现职业发展中的“高原稳定现象”，从而会挫败员工的部分工作积极性与对组织的忠诚度。三是对于知识型员工而言，组织中对于员工晋升路径普遍单一，超过某一个层次后就必须纳入管理层系列才能再次向上晋升，这会影响到其工作表现。

四、扁平化组织可改进建议

(一)强化学习型组织建设，提高管理者与普通员工的素质。无论是从理论依从上，还是现实问题的解决上，在面对管理者与员工的素质水平困境时，学习型组织可谓一方良药。在扁平化组织中，通过“建立愿景”“团队学习”“改变心智”“自我超越”“系统学习”五大核心要素的建设与培养，营造出浓厚的学习氛围，借由各种有效的形式对管理层和普通员工进行经常化、全方位、多层次的教育培训，进而努力提升人员的观念、知识、信息与技能，打造出符合扁平化组织要求的优质人力资源。当然，在强化组织内部教育培训，在员工输入一环也要加强约束。组织招聘作为构建组织学习型团队的重要步骤，在招收新员工时，应尽可能地选择高素质、符合岗位需求、存在巨大发展潜力的候选人，纵使无法确保人岗能力的完美匹配，但是高水平的员工的选择对于组织未来发展具有不可忽视的积极作用。

(二)深度分析组织核心竞争力，提升组织能力水平。在施行扁平化的组织中，应当深入分析自身的特色，辨别自身所拥有的同其他组织不同的核心能力，挖掘自身潜力，发现能够为顾客所带来的差别化优势。并以此为中心，分布资源，安排权力架构。在建设组织结构安排时，权力的集中与分布既要组织内部认同，也要组织整体接受，而且也要布局其他辅助支持的制度举措。同时，在资源分布上，要对自身存有清醒认识，明白组织只有拥有了最为核心的能力与技术才能够吸引到、服务好顾客。不论组织怎么扁平化，核心技术与核心流程不能受到忽略，只有在这一核心上敢于投入资源，才有可能在讲求竞争的当代脱颖而出。

(三)创新员工激励措施，缓解员工晋升压力。在面对扁平化组织中员工激励环境的变化差异时，扁平化组织应当顺应时代潮流与自身特点及时调整自身激励制度，试验新型激励模式，创新多元激励路径，真正缓解员工晋升压力。

1.搭建员工“等级”评定系统。即，按照一定考核标准，依据不同的岗位职责要求，定期对组织内同一层次员工的绩效进行考核，并依据考核结果合理评定、划分员工级别。级别应当与薪酬福利等其他激励措施建立联系，以达到激励目的。

2.构建网状晋升路径。在组织晋升之中，不应单单局限于纵向提升方式，而应当与横向发展相结合。组织可以要求对于将要晋升到一定层级的员工，应当经过同层级不同岗位的工作调动，以此不仅增加对员工潜力的挖掘，还能够拓宽和丰富同层级工作经验，提升未来工作应对能力。

3.划定多阶梯晋升途径。由于扁平化组织中既存在技术人员也存在行政管理人员等多种类，因而组织应当为这些多样的人员提供多元的晋升途径，根据各类别的不同划定专属晋升渠道，这些晋升渠道在责任、报酬和影响力等方面都应当具有可比性，并相应提供一致的薪酬福利、权力安排，保障组织内部公平。

(四)重视组织文化，推崇新型文化建设。在传统组织之中，组织僵硬、应变能力差与集权官僚的组织文化是密切相关的，进入到信息化时代，传统组织文化与传统思维必然格格不入，阻碍到组织的发展。尤其是在扁平化组织中，由于基层权限提升，中层管理者影响被削弱，如果倡导灵活应变、学习创新、能力为本等的新型组织文化未能推行，固有传统思维没有改变，必然会引发员工不满，使组织整体力量被削弱。因此，在扁平化组织中，应当努力突破传统文化和传统管理理论，在构建学习型组织中使员工接受先进的现代文化和管理理论，营造学习氛围，大力鼓吹创新、应变、素质、灵活等文化内涵，将文化宣传渗透到岗位培训、内部文建、人员激励的各个环节，以此适应组织运行的时代新文化，最终实现管理创新。