王敬军，钟文龙，许尔淑，张红标（深圳市建设工程造价管理站，深圳 518031）

建设项目对于项目承接者而言是个生产对象、生产任务，对于业主而言却是个购买对象、消费对象，最终的体验者、承受者是业主。因而业主对项目的功能、安全、进度及造价承负最终的责任。建设项目的核心在于项目管理，项目承接者、设计者、咨询者、供应商等均围绕业主项目管理需求来运行。而业主方的项目管理意识、管理水平及效率直接影响建设项目的兴建及使用价值。业主方的项目管理目标包括投资目标、进度和质量目标，其工作范围及深度涉及项目实施全过程[1]。从项目管理知识体系及建设项目管理特征来看，工程量清单规则的设定和安排与业主对项目的范围管理、造价管理、进度管理、深度管理及风险管理有直接的关联关系，对综合管理及人力资源管理也有间接的牵涉关系。首先是范围管理、造价管理，牵涉应用到工作分解结构；其次是进度管理、深度管理及风险管理，涉及应用到流程管理。如何让流程管理的理念及实践效用贯彻到工程量清单计价实践中去，是本文探讨的重点。

1 流程管理

建设项目流程管理与合同管理模式密切相关，目前国内常用的工程项目流程管理模式有：

（1）分段式项目合同管理模式：业主将完整一个项目按照建设程序分作几个阶段，如项目建议书阶段、可行性研究阶段、方案设计阶段、初步设计与施工图设计阶段、项目施工及验收阶段等，以招投标、发承包方式与承包商就事先提出的需要、要求评判、商议，签订的承建或服务合同，双方按所签订合同的内容严格履行各自的权利和义务。

（2）设计招标建造（Design Bid Build，DBB）合同模式：业主委托专业代理或咨询方承办项目立项前的各项工作，项目立项后再行设计，设计后期准备施工招标，然后进行招标选择承包方。随后在项目的承建过程中，业主公开招标确定的承包方提供施工管理服务。目前广泛采用的监理制便属于这种方式。

（3）项目总承包合同模式：业主委托项目总承包方承办或承建包括勘察设计、采购和施工等全过程交钥匙工程、设计施工总承包或设计采购总承包等在内的一揽子合同内容，总承包人对项目的质量、进度、安全等向业主负总责。[2]

项目流程管理模式是现代管理领域中较先进的管理模式，能够帮助项目团队提高自身核心竞争力。在建设工程项目中，项目流程管理的突出价值是能够畅通项目外部和内部关系，从而顺利实现项目生命周期每个阶段的目标。流程管理模式中的系统思想可以以整体思维将项目全生命周期的各个阶段以及管理活动整合成一个整体，从而有助于提高项目的成功率。衡量项目管理成熟度的指标通常包括标准化、可量化和可控制及改进度。而流程管理意味着为项目管理提供标准程序，因而，标准化的项目管理流程能够培育管理团队对项目的组织管理能力。[3]流程管理通过有效管理流程，把采购管理权进行分散，降低个人决策造成的失误风险，有效保障工程项目顺利进行，流程管理强调动态管理、关注流程、结果与目标导向，它与传统的职能管理比较见表 1。[4]项目建设的最终目标是为了达成项目各个阶段的交付成果，但凡追求成功的企业大都会实行流程管理模式，工程项目流程包括：提出项目建议书→进行可行性研究→选择最优方案→编制初步设计→编制施工图设计→开展施工和设备招标→施工准备→项目实施→项目竣工→验收交接。[5]

表1 流程管理与职能管理比较

2 基于项目流程管理的工程量清单计价实践

项目流程管理中不同发承包模式的价值是能够打通、顺畅项目外部和内部关系，以顺利实现项目全生命周期每个阶段的目标。工程量清单作为对工程项目的结构、组织刻画工具，发挥着贯通前后（不同建设阶段—建设全过程前期、中期及后期）、上下（不同发承包模式—合同模式，发承包组织内部、外部及其之间）、左右（不同工作包—建设项目内单位、专业、分部、分项工程分包及底层工作包之间）的功用。流程管理中的系统思想可以以整体思维将项目生命周期的各个阶段以及管理活动整合为一个整体，以确保项目的成功率，这种系统思想应当从项目需求意念萌发或方案构想开始便树立，而工程量清单作为项目最终投资落实、造价支付的“凭据”，将其尽早引入至项目流程管理的系统思想中来，对于发挥经济及资金的基础与中枢作用至关重要。所谓贯通前后便是发挥多层级工程量清单的链接作用，所谓贯通上下便是发挥工程量清单项目固定单价、固定总价价目表、总分包价目的关联作用，所谓贯通左右便是发挥工程量清单项目可随愿随机组合、拆分工作包的整合功能。

流程管理强调动态，关注流程，多层级工程量清单在建设项目投资估算的模拟设计生成便是流程管理理论应用的一个事例。投资估算可以通过实现的工程量清单计价计费来生成项目全过程造价管理清单控制链基础。从投资念想萌发、设计理念形成，到模型构建、评估试验、模拟设计步骤的完成，最终到模拟设计投资估算的生成，其间模拟设计的工程量清单列项、计量、计价、计费模式均随建筑模型、建设方案、设计方案的演进、设定而一层层展开。

