刘 锐

一、薪酬改革的背景

DY 公司是“一五”期间成立的一家老牌国有大型企业，注册商标荣获“中国驰名商标”。作为一家创新型企业，拥有国家级企业技术股服务中心、博士后科研工作站、国家级工程实践教育中心等一系列科技创新平台，拥有数百项国家级的专利，主持或参与起草和修订国家、行业技术标准。但这些无法吸引高素质人才及年轻人加入，同时自身培养的人才也在不断流失，其中一个主要原因是原有的薪酬制度已经不能再适应企业的高质量发展，其弊端日益显露出来。

二、DY 公司薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理制度缺乏公平性

薪酬管理制度，或称之为薪酬管理系统，是关于整个企业薪酬水平、薪酬结构、薪酬待遇的一整套管理体系。其最重要的目的就是通过薪酬管理制度，让组织和个人都实现自身的目标。公平性是整个薪酬管理制度中的基础，也是最根本的任务。因此，在国有企业人力资源管理过程中，公平性也理所当然成为最基本的要素之一，同时也是最为缺乏的管理内容。对于薪酬制度的公平性来说，它不仅仅表示的是薪酬分配结构的均衡性，更是分配过程以及分配方式合理性的表现。DY 公司绩效管理过于注重员工的工龄、学历、岗位在薪酬分配的作用，忽视了员工实际工作业绩、工作效率、学习能力、职业技能水平等。因此，基于这种分配标准的薪酬管理制度是缺乏公平性的，使得熬资历成为一种习惯或一种常态，容易让青年人才失去干事创业的激情。真正具有公平性的薪酬改革制度是可以激发员工的工作积极性和创造性，能够根据员工实际劳动成果计算薪酬、晋级或是晋升职务等等。

2.薪酬的管理存在局限性

DY 公司虽然在引进高素质人才方面尝试了职业经理人、特殊津补贴、人才公寓等改革措施，甚至对新进大学生制定了专项薪酬制度，但是在此过程中，仍然存在改革不彻底、治标不治本的问题。首先，受众是小群体，只是针对某些特殊人才和新入职大学生采取因人定薪酬的权宜之计，来吸引和留住公司的所急需的专业人才，不具备普遍适用性，也容易在员工之间引发对薪酬的不满情绪。其次，缺乏对于现代化薪酬管理体系的全面认识，对于薪酬方面的问题常常模糊处理、粗放管理，没有将措施、方法经过提炼后固化为制度，导致传统管理理念根深蒂固。最后，不注重员工个人需求，仅仅关注员工基本工资的管理，忽略了员工其他的个人需求，从而让员工产生负面情绪，难以保障工作质量和提升工作效率。这种薪酬管理的局限性，在一定程度上容易影响员工的工作情绪，员工难以团结协作、凝心聚力为企业谋发展；也进一步加大了国有企业人力资源管理的难度，也影响了企业正常的生产经营活动。

3.薪酬管理制度缺乏激励性

在市场经济环境中，员工的工作效率及工作质量与薪酬制度有密不可分的联系。通过正激励性的薪酬管理制度，企业员工才能在工作中更加积极主动，才能为了获得相应的表彰或奖励，努力提高自身的能力，挖掘自己的潜能，从而推动企业可持续性发展。但DY 公司的薪酬管理制度近几年一直没有进行改革，而是小修小补，薪酬管理制度难以适应现代企业和社会发展的需要，正激励性的作用不断弱化。公司员工往往拿固定工资，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，甚至存在“干得多、扣得多”的现象，无法促使员工形成良好的工作心态。主要表现为：一是，以岗定薪，片面强调同岗同酬，能力、技能、综合素质等要素不能充分地体现；二是，岗位类别过于宽泛，岗位工资水平低，并且不同等级的岗位工资之间的差距不大；三是，工资收入与市场价格脱节，缺乏竞争力；四是，绩效考核结果运用不科学、不透明，主观因素过多，客观性不足；五是职位分类有待完善，岗位评价不到位，工作成果难以转化为工资收入增加的有效依据，缺乏正常晋升机制；六是高级管理人才、高级技术人才的薪酬与其贡献、付出严重不对称，优秀人才不断外流。另外，奖罚不明，奖少罚多，导致员工缺乏工作积极性；奖惩制度也是激励性薪酬管理制度的重要内容，既要有奖励，也要又惩罚，从而让企业员工具有危机意识，更加努力地工作，实现国有企业的可持续发展。

三、DY 公司薪酬制度改革的实践与对策

1.薪酬制度改革的原则

（1）价值体现兼顾公平原则

把岗位贡献和员工业绩作为获取报酬和分享收益的评判和考核指标；健全员工薪酬与企业经济利益相协调的正向增长机制，兼顾效益、效率和公平，充分体现价值贡献，突出价值创造导向，合理调整员工薪酬不合理分配关系，逐步缩小薪酬收入差距。

（2）有效激励兼顾正向引导原则

承认不同员工之间能力、技能与素质存在的差距，尊重个人特点与专长，增强员工归属感与忠诚度；引导员工立足本职岗位，创新创效，弘扬工匠精神，引领技能成才，激励员工不断提高自身技能水平和业务素质，增强责任意识，提升履职能力，提高工作效率和效益。

