黄传峰，徐 浩，冯佩雨，解春艳

(南京工程学院经济与管理学院，江苏 南京，211167)

在经济快速一体化和信息通信技术迅猛发展的背景下，企业的生存环境日益动荡，例如市场不确定性、网络外部性和竞争强度的增强、产品周期缩短、研发成本高企等等[1]。企业管理实践的需要导致竞合现象的广泛出现，并直接影响了企业的财务、创新、关系与市场等绩效表现[2]。所谓竞合(Coopetition)[3]，是指在二元或多元行为主体之间存在着既合作又竞争的行为现象[4]，它具有合作与竞争同时存在、竞合双方共同获益、关系结构复杂、关系形态多样等特征；同时，竞合是一种战略性的、动态的过程，行为主体通过合作共同创造价值，同时通过竞争分别获取价值[5]。因此，基于合作和竞争动态地相互影响这一核心观点，竞合被认为是一种独特而双赢的战略[6]。

目前，竞合战略的研究已经成为近年来组织行为学与战略管理领域重要的前沿课题和研究焦点[7]，并跨越了从宏观到微观的多个层次[8]。迄今为止，国外学者对于竞合行为及其对组织绩效影响的研究成果多达几百篇，但是众多的研究结论并不一致，仍然有很多核心问题没有得到解决。例如，目前关于竞合战略对企业绩效的影响效果难以达成共识，甚至出现相反的结论[6]。

本文将基于1996年—2016年已经发表的国外相关学术成果，梳理国际战略管理领域关于竞合战略对企业绩效影响的研究，尝试呈现较为全面的研究进展与结论，总结应用竞合战略理论指导企业管理实践的价值与风险，分析未来开展本土化研究的可能突破方向，为探索中国式管理模式和战略实践提供可行的研究思路。

一、竞合战略企业绩效影响的研究范畴与范式

近20年来，众多的学者从以下3种不同的视角检验了竞合战略对企业绩效表现的影响，积累了大量的研究文献。一些研究试图确定竞争者之间建立联盟对经济和财务绩效的影响[9-10]。其他的研究试图确定竞争对手之间的合作对创新绩效的影响[7]。还有一些研究则直接使用竞合的概念，试图确认竞合策略对经济绩效[11-12]和市场绩效[1]的影响。

不同的学者考察竞合战略对企业绩效影响的主要指标、分析层次和样本区间不尽相同。在企业层面，主要绩效指标包括创新绩效[13-14]、经济绩效[15]、市场绩效[1]、利润率[16]、财务和消费者绩效[17]、效率[18]以及销售量、市场地位和服务质量[19]。当竞合改变一个企业的竞争性行为时，企业的竞争优势[20]也被作为企业的绩效表现加以研究。另外，在企业内部层面，还有为数不多的跨部门竞合[17]、团队层次的竞合[21]对企业的绩效影响研究。

一些研究者还关注某些权变变量在竞合战略影响企业绩效的过程中的中介或调节作用，这些研究中使用的中介或调节变量主要有市场不确定性、网络外部性、竞争强度[1]、地理位置[22]、市场环境[23]、制度环境[24]、知识结构[25]、合作伙伴[26]、资源禀赋[27]和内在风险[28]。

此外，除了大部分的定性研究以外，在竞合战略应用场景方面的定量研究一直相当有限，从研究结论的有效性和普遍性的角度而言，这是非常有问题的。竞合行为已经在知识密集型的、动态的、复杂的行业场景中得到了全面的探讨，如生物技术[29]、IT领域[28，30]和一般的高科技行业[31]。这些行业是由其内在特性所塑造的，产品生命周期短、多种技术的融合、不断增加的研发和资本支出[31]，这些特性促使行业龙头企业采用合作—竞争战略。这些行业的企业都面临着一个比较高的不确定性问题，因此他们可以受益于竞合战略。在技术更新迅速的行业，竞合战略可以提高企业风险分担的效率[32]。这样的战略变化将有助于和不断变化的环境保持同步；企业可以分享重要的知识，为不确定的未来风险做好准备[28]。然而，迄今为止，只有极少数跨行业的研究出现，这导致了一个明显的局限性，即所获得的结论至少部分偏重于该行业特定特性的研究。

二、竞合战略对企业绩效表现的影响

总的说来，对于竞合战略如何影响公司绩效，现有的文献提供了非常丰富的观点，但迄今却没有定论。概括而言，关于竞合战略对企业绩效的影响可以分为如下三种观点。

1.竞合战略具有积极的绩效表现

大多数研究表明，与竞争对手之间合作和绩效表现存在着正相关关系[12，33，18]。竞合战略可以使企业充分利用协同效应的优势。竞争者之间的合作不仅可以实现成本共享、缓解风险和达到规模经济性[32]，也可以使参与合作的企业积极开展共同的研发活动[34]，从而获取外部知识和资源，并运用于自己的企业[35]。这可以增加所有合作者的效果和效益，并通过降低整体成本以达到双赢的局面[36]。虽然这可能意味着竞争对手也可以降低成本，但是，降低自己的成本比其负面作用更有价值。通过相互的合作，合作者可以使用双方的经验和专门知识构筑一个共同的知识基础[37]，这可以提高他们自身的创新能力，大量的研究也都证实了这一结论[13]。例如，Quintana-Garcia和Benavides-Velasco表明，竞合战略能够提高技术多样性并有助于新产品的开发[29]。