未来进入实际设计阶段，此清单模式投资估算逐项跟踪、随设计进度调整、完善与落实，生成初步设计概算级的清单计价文件。如此逐步成“宗谱”系列的清单计价，对于作为未来项目发展进一步地生成施工图预算层级的清单计价文件、标底、招标控制价或投标报价上限，进而至合同后的项目过程结算、竣工结算的完成，最终形成完整的全过程工程造价确定与控制的清单计价控制链，具有步步为营、环环相扣的发展与可溯源功效。[6]

流程管理强调结果，关注全局。工程量清单是基于业主、顾客需求角度出发的成果、功能表述，因此工程量清单计量、计价规则的设计应以满足业主、客户需求为导向，而非以构造、专业、技术、工艺与过程为导向，也并非以详尽、具体、教条、恪守为注重。但清单的制定是要考虑全局，顾及战略的，它要自始至终地将工程项目一路扶持到完结。贯彻“犹太法则”的意义在于选择设置项目工程量清单时，对于那些影响整个项目功能、质量、工期及成本大而构成部位数目只占全部数目小的清单项目（核心项目或流程），应重点关注、着重刻画与管控。例如在清单项目的设置上即使在施工图齐备的基础上，基于业主、客户的意愿与方便，可以不拘泥于现行计价规范的列项模式，对于前述重点项目该细则细、该尽则尽，对于前述非重点项目则该粗就粗、该合就合，甚至可以以文字表述方式而不再列出具体清单项目。同样对于分部分项与措施项目的划分与关系，无需恪守措施项目的包干、非竞争原则，无需恪守分部分项清单项目不得包含措施项目内容的教条，无需恪守措施项目必定以费率计价的模式，必要时分部分项清单项目的工作内容或单价范围也可包含措施项目内容或范围，分部分项清单内容与措施项目清单内容的规划与组合应当以满足业主项目管理、流程管理需求为重，自主自行于招标文件、合同约定中明确与规范。

建设项目流程主要包括：“提出项目建议书→进行可行性研究→选择最优方案→编制初步设计→编制施工图设计→开展施工和设备招标→施工准备→项目实施→项目竣工→验收交接”，其中的每个流程节点均可视为流程管理的里程碑，可称作“主里程碑”，对应地，亦应建立相应里程碑状态/层级的工程量清单构成及内容，即：“① 项目建议书清单→② 可行性研究清单→③ 方案设计清单→④ 初步设计清单→⑤ 施工图设计清单→⑥ 施工、设备招标清单→⑦ 施工准备清单→⑧ 项目实施清单→⑨项目竣工清单→⑩验收交接清单”里程碑序列，施行项目全过程的工程量清单制流程管理，其中包括质量管理、成本管理、进度管理、安全管理等一系列的目标管理。更进一步地，各“主里程碑”下还可包括“分里程碑”“子里程碑”等，如在项目流程管理中实施进度最长的“项目实施”阶段，会根据项目实施步骤、空间、功能、部位更进一步地分作“分里程碑”等，进行步步为营般的目标、成果落实与交付的里程碑式流程管理。

里程碑其实没有统一定义，其核心基本上都是围绕事件、项目活动、检查点或决策点，以及可交付成果这些概念来展开的。工程量清单中的清单项目（包含分部分项、措施项目）均可视为里程碑标示、计划、计量及管理的工具，它可以是里程碑包含的一部分，也可以是被里程碑切割、分解的一部分。里程碑一般是指项目中的重大或关键事件，比如工程项目某个阶段的开始或结束、主要可交付成果的开始或完成等，它代表的是重要项目活动的开始状态或完成状态，也可称作是具有特殊关系的工程项目活动。项目活动的开始或结束就是事件，而重要的事件才能被设置为里程碑，目的是便捷地检查、监控项目进展情况，而对应里程碑下的工程量清单的列项、数量、合价便是对项目进展情况项化、量化、价化的表达。通过对某一个里程碑的检查，可以初步决定必须进行哪些项目管理活动（质量的、进度的、成本的管理措施）才能按要求抵达下一个里程碑，或者决定该项目是否需要继续进行。

工程量清单（或计价）是对建设项目物理空间上的一个静态数量（或价格）表述，流程是对建设项目实施事理逻辑上的一个程序作业刻画，里程碑则是对建设项目实施时间上的一个进度路程标示。空间上的工作计量为逻辑实施做出了分析的、连续的精细化落实保障，为时间、进度的安排、监理、验收与支付做出了累积的、行进的可衡可量之依据。流程、里程碑管理就是项目工程量清单项目—工作包集合的输入、输出结果或是要交付的项目中间产品。

3 结 语

本文针对工程量清单计价实践，基于项目流程管理原理，探讨工程量清单体系改革、制定的发展方向，剖析工程量清单的建设项目中的定义与控制要点，强调工程量清单在全过程项目管理的作用与意义，推崇工程量清单应结合项目全过程流程管理模式，设置“里程碑式管理”“由粗到细”的多层级工程量清单，并分别对应建设项目实施的各个阶段，形成系统、配套的新型工程量清单体系，达到疏通流程、预备风险的作用，同时满足建设项目不同阶段、不同设计深度的管理需要，从而实现项目生命周期每个阶段的成本管控目标，减少和避免建设项目“三超”的出现。