伍锡凤

摘要：面对越來越激烈的市场竞争环境，农村商业银行作为区域性银行，具有其自身发展的局限性，面临着银行产品较为单一、内部管理体系不够完善、盈利空间急剧缩减等难题。因此，为了提升农村商业银行的综合竞争力，需要加强成本管理，提高运营效率，实现利润最大化，进而实现可持续发展。鉴于此，本文通过对农村商业银行成本管理的现状及存在的问题进行分析，并提出针对性的解决对策，以期为促进农村商业银行健康发展提供帮助。

关键词：农村商业银行;成本管理;绩效考核

农村商业银行想要提高市场竞争力，实现长期稳健的发展，除了提升服务质量、丰富金融产品外，还要采用科学的方法来控制成本，开源节流，提升经营效益。农村商业银行从农村信用社改制发展过来，管理中出现诸多不足，成本管理的方式方法存在很多问题。本文意在探寻出提高农村商业银行成本管理效率的有效对策，从而不断提高我国农村商业银行管理人员的成本管理水平。

一、农村商业银行加强成本管理的重要性

（一）成本管理有利于提高内部管理水平

目前，各个银行都十分注重推进精细化管理，提高银行各部门规范化建设、提高银行部门间的联系配合，从而提高内部管理水平。在实际经营过程中，银行要想加强成本管理，就要加强对经营过程中的物料、人力、考核等各个方面的管理。成本管理要求各个部门、线条、人员都需要进行合理安排、配置，形成从上而下成本管理体系，通过成本管理贯穿内部管理，将制度化、高效化的目标有效贯彻，从而提高内部管理水平。

（二）成本管理有利于降本增效

目前，随着金融业的不断发展，银行间的竞争加剧，银行的利润增幅逐年下降。农村商业银行以传统业务为主，其主要利润来源于利息差。而为了抢占市场，追求客户资源，农村商业银行盲目高息揽存、低息放贷，导致其收息差日益下降。为了实现经营目标和利润目标，在开源方面困难重重的情况下，更要注重对于成本的管理和控制。重视事前对成本的预测与规划，对成本实行全流程、全方位的管理，对于无效环节进行压缩、对于不合理环节进行调整，有助于农村商业银行在激烈的市场竞争中达到目标利润。因此，成本管理成为农村商业银行提高市场竞争力、实现利润最大化的重要手段。

（三）成本管理有利于防控风险

目前，农村商业银行的风险来自方方面面，既有外部经济环境和政策调整产生的风险隐患，也有内部经营管理不善成本过高导致亏损等方面的风险隐患。加强成本管理对银行系统提出了更高要求，也需要员工具备相应的成本管理知识，从而有效地识别经济业务中存在的违法违规情况，以规范化的操作规避各类风险，有效控制浪费、降低成本，实现利润最大化。因此，科学的成本管理能够改进企业管理，提高整体管理水平，同时达到防控风险的目的。

二、农村商业银行成本管理存在的问题

（一）成本管理意识有待加强

农村商业银行前身是农村信用社。受传统经营理念和人员能力参差不齐等因素的影响，部分农村信用社存在着管理混乱、人员总体专业素质较低、机构臃肿的问题，改制成为农村商业银行后，也延续了原来的一些管理上的不足。农信社员工队伍数量庞大，但员工相对国有商业银行而言，其文化程度、专业技术水平和业务能力总体较差。部分高级管理人员观念保守、现代管理意识不强，对成本管理的认识欠缺，未能较好的贯彻成本管理理念。农信社改制为农村商业银行后，这部分人员多年延续下来的习惯性经验做法在短期内难以彻底纠正和解决，导致在实际运行中对于成本管理意识淡薄、经营成本过高，制约了农村商业银行的发展。

（二）绩效考核机制有缺陷

在“以业绩论英雄”的思想指导下，银行重视存款、贷款考核指标，不计成本完成上级下达的任务，忽略了成本管理。有些基层农村商业银行往往为了完成存款指标，大力营销高息存款产品，存在存款利率远高于贷款利率的情况，同时还发生揽存招待费、业务宣传费等费用，加大了运营成本，违背了商业银行追求利润的目标。

（三）成本管理的管控职能不能充分发挥

1.核心系统落后

农村商业银行是从农村信用社一步步发展起来的，其使用的核心系统虽然是长期经营中形成的，但严重落后，缺乏一定的科学性，缺少现代管理观念，不够完善。系统的落后无法提供成本管理所需的庞大数据，银行不能主动的对银行经营活动进行事前预测、分析、规划，而只能被动的“反映”和“监督”，不利于有效控制成本和运行风险。

