葛俊英

（上海核工程研究设计院有限公司，上海 200233）

0 引言

核电建设工程人力资源需求具有自身的特殊性。科学、合理的人力资源配置是保证核电建设工程顺利开展的关键，统筹做好人力资源的规划、配置，避免人力资源短缺和浪费，将成为总承包单位人力资源管理的重要内容。核电项目建设总承包单位通过多元化用工，优化人力资源结构、规避用工风险，在保证所承揽项目建设周期各阶段人力资源需求的同时，实现自身的长远发展，提升企业整体经济效益。

1 核电建设工程人力资源需求特点

核电建设工程人力资源需求在总量上不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整。根据建设工程全寿命周期理论，核电建设工程项目实施阶段包括准备阶段、勘察设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段,不同阶段人力资源需求呈曲线形分布。如图1所示。

图1 核电建设工程实施阶段人力资源需求曲线

从图1可以看出，核电建设工程实施阶段人力资源需求呈曲线形分布，在需求总量上具有阶段性特征。在项目准备阶段和勘察设计阶段，人力资源需求总量相对较少，形态呈上升趋势，增长相对缓慢；随着工程进展，人力资源需求不断增长，进入正式的施工阶段后，人力资源需求数量急速增长，直到项目建设施工高峰期，人力资源需求数量达到峰值，并随着施工高峰期持续保持一段峰值；当进入转验收竣工阶段，人力资源需求数量又开始急剧降低。

核电项目建设总承包单位负责工程项目的勘察、设计、采购、施工、调试、竣工验收等，涵盖核电建设工程实施的各个阶段，人力资源配置覆盖全场。核电工程技术自身的系统性、专业性特征以及核电工程项目建设期间的安全、质量、进度、成本控制目标、指标要求衍生出对核电总承包单位人力资源配置专业化、层次化的要求。

2 核电建设工程总承包单位人力资源配置中存在的问题

总承包单位储备人员的数量与项目需求不相适应。企业人力资源总量受行业政策、市场变化、人力成本、管理模式等诸多因素的影响。由于核电项目承揽具有间歇性、核电建设工程实施阶段人力资源需求具有阶段性，总承包单位必须有新的项目用于吸纳储备人才并不断循环，才能储备充足的人力资源供应，总承包单位在难以预判和评估后续市场经营承揽规模、工程内容等风险的前提下，在项目阶段性施工任务不饱满的情况下，不愿意做充足的人员储备，从而产生人力资源数量短期情况。

总承包单位结构性人力资源短缺问题。核电工程项目建设所需人员专业细分度高，在核电建设工程实施各阶段所需人员的专业技能、知识储备、层次结构也存在很大差异。核电建设工程总承包单位从企业内部各部门抽调员工来满足项目全周期不同阶段人力资源需求时，在有限的人力资源条件下，极易出现项目内部成员与项目所需岗位匹配度低的问题，进而产生结构性人力资源短缺。而这种人力资源结构性短缺问题，在总承包单位内部很难在短期内得到有效调整[1]。

总承包单位人员流动性问题。核电建设工程项目具有生命周期性质，一般核电项目建设周期只有6年左右时间，加上前期准备和后续收尾工作一般不超过10年时间。由于未来市场具有不确定性因素，总承包单位工作人员在项目建设中后期存在无处安置与被遣散的风险，这使得总承包单位人员对自己未来职业发展产生忧虑，处于不安全状态，管理经验丰富和技术成熟的人员会选择时机离开企业寻求新的职业机会，给总承包单位带来人员流动性问题，这种问题在建筑行业普遍存在。总承包单位人员流动性增加了企业在人员招聘、岗位培训方面的管理成本。

3 多元化用工在核电建设工程总承包单位中的分析

3.1 多元化用工模式

多元化用工是指企业根据自身需要与劳动者特点建立不同形式的雇佣关系，如采取签订劳动合同、劳务派遣、岗位外包、退休返聘、属地化用工等。核电建设工程总承包单位可结合企业发展的实际状况，通过具体的分析和研究，采用多元化用工模式组合，在符合企业发展需要的同时满足工程建设全周期各阶段人力需求，增加企业人力资源供给弹性，降低企业人力资源管理中存在的各种风险和管理成本。

