● 夏福斌，王丽芳

（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨 150080）

一、引言

随着环境的不断变化，企业面临的挑战日趋加剧，员工建言对企业生存和发展所起的作用越来越重要。例如，员工建言可以帮助组织适应动态的商业环境[1]、提高组织绩效[2]以及团队创造力[3]等。建言不仅是员工表达关注、提出自我诉求和意见的直接方式，也是为组织和领导提供合理化建议的有效途径。然而，在现实中员工却有苦难言。建言作为一种角色外行为[4]，有时会被视为对领导权威的挑战和对现实工作的不满，所以建言者会被认为是麻烦制造者和抱怨者，存在一定的风险[5]，从而会遭受不公平的对待，甚至是较低的绩效评估和糟糕的工作分配。由于这种潜在的风险，当领导需要员工提供建议、表达诉求时，员工会顾虑重重而不愿意建言[6]，所以为消除建言风险、降低员工建言顾虑、探讨员工建言的促进机制已成为建言研究的重要议题[7-8]。

员工敢于积极建言、打消建言顾虑的关键在于其直接建言对象的领导的信任。在组织中，领导的一举一动都会受到员工解读，并据此判断与领导的关系以及沟通氛围是否适合建言，因此上级信任能否发挥作用与下属对上级信任的感知有关。下属感知上级信任是指下属感知到的直接上级愿意接受下属行为导致的风险和伤害的意愿[9]。尽管已有研究发现，感知上级信任会影响员工的建言行为[10]，但是这些研究多以社会交换理论为基础来解释感知上级信任与员工行为之间的关系，认为员工会将上级的信任当做是一种“礼物”或者“馈赠”，会产生感激和想要回报的心理[11]。虽然也有少数研究用计划行为理论进行解释，认为感知上级的信任是自我行为的控制信念，增强了员工的行为意向[12]，但下属对上级信任的感知以及引起的心理反应是复杂的，感知上级信任也有可能被当成积极情感事件，对员工的情绪和行为均产生影响。因此以情感事件理论来分析感知上级信任和建言行为之间的关系是有必要的。

上级信任是组织中能够引发员工情感反应的重要工作特征。员工感知到上级信任不仅会让员工对自己的能力和价值有了新的认知评价，也会影响员工自身的情绪和行为。因此，以情感事件理论为依据，从情绪反应产生的情绪认知评价和情绪归因视角，构建以自我效能感和积极情绪作为中介变量的双重链式中介模型对此进行研究是有必要且具有前瞻性的探索工作：一方面，以新理论视角揭示感知上级信任促进下属建言的作用机制，深化对员工建言行为产生机制的认识；另一方面，对探究感知上级信任与建言行为之间的影响路径具有现实意义，为今后探索更为有效的管理措施提供理论基础。

二、理论背景与研究假设

（一）感知上级信任与建言行为

上级信任下属时，会给员工安排重要的工作任务或者授予一定的工作权限，而被信任的员工相对于其他员工会有更大的工作自主性、可以参与决策制定、有发言权等。这些积极的工作环境特征，增加了员工对上级信任的感知，并且会让员工有快乐、幸福、自豪等积极的情感和行为反应[13]。由此可见，当员工感知到上级信任这一重要的工作事件时，会增强员工积极行为反应的倾向。由此，以情感事件理论作为理论基础，可以探究感知上级信任对员工建言的影响关系。

由于领导直接影响着员工的工作晋升、薪水和机会获得，与员工利益密切相关，因此感知到被上级信任的员工会认为自己得到了领导的认可和肯定，有潜在的晋升机会，从而对上级的信任容易给予积极评价。情感事件理论指出，员工对工作事件的积极评价会引发其积极的行为反应。据此，当员工感知到上级信任这一积极事件时，员工的责任感会增强，更容易做出公民行为[14]，表现为对组织的忠诚和拥护，当组织出现问题时，员工也愿意为领导建言献策、分忧解难。此外，由于潜在的风险，员工在建言时会比较谨慎。上级的行为会被员工当成是为组织建言还是保持沉默的信号[15]。感到被上级信任的员工会认为组织环境是可靠的、支持建言的，从而增加了员工参与建言的积极性[16]。据此，提出以下假设：