（3）竞争性兼顾动态调整原则

薪酬既要以增强行业竞争力和对人才的吸引力为导向；又要以企业可承受的能力为前提条件，坚持效益优先，根据企业效益动态调节，即原则上人均用工成本的增长幅度不得高于价值劳动生产率增长幅度、企业工资总额增长幅度不得高于利润总额的增长幅度，以保证企业良性循环和可持续发展。

2.薪酬制度改革的理论方法

在薪酬制度改革方案设计时，运用了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型，考虑的因素主要包括市场因素、岗位因素、劳动者能力因素和绩效因素。

（1）市场因素

在实际开展薪酬设计工作的过程中，企业必须深入调查、分析、判断人力资源市场的供需情况与薪酬水平。因此，在确定各岗位薪酬时主要参照本地人力资源和社会保障局公布的市场工资指导价、同行业的相同或相似岗位的薪酬水平、人力资源市场供需情况、地域经济发展差异等情况。

（2）岗位因素

即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。因此，我们在原有岗位职责的基础上，对各岗位名称进行初步整理和归类，根据岗位性质与职能进行优化整合，建立党政管理、业务管理和专业技术（技能）三个系列。

（3）能力因素

即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。

（4）绩效因素

即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。在一般情况下，为了达到绩效管理的最终目标，可考虑采取制定企业发展战略、实施目标逐级分解以及工作业绩评价的方式激励员工。实践中，员工实现工作业绩的大小和相对价值，主要通过绩效考核上下浮动一定的比例来实现。

3.DY 公司薪酬制度改革的主要措施

领导岗位和职数有限，员工职务晋升机会较低，大多数有能力、有技术的员工难以通过职务晋升来提升工资收入，因此多数员工的付出与回报并不完全成比例，员工队伍不稳定，因此必须对员工薪酬结构、晋升通道进行重塑。

（1）职务与职级设置改革措施

参照现行公务员体制下，职务与职级二者并行运行的方式，将职务设置为党政管理、业务管理、专业技术（技能）三个系列，设立职级11 级。其中党政管理职务系列适用于具有党政管理实职的员工；业务管理职务系列主要适用于职能部门从事业务管理、技术管理且未任党政管理职务的员工；专业技术（技能）职务系列主要适用于生产、技术和科研部门中的专业技术、技能人员。技能职务系列原则上只适用于取得技师和高级技师职业资格并被聘任的员工。员工一般聘任一个系列的职务，最多不超过两个系列，薪酬待遇按孰高原则确定，三个系列实行职级互通、同职级同薪酬，解决了职务数量有限问题，即使无党政职务，也能享受与党政同级别的待遇，营造良好的用人环境、提供更多的晋升通道选择、优化激励约束机制，鼓励先进、留住关键人才，实现能上能下的用人机制，激发员工的积极性、主动性和创造性。

（2）岗位工资和绩效工资改革措施

① 岗位工资改革措施

岗位工资按宽带薪酬设计，以岗定薪、岗变薪变。岗位工资与职级相对应，各职级根据岗位的价值度不同从低到高设置不同的档级，共44 档。岗位工资的岗级根据职务所对应职级确定，岗位工资的档级根据个人职级、资质、能力素质、业绩和贡献等个人综合情况进行确定。同时，采用积分制调整岗位工资档级，资质、能力素质、业绩和贡献等均可量化为积分，积分随个人综合情况变化而发生相应的增减。

② 绩效工资改革措施

绩效公司包括基本绩效工资和业绩绩效工资，均与绩效考核结果挂钩。基本绩效工资与职级相对应，设置11个等级22 档，每个等级设置5 档。同时依据员工当年度绩效考核等级动态调整档级，次年恢复到基准档，最高上浮两档，最低下降两档。业绩绩效工资是公司根据当年超额完成的效益、节约增收的情况，给予的额外奖励，按贡献大小分配，能者多得。

（3）积分制改革措施

职级设立积分制度，职级积分以自然年度作为积分周期。职级积分有基础积分、考核积分、奖励积分、专业成果积分、扣分等构成。每一职级有相应的积分要求，若积分达到上一职级的积分要求时，可向上晋级一级；若积分低于所在职级的积分要求，给予降级处理，让员工能上能下有了量化标准。岗位工资调整同样采用积分制，若年度积分增长达到规定要求时晋升一档；同理，若年度积分减少未达到规定要求时下降一档，实现收入能增能减有了量化的判定依据。

四、结语

薪酬管理是现代企业管理，特别是人力资源管理的核心内容，是企业利益和员工利益的集中体现。同时与企业的展相辅相成，能进一步提升员工的创新能力，推动企业核心竞争力提升，促进企业发展，为企业薪酬管理提供有力的支撑。薪酬改革不是“一时之举”，更不能不能闭门造车。它既要与企业实际情况相符，又要与企业发展战略相匹配，更要与经济社会发展相适应，必须坚持因地制宜、规划先行、循序渐进，通过保持岗位间合理的分配差距和适时调整，完善竞争机制，畅通人才晋升通道，让能者上庸者下，才能提升企业内部管理效率，提高员工工作积极性和归属感，才能实现留住人才、吸引人才、激励人才的目标。在今后，随着企业不断发展及对人才素质要求的提高，我们还要不断优化薪酬体系，完善职务职级积分制运用模式，用数据驱动企业高质量发展。