具体而言，总承包单位应对本项目所需人员岗位进行梳理，确定项目核心岗位、通用岗位、辅助岗位等，在对岗位进行梳理的同时，还需对现有企业现有人力资源状况进行分析。总承包单位可依据美国管理学家里帕克和施奈尔的组织人力资本混合雇佣模型理论，识别企业核心人才、通用人才、辅助人员等，对不同岗位、不同人员采用不同的用工形式，以满足工程需要和企业发展战略。一般而言，对项目所需核心岗位以及拥有企业发展核心技能和知识，并且在人才市场上难以获得的人员应通过合同制用工建立相对稳定的用工关系，并采取一定的激励措施；对在核电工程建设相关领域有重要作用、承担重要任务、暂无合适替代人选的退休人员可以采用退休返聘的方式继续为企业服务；对于项目通用岗位和企业通用人才可以采用合同制为主同时辅以一定比例的派遣制人员和岗位外包方式；对辅助岗位和辅助人才则主要采取劳务派遣和劳务外包形式。多项目管理和拥有跨国、跨地区项目的总承包单位还应适当增加属地化用工形式的人员[2]。

3.2 多元化用工优势

多元化用工优化了总承包单位人力资源组成结构。总承包单位可以根据项目建设全周期人力资源需求情况结合企业现有资源状况和发展战略，制定企业人力发展规划，将资源和重点集中在核心岗位人力资源配置和核心人才培训养上，将通用性、辅助性岗位进行用工构成优化，满足总承包单位对人员的层次化需求，保证人力资源结构合理。

多元化用工形式灵活，增加总包单位人力资源供给弹性。总承包单位制定项目全周期人力资源配置方案，根据工程进展采取灵活、机动的人才配给与流通机制，随时补充、优化，分散总承包单位用工流动性风险。

总承包单位通过采用劳务或岗位外包，将部分非核心业务和岗位需求通过外部人力资源市场配置来满足。通过利用外部人力资源市场，使总包单位轻而易举地获得那些已在别处被开发过的、有价值技能的人力资源供应，既满足了工程项目人力资源总量阶段性需求，同时也为总包单位节省了人力资源开发成本。

当总承包单位对部分岗位采用属地化用工时，由于一般核电工程项目所在地都相对比较偏远，人力资本市场存在一定的价格差异，项目总承包单位能够以较低的人力成本价格满足项目人力需求，减少企业外派人员费用支出（差率费、租房补贴等）成本。属地化用工满足了部分劳动力就近工作的需求偏好，人员的流动性风险也较小。此外，由于属地化用工形式增加了项目所在地区人员的就业机会，还会使企业获得项目所在地地方政府某些政策支持[3]。

3.3 多元化用工存在的风险与规避

法律风险。主要包括因派遣制单位、劳务承包方内部管理方面的原因产生劳动纠纷时的连带责任风险、因总承包单位多元化用工时产生的与法律法规相冲突或不相符的内容，从而产生的法律风险。总承包单位企业管理者应提升法律意识，掌握多元化用工模式当中蕴藏的风险，加强对劳动法及相关法律、法规的学习，对多元化用工管理实践中产生的与法律法规相冲突或不相符的内容进行识别、归纳和有针对性地剔除，不断改进和完善企业各种用工形式的规范性。

组织风险。多元化用工增加了企业管理的难度，一方面，采用多元化用工的总承包单位应清晰界定企业自身与派遣公司、岗位外包单位在人员管控上的边界，明确总承包单位内部各部门在岗位外包管理中的职责。另一方面，总承包……单位应对项目所需全部岗位进行统一规划与设计，统筹考虑各类型人员的薪酬福利设计和绩效考核管理，并根据变化的实际建立人员流通机制，打破各种用工形式之间的人员流动壁垒，以项目需求和人员绩效、能力为导向营造循环流动、进出通畅的用工格局，形成既有层次又相互关联的组织互动，避免由于用工形式的多元化造成组织内部管理壁垒众多、组织效率降低的风险[4]。

外包风险。尽管在签订岗位外包合同之前，总包单位一般会对外包商进行严格的筛选和资格审查，但外包商的资质并不能完全代表其输出的劳动力资源的综合素质和能力水平。总承包单位在与外包商签订合同时，除了考虑按人头计算的人员费和管理费之外，还应考虑如何对外包用工的人员素质、工作能力、工作效率等进行有效的考核评价，如可通过具体的安全、质量、进度目标/指标等量化数据，强化对外包商的考核评价等[5]。

4 结语

核电建设总承包单位采用多元化用工形式，积极拓展多元化用工渠道不仅可以帮助总承包单位适应项目人力资源需求特性，解决结构性人员短缺的问题，还可以为总承包单位节省人力成本，使企业集中资源实现企业发展的任务目标。但多元化用工形式同时也存在一定的风险[6]。总承包单位应对多元化用工形式开展深入研究和实践总结，将人力资源策略与项目管理目标和需求连接起来，从系统的角度构建企业用工架构，实行统一化管理，建立完善的考核激励机制、打通人员转化壁垒，充分发挥多元化用工模式的优势。