假设 HH 11：感知上级信任与下属的建言行为正相关。

（二）自我效能感的中介作用

感知上级信任有助于提升员工的自我效能感。首先，领导信任员工往往会给员工安排重要的工作任务，并伴随着更高水平的工作期望。一般而言，在完成任务的过程中，员工会担心自己的能力和水平有限，无法达成领导的期望。而领导的信任是一种无形的表扬和称赞，会促使员工认可自身的工作能力。这其实就是一种社会劝说。所谓社会劝说是指个体被告知他们具备获得成功的能力，是自我效能感形成的重要来源之一[17]。所以，感知被上级信任的员工会对自己完成任务更有信心，提高了员工的自我效能感。其次，根据归因理论，领导信任下属时，下属会将领导的信任归因于自己的人品、工作能力、工作绩效等较为优秀，并积极地评价自己的价值，更有信心完成工作任务。最后，员工感知上级信任时，会感知到来自上级的信息透露，包括领导分享的工作中或者私人生活中的敏感信息[18]。这种信息透露体现了领导对员工的信任和重视，员工会认为领导把自己当成了“自己人”，已融入上级的交际圈。上级的信任是员工在组织中获取的重要社会信息，当员工感知到上级信任时，会增强其自尊和自豪等自我概念[9]，从而提振其能力信心。综合以上分析，提出以下假设：

假设 HH 22：感知上级信任与下属的自我效能感正相关。

自我效能感可以促进员工的建言行为。Mor⁃rison指出，员工建言的主要顾虑可以归结为两方面的原因：一是不确定自己的建言能否被采纳，二是担心自己是否具备承担建言风险的能力[19]。所以，员工在建言时不仅会考虑建言的风险，而且会考虑自己建言的能力。员工对自己能力的信心会影响其行为选择。自我效能感强的人倾向于积极应对挑战[10]，在工作中发现问题或者对组织发展有自己的建议或方案时，会表现出更大的积极性和主动性，勇于建言，帮助组织解决问题。而且在面对建言行为的后果和风险上，他们也有更高信心去应对。所以，自我效能感增加了员工建言的可能性，减少了员工建言的顾虑。由此，提出以下假设：

假设 HH 33：下属的自我效能感与建言行为正相关。

感知上级信任会提高下属的自我效能感从而促进其建言行为。一方面，上级在工作中对下属的依赖和信息透露都会引发员工自我效能感的提升。感知上级信任不仅让员工对自己的认知更加清晰，有更高的评价，也会提升员工建言的自信心，包括建言能力自信心和承担建言风险自信心。另一方面，下属感知上级的信任拉近了上下级关系，让员工对建言氛围有一个积极的判断，更容易产生建言行为。所以，感知上级信任会通过提升员工的自我效能感促进员工表现出更多的建言行为。由此，提出以下假设：

假设 HH 44：下属在感知上级信任后通过提升自我效能感可促进其建言行为。

(三)积极情绪的中介作用

感知上级信任对员工的积极情绪有促进作用。积极情绪是指个体的一种开心、满足和感激等情绪[20]。根据情绪认知评价理论，员工的情绪反映了其对周围环境、刺激感知以及与自身利害关系程度的评价，感知上级信任作为积极情感事件会引发员工积极的情感反应。一方面，领导信任员工，会放权或者交给员工一些重要的工作任务，从而使其有机会接触到更多的资源；另一方面，领导信任员工时，会经常与下属进行工作意见交流和私人情感分享，强化了上下级之间的朋友身份[11]。领导的信任会给员工营造一个可靠的交往环境，员工在这种安全、有利的氛围下容易产生积极情绪[21]。由此不难发现，感知上级信任会提升员工的心理满足感和成就感，对员工的工作和人际交往都有重要影响，是员工积极情绪产生的重要来源。由此，提出以下假设：

假设 HH 55：感知上级信任与下属的积极情绪正相关。

员工的积极情绪会促使员工表现出更多的建言行为。一方面，积极情绪可以提升个体的认知水平和思维的注意范围，增强认知的灵活性，拓展思维范畴[22]，因而当员工发现组织内存在问题时，往往能突破自身限制，积极思考，为组织提供更多有价值的想法；另一方面，有积极情绪的员工对待工作会有更高的工作热情，会主动追求较强的推理判断能力，更易产生一些创造性想法并将其付诸实践[23]。良好的情绪状态也会让员工有一个积极的心态，对积极事件有更高的敏感性，可以促进问题的解决，在面对组织中存在的问题时，积极情绪高的员工会倾向于采取主动解决问题的方式。所以，可以推测，员工处于积极情绪状态时，更容易表现出建言行为。由此，提出以下假设：

假设 HH 66：下属的积极情绪与建言行为正相关。

感知上级信任会增强下属的积极情绪，员工在积极情绪状态下会表现出更多的建言行为。上级的信任不仅能帮助下属拓展人际交往范围，还满足了员工自尊的需要，让员工对组织有更多的认同感。和谐的工作氛围有助于员工产生积极情绪，使其在工作过程中更容易产生成就感，激励其对工作付出更多的热情，对公司面临的问题积极参与建言。因此，感知上级信任可能会提升下属的积极情绪，促进其做出更多的建言行为。由此，提出以下假设：