2.内控管理混乱

近年来，农村商业银行重视发展速度和规模，忽视内部控制，内控责任制缺失，内控制度执行力不强，造成内控管理混乱。内控中工作流程缺少严格的分工和限制，稽核力量相对薄弱，难以形成有效的约束，对基层管理人员的约束力不够，造成风险高度集中，考核激励机制不完善，只突出业绩指标，达不到内控管理要求。

（四）资产及负债结构不合理造成资金成本高

农村商业银行以传统存贷业务为主，主要收入依赖于利息差，非利息收入占比远远低于全国银行业非利息收入平均水平。近年来，由于商业银行间的激烈竞争，以及互联网金融行业的冲击，农村商业银行的利息差空间越来越小，收息率逐年下降。

1.资产结构不合理，资本回报降低

资产的收益主要体现在贷款利息，利息的收益逐年降低，主要原因有：第一，农村商业银行作为服务“三农”的银行，为“三农”发展提供金融支持，承担着促进当地发展的社会责任，向当地发放低息、缓息贷款，以及政府扶持类政策性贷款，此类贷款往往存在发生不良和违约的问题;第二，由于经济不景气，银行原来的正常贷款形成不良，而起诉拍卖抵押物的流程太长，增加了资产的回收成本。即使拍卖抵押物，也不一定能拍卖成功;或者拍卖成功的抵押物不足偿还贷款本息，均造成了资产的损失。在目前农商银行的抵押物大多为房地产的情况下，银行需考虑规划房地产类贷款的占比。

2.负债结构不合理，資金成本高

负债成本主要体现在存款利率支出逐年增加，原因如下：第一，定期存款占比高。为了抢占市场，农村商业银行的挂牌定期存款利率上浮远远高于其他商业银行。客户为了高息收入，大多存入定期，导致其存款利息远高于其他银行，提高了银行经营成本。第二，高利息存款产品多。每年初，各银行为了完成“开门红”任务，纷纷推出高利息存款产品。以某农村商业银行为例，2021年推出“月增利”“大额存单”等产品5.5亿，占当年存款任务20亿的28%，最高利率等于甚至高于贷款短期利率，给银行经营造成较大负担。

（五）成本核算方法不科学

农村信用社受到银监会的限制，业务产品比较单一，改制为农村商业银行后，业务产品不断增加，这也将对成本管理提出更加高的要求。部分农村商业银行的成本管理方法没有跟上业务的发展，还停留在传统的粗放式核算方法，无法做到精细化管理。另外，农村商业银行网点数量偏多，其中还存在一部分低效网点，既增加了经营成本，又放大了经营风险;为了扩大经营规模盲目设机构、建网点、增人员，成本费用开支随意，影响整体利润。

三、完善农村商业银行成本管理的对策建议

（一）提高成本管理意识

1.加强人才队伍建设，提高员工成本管理意识

农村商业银行管理的重要方面之一是人力资源管理，狠抓队伍建设、提升队伍能力，不仅要善于抓好领导干部这个“关键少数”，提高统筹驾驭能力;又要善于抓牢一线员工这个“绝大多数”，提升操作处理能力。首先要加强专业化人才队伍建设，快速提高高级管理人员的综合素质，加强其现代管理观念，提高其对银行成本管理的重视。重点培养一批具备良好会计知识、计算机技能以及统计分析能力的专业人员。其次，不断完善专业队伍建设培养机制，激发员工活力，提高全员成本管理意识，形成从上而下的体系，使降成本提效益的理念贯穿于每个部门、岗位、环节，每位员工都将成本管理放在首位。

2.强化企业文化传导，营造建立节约型观念

“开源节流”是银行经营降本增效的具体措施。就节约成本避免浪费而言，银行要大力培养和倡导员工的节约意识和节俭行为。管理人员要抓好成本管理事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、分析、规划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本管理的反馈和分析工作，尽量去挖掘降本增效的潜力。严格控制费用开支，可以控制的费用应尽量少开支。大到资金运用、利率调控、成本核算、增设网点、人力资源调配、设备投入，小到营业办公日常用电、用水，宣传费、广告费，差旅费，甚至笔、墨、纸张等低值易耗品的管理都要从点滴做起，厉行节约，做到物尽其用。

（二）完善考核机制促进经营效益增长

一方面，制定完善的绩效考核机制，应以成本管理理念为前提，制定考核指标时应以实现企业利润最大化为目标。目前银行的竞争日益激烈，加上互联网金融的冲击，农村商业银行的经营目标不应以存贷款指标为重点、一味地追求资产规模的扩张，而是要在有限的规模中寻求利润的最大化。