假设 HH 77：下属感知上级信任后会增强其积极情绪，从而促进建言行为。

（四）自我效能感和积极情绪的链式中介作用

自我效能感有助于提升员工的积极情绪。自我效能感高的员工能正确地认识自己的能力，他们在面对有挑战性的工作或需要处理的问题时，会对自己完成任务和解决问题的能力表现出更强的自信心，有更强的适应性和责任心，所以能很好地应对工作和现实生活中的各种问题和矛盾，会以积极的情绪和态度去处理和应对这些问题。此外，自我效能感对员工的心理健康和生活满意度也有积极影响。一般而言，自我效能感越高的员工，由于能更好地适应多变的环境，其幸福感也越高[24]。从这个角度来说，自我效能感高的员工更易产生轻松、乐观等积极情绪。由以上分析可知，员工自我效能感的提升将会促进员工积极情绪的产生。由此，提出以下假设：

假设 HH 88：下属的自我效能感和积极情绪正相关。

对组织中的员工来说，感知上级信任使其对自己的能力产生更高的信心，提高其自我效能感，打消其因建言而被当成麻烦制造者和权威挑战者的顾虑。不仅如此，自我效能感的提升还能促进员工的积极情绪，使其更愿意在组织中表达自己的想法和观点，主动为组织发展建言。由此，提出以下假设：

假设 HH 99：感知上级信任后，下属自我效能感提升，并促进其产生积极情绪，进而主动建言。

综上，提出以下研究模型。

图1 研究模型

三、研究设计

（一）数据搜集与研究样本

研究数据来源于2021年1月—3月发放并回收的匿名调查问卷。调查对象主要是山东济南、安徽合肥和浙江杭州等地区的企业员工。该次调查共计收回问卷675份。剔除问卷中回答存在用时过短、答案相互矛盾、规律性较高等问题的问卷后，得到有效问卷578份，回收有效率为85.6%。问卷由感知上级信任、自我效能感、积极情绪和建言行为以及员工基本信息组成，见表1。

表1 人口变量描述性统计

（二）变量测量

为了保证调查数据的信度和效度，所采用的量表全部为经过多位专家检验的成熟量表。调查的方式为员工自评。所涉及的量表均采用李克特5点量表进行记分（1到5代表着从非常不符合到非常符合）。

感知上级信任测量，使用Gillespie[25]编制的量表，共包含10个测量题项，代表性题目如“我的上司会很愿意将关键的任务交给我来处理，即使他不能察看我的举动”等。

自我效能感测量，使用Schwarzer等[26]开发的一般自我效能感量表（GSES）。该量表包含10个测量题项，如“我能冷静地面对问题，因为我信赖自己处理问题的能力”等。

积极情绪测量，使用Warr[27]的工作情绪量表。该工作情绪量表包含6个项目的消极情绪和6个项目的积极情绪两个分量表。研究采用其中的积极情绪量表，测量积极情绪的题项包括“轻松的、满足的、镇定的、乐观的、热情的、愉快的”等。

建言行为测量，采用Liang等[4]在2012年开发的量表。该量表包含10个测量题项，如“就单位中可能出现的问题，会思考并提出自己的建议”等。

四、数据分析

（一）共同方法偏差检验

由于问卷所有问题均由员工一人填写，调查数据可能会出现共同方法偏差问题。为避免这一问题出现，对数据采用Harman单因素检验法进行同质性检验。结果显示，第一个因子的解释量为37.35%，未占到总变异解释量的50%，故研究不存在严重的共同方法偏差。

（二）信度、效度检验

1.信度检验

研究采用内部一致性系数Cronbach'sα检验问卷的信度。检验结果显示，感知上级信任的Cronbach’sα值为 0.877，自我效能感为 0.898，积极情绪为0.903，建言行为为0.925，均大于0.8，表明问卷的信度较高。

2.效度检验

采用探索性因子分析的正交方差最大法进行因素构成主成分分析（EFA），探讨问卷的内部效度。其中，感知上级信任的KMO值为0.891，自我效能感为0.920，积极情绪为0.890，建言行为为0.918，均大于0.8；Bartlett的球形度检验P值均为0.000，小于0.01，通过了显著水平为1%的显著性检验。由此可见，问卷非常适合进行探索性因子分析。采用主成分分析法进行因子提取，经过旋转最大方差法，感知上级信任、自我效能感、积极情绪和建言行为的累计方差解释度分别为58.025%、62.184%、67.614%和69.640%。感知上级信任、自我效能感、积极情绪和建言行为的组成信度（CR）分别为 0.880、0.899、0.904 和 0.927，均大于0.8；各个潜变量的平均方差变异（AVE）分别为 0.512、0.560、0.614 和 0.647，均大于 0.5，聚敛效度理想。由此可见，所有变量的信效度指标都达到了良好水平。

为了进一步检验感知上级信任、自我效能感、积极情绪和建言行为这4个变量之间的区分效度，研究使用Mplus7.4软件进行验证性因子分析（CFA）。如表2所示,4因子模型拟合效果（χ2/df=2.647； CFI=0.946； TLI=0.940； RMSEA=0.053；SRMR=0.037）最为理想，且显著优于其他替代模型，说明研究中的变量“感知上级信任、自我效能感、积极情绪和建言行为”具有很好的区分性，是4个不同的构念。

表2 Mplus验证性因子分析（N=578）

(三)描述性统计和变量间的相关性分析

研究变量的均值、标准差和相关系数分析见表3。由表3可知，感知上级信任同自我效能感、积极情绪和建言行为均显著正相关；自我效能感和积极情绪显著正相关、自我效能感和建言行为显著正相关；积极情绪和建言行为显著正相关。此外，由表3还可以看出，员工的性别、年龄、教育水平、岗位类型以及工作年限，对员工建言并无显著影响。这为进一步论证假设提供了依据和前提条件。

表3 均值、标准差及各变量间的相关性分析（N=578）

（四）主效应及中介效应检验

如表4所示，使用SPSS的Process程序，进行中介效应检验，在控制性别和年龄的条件下，分析感知上级信任、积极情绪、自我效能感和建言行为间的关系。结果显示，感知上级信任对建言行为（β=0.422，P<0.001）、自我效能感（β=0.393，P<0.001）、积极情绪（β=0.139，P<0.001）均存在显著的正向影响作用，假设H1、H2和H5得到支持；当感知上级信任、自我效能感和积极情绪同时影响建言行为时，感知上级信任、自我效能感和积极情绪均对建言行为有显著正向影响作用（β=0.178，P<0.001；β=0.373，P<0.001；β=0.359，P<0.001），假设 H1、H3、H6 得到支持；自我效能感对积极情绪存在显著的正向影响（β=0.343，P<0.001），假设H8得到支持。员工感知上级信任对建言行为的影响路径如图2所示。

表4 链式中介模型中变量关系的回归分析

图2 链式中介作用图

对中介效应进行进一步检验，结果表明，自我效能感和积极情绪在感知上级信任和建言行为中的中介作用显著，总的中介效应值为0.245，如表5所示。具体来看，中介效应包含三条路径：自我效能感的独立中介效应lnd1（0.146）；积极情绪的独立中介效应lnd2（0.050）；自我效能感和积极情绪组成的链式中介效应lnd3（0.048）。且三条路径中的95%置信区间均不包含0，说明三条路径的中介效应均显著，假设H4、H7和H9得到支持。从中介效应对比结果来看，lnd1-lnd2与lnd1-lnd3的95%置信区间分别为[0.017,0.175]、[0.029,0.168]，均不包含0，说明路径lnd1与路径lnd2有显著差异，路径lnd1与路径lnd3有显著差异；lnd2与lnd3的95%置信区间为[-0.055,0.057]，包含0，说明路径lnd2与 lnd3无显著差异。由lnd1-lnd2、lnd1-lnd3与lnd2-lnd3的中介效应值可以看出三条路径的中介效应大小为lnd1>lnd2>lnd3，且路径1显著大于路径2和路径3，即在员工感知上级信任对员工建言行为的影响中，三种路径的中介作用均显著，且自我效能感的中介作用显著大于积极情绪的中介作用以及自我效能感和积极情绪同时中介的链式中介作用。

表5 自我效能感和积极情绪在感知被信任和建言行为间的中介作用

五、结论与展望

（一）研究结论与贡献

从情绪认知评价和情绪归因视角，采取成熟量表进行测量，上述研究探索了感知上级信任影响员工建言行为的作用机制，提出了以自我效能感和积极情绪为中介变量的双重链式中介模型。研究结果发现：感知上级信任会促进员工的建言行为，且这一影响过程有三种作用途径，即自我效能感的独立中介作用、积极情绪的独立中介作用，以及自我效能感和积极情绪的链式中介作用。对中介效应进一步对比发现,自我效能感的独立中介效应最大。前文提出的所有假设全部得到支持，汇总情况见表6。