另一方面，加大成本绩效考核办法的执行力，需对各个环节的责任人进行职责划分，不断强化其威慑作用。通过培训提高员工的成本意识，并建立相应的考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理与员工自身工资绩效、奖惩激励、职业发展相结合。对于成本管理中工作落实不到位、超预算的大额成本费用，对相关责任人给予辖内通报并绩效处罚;对于在提高成本效益方面有突出贡献的，对相关责任人给予辖内通报表彰并给予绩效奖励。

（三）强化成本管理的管控职能

一方面，农村商业银行应建立科学的成本核算系统，为成本管理工作的顺利开展提供强有力的支持。要转变原来成本核算仅限于财务部门事后算账考核的“管、卡、压”模式，而要引入现代成本管理的原理和方法，建立涵盖各业务条线、各分支行成本与收益的统计、分析、核算、评价、控制管理系统，使管理者更好地进行事前决策、事中调控、事后核算和监测。科学的成本管理系统有利于银行整理、利用在经营过程中不断积累的业务数据，为管理分析工作提供有力的支持，有利于银行资源的优化配置，有利于银行效益的提高和风险控制。

另一方面，建立健全企业成本管理的内部控制制度。用完善的内控指导成本管理，对费用的开支实行逐层审批制度，对成本过程进行控制，规范成本开支项目、标准和支付程序，严格成本控制。充分按照费用审批流程，考虑不相容岗位职责分离经营的情形、管理期限是否相互制约、执行风险控制方面;做好财务核算，考虑会计信息系统设计上是否合理，经营数据记录是否准确;及时进行方案执行效果总结、业务收入分析、考核奖惩方案优化等。

（四）优化资产及负债结构减少资金成本

1.优化信贷结构，强化盈利分析

农村商业银行网点遍布城乡，应发挥其优势，支农支小支微支实，通过“降风险、调结构、控成本、提质效”，增强盈利能力。一是合理调整信贷投放的规模和方向，优化信贷结构，以最大可能让信贷资金直接流入经济活动中最需要的地方，作为服务三农的金融主力军，为当地经济社会发展提供优质金融支持。以服务实体经济为中心，大力支持当地经济结构调整，加大对扩大内需、自主创新、保障民生、绿色环保、重点在建续建项目的信贷投放，坚决减持和退出对高投入、高耗能、高排放、低效益的行业和企业的放贷。二是加强不良贷款清收力度。应建立不良贷款台账，设立独立的清收部门，加大员工绩效考核，综合运用直接催收、诉讼催收、协议履行等多种方式，有效化解法信贷风险，稳定资产质量和提升经营效益。

2.调整存款结构，减少资金成本

一是实行存款利率定价机制，限制高息揽储行为，将利率上限的定价方式，由现行的“基准利率*倍数”改为“基准利率+基点”。优化存款利率自律、消除存款竞争的内卷，可以有效打破银行刚性的负债成本，整体存款利率曲线平坦化驱动下，银行吸存的平均成本大概率走低，进而为资产端的下行腾挪空间，有助于货币政策的传导、降低实体融资成本，以及银行资本和风险抵抗能力的提升。二是创新业务产品及服务，降低筹资费用。利用手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等电子产品替代柜台，减少人工成本，同时提高银行的核心竞争力。

（五）大力推行精细化管理

农村商业银行应全面加强成本核算和控制，对费用实行精细化管理，防止和避免不计成本、铺张浪费的盲目行为，从小处着手，处处精打细算，力求获得成本与效益的最佳效果。各部门（网点）应在年初开展全面预算，合理匡算全年成本费用，制定业务推广及宣传方案，并可根据实际情况于年中及年末进行调整，避免资源的铺张浪费。各部门、网点从上而下参与成本管理的各个环节，层层落实，严格按预算执行，避免出现成本费用开支随意等情况。同时，为了节约成本，提高效益，农村商业银行应推出新型业务产品。推出线上贷款逐渐取代传统的人工放贷模式，既有利于银行调整业务结构，又节约了人工成本及大量的纸质材料成本;推出自助银行、手机银行、网上银行等电子产品替代柜面，既为客户提供了更加深层次持续性的服务，也为银行节约了大量的纸张、印刷及人工成本。

四、结束语

综上所述，面对激烈的竞争压力和不断加剧的经营风险，农村商业银行为了能够更加全面精确地分析经营状况，评价经营业绩，合理配置资源，必须利用好成本管理工具。农村商业银行要提高成本管理意识，通过精细化管理，降低成本，增加经营利润，提高经济效益，增强银行的竞争能力和抗风险能力。面对激烈竞争的经济社会，农村商业银行应借助成本管理，提质增效，切实提高可持续发展能力，以过硬的实力应对未来的挑战。

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