表6 研究假设检验结果总结

研究为该领域做出了以下理论贡献：

第一，跳出社会交换理论，以情感事件理论的“事件-情感-态度行为”的逻辑链条为研究框架，从认知评价和归因角度的新理论视角深刻阐释了员工在感知上级信任后对其建言行为的影响过程，丰富了感知上级信任和建言行为的研究成果。

第二，拓展了感知上级信任促进员工建言的新机制。研究发现，员工感知到上级信任后，会通过提升自我效能感和积极情绪，从而影响其建言行为，且自我效能感和积极情绪存在链式中介作用，拓宽了对员工建言行为产生机制的认知,推动了这一相关领域理论研究的发展和创新。

第三，以新的视角展开对上下级关系的研究。以往的研究多从信任给予者的视角出发，而该研究从信任的接收者即员工的视角探究了感知上级信任对员工情绪、态度以及行为影响的内在逻辑关系，有助于从个体角度解释员工行为存在差异的原因，为促进员工的建言行为提供了理论依据，对促进员工建言的管理实践具有更强的指导意义。

（二）管理启示

研究对管理实践有以下启示：

首先，管理者应该建立与员工之间的相互信任。良好的信任关系是构建有效积极的建言氛围的前提。为此，管理者可以采取放权、安排重要任务、不过多过问工作细节等形式，让员工感知到上级的信任。也可以通过与下属分享一些工作中的想法，或者与工作无关的其他信息等方式，让下属与上级成为对方的“自己人”，拉近上下级关系，促进相互信任，以打消下属建言顾虑，提高下属建言的积极性。

其次，既然自我效能感对提升员工的建言行为有很重要的作用，那么管理者就可以通过给予员工及时的表扬和称赞、适时的奖励以提升员工对自己能力的自信心，避免出现员工因担忧自己人微言轻、无法提供有效建言而不敢建言的情况。另外，管理者应该关注员工的情绪状态，尽量给员工营造一个积极轻松的工作氛围，使员工保持积极的情绪状态以增加其建言行为。为此，管理者应当实施以人为本的管理理念，关心、支持员工的自身发展，鼓励员工大胆创新，勇于表达自己的观点，在企业中建立良好的建言氛围。

最后，为了促进员工建言，管理者应该在企业中建立良好的建言渠道和建言反馈机制，并精简上下级沟通的繁琐程序，保证沟通渠道的畅通，比如增设意见箱、发放调查问卷、对员工进行走访等。同时，管理人员还可以多组织与下属进行交流互动的活动，了解员工的工作状态和真实感受。此外，还要注意对下属建言进行及时反馈，奖励其建议被采纳的建言者，而对于其建议未被采纳的建言者也要给予一定的鼓励，并告知其未采纳原因，以提高员工建言的积极性。

（三）研究不足与展望

研究可能存在以下局限性：一方面，收集的数据是同时点测量的，忽视了时间效应对变量关系的影响，无法反映出下属从感知上级信任到做出建言行为间的心理变化过程；另一方面，以员工自评方式获得的数据，可能会因员工有所顾虑而不敢表达真实想法，或者受短暂情绪影响而无法反映其真实感受。因此，未来的研究可以考虑间隔一定的时间，以分批收集数据的研究设计来揭示员工的心理因素和建言行为之间复杂的因果机制，采用以员工自评和他评相结合等多种数据来源的方式，或保密性更强的数据收集方法，增强数据的科学性和准确性，减少同源误差带来的影响。

未来的研究还可从以下两个方面展开：

一是，可以选择以团队为研究对象，同时关注个体层面和团队层面的成员在感知上级信任后的建言行为反应，即从团队内部探讨感知上级信任和建言行为间的关系。这是因为，在团队内部，由于与上级接触的机会更多，员工对上级信任的感知可以更加清晰，判断更加准确。而且团队规模一般较小，员工与领导沟通多，员工对建言所顾虑的因素也相对较少，减少了其他因素对模型的影响。

二是，感知上级信任不仅会给员工带来积极影响[28]，也会带来负面影响[18,29]。因此，感知上级信任与员工情绪之间可能存在调节变量，使得个体在感知上级信任时会产生不同的情绪。例如，具有高控制点（内控）的人相信自己可以把握事情发展，认为自己努力就能成功，感知上级信任时，可能会做出积极的反应；而低控制点（外控）的人认为自己无法改变外界因素，事情发展在于运气，因而在感知上级信任时，可能会做出消极反应。这些都有待于进一步实证研究。所以，未来的研究可以从员工的个体差异探究员工感知到上级信任后的不同情绪反应的调节效应，以更好了解感知上级信任在不同条件下的作用机制差异。