同时，与竞争者结盟可以带来更好的财务表现。例如，Morris等研究表明，中小企业的竞合策略与其绩效表现之间存在一种强的正相关关系[11]。Belderbos等研究显示，竞合会对员工的劳动生产率和人均销售额产生积极的影响[38]。Robert等研究表明，法国足球俱乐部之间的竞争并没有提高他们的运动成绩，但确实提高了经济效益[12]。Neyens等研究表明，竞争者之间持久的战略联盟对突破性创新绩效产生积极影响[33]。Peng等也发现与竞争对手的合作将导致更好的绩效表现[18]。基于博弈理论的视角，Rodrigues等指出，竞合可以产生所有参与方的共赢局面(如苹果和耐克的案例)，比如增加了销售额、市场份额、国际品牌认知度和市场渗透力[39]。

另外，竞合战略也可以提高企业的竞争优势[37]，他们可以因此开发出更多更好的产品或提供更高效、多样化的服务，这是他们无法单独完成或仅在后期与竞争者合作时才能做到的[34]。这为企业和消费者创造了价值，因为竞争者之间平衡的竞合战略能够提供给企业和消费者双方最佳的利益，并且共谋的风险将能够保持在最低水平[24，40]。Gnyawali和Park观察到竞合战略带来三个至关重要的积极影响：除了竞合战略对价值创造和价值分配的正面影响以外，整个行业都将受益于这些竞合企业的技术发展，因为这可以引起其他竞争者的强烈反应，并将导致其产品或服务价格的急剧下降[32]。

2.竞合战略的绩效表现取决于权变变量的中介或调节作用

一些研究发现，竞合关系对绩效产生的是消极还是积极的影响，取决于权变变量。Ritala研究表明，竞合战略和市场绩效表现的关系受到市场不确定性、网络外部性和竞争强度的调节[1]。即在一般情况下，竞合战略和企业创新和市场绩效有正相关关系，尤其是在高不确定性、正的网络外部性和市场低竞争的情况下。Roy和Sanou发现，对于法国公司而言，当竞合者在欧洲或美国等其他国家时，竞合战略对创新绩效产生了深刻的影响，而当竞合者位于法国时则并没有产生影响[7]。有学者提出，竞合战略可能是对环境机会和威胁的一种有效的响应。对于环境的变化，Padula和Dagnino认为，变化的和不稳定的环境条件会对企业竞合战略行为产生影响[25]。随着现代企业经营环境的快速变化和不确定性的增加，企业正面临着不断的压力，这就需要他们跟上这些变化以保持竞争力。此时，与外部的竞争对手建立伙伴关系非常有价值[26]。为了揭示竞合的驱动因素，Mariani从一个稍微不同的角度，通过实施区域政策制定者之间的合作，探讨了制度环境对竞合策略出现的作用[24]。因此，在市场条件下，企业的外部环境或者他们的制度环境可以把和对手的竞争关系变成竞合关系。

此外，Padula和Dagnino认为企业的相关知识结构可以影响是否合作、竞争还是竞合的战略决定[25]。这可以通过企业对外部知识和资源的需求增加加以解释，因为两者都不是均匀分布的[35，41]，并且都有利于企业的竞争力和创新能力的提升。虽然有研究表明竞合战略能够促进渐进性和突破性创新[13]。但是，在另一个情景中，竞合仅仅有利于渐进性创新而不是突破性创新，这一结论被解释为竞合者具有相似的资源禀赋。不过，竞合战略好像鼓励突破性业务模式的创新，因为企业或许会寻找与其他竞争者的差异[27]。对于革命性创新，竞合没有显示出作为实现开创性创新的成功战略的效果，因为内在的风险(如机会主义)或许会阻止企业投入过高的资源[28]。

3.竞合战略具有消极的绩效表现

一些研究认为，竞合关系与企业的绩效表现呈负相关关系。Nieto和Santamaría研究表明，与竞争对手的合作对于创新有负面影响[42]。Ritala及其同事研究表明，在一个竞争性的企业群体中，数量太大的联盟会导致负的绩效表现[9]，他的进一步研究还表明，竞合战略的高失败率可能导致零和博弈甚至负和博弈[1]。Kim和Parkhe研究表明，联盟伙伴之间的竞争相似度与联盟产出呈负相关关系[10]。

另一个早期的研究表明，竞争对手之间的联盟合作与创新绩效之间存在着一个先负后正的曲线关系[43]。Oum等发现，横向联盟对生产率有积极的影响，但不影响盈利能力[44]。有趣的是，还有证据表明，竞合与创新绩效是负相关的原因是“过度的”合作会因为机会主义危险而阻碍创新[45]。还有一些证据表明，竞合是一种危险关系，潜在地妨碍“学习竞赛”，这不利于联盟的绩效[10]。也有研究表明，在非知识密集型行业中，竞合不一定是成功的战略，如制造业[46]。来自航空业的实证也提供了竞合战略对于绩效负面影响的证据[47]。

竞合战略对于企业绩效的影响已经成为竞合战略理论的一个研究主题。然而，大量的研究结论并不完全一致，甚至存在着相互矛盾的结果。这是因为，一方面，这些结论都是在一些特定场景中得到的，这意味着还不能给出一般的评价，需要进行更深入的、跨产业的研究[17]；另一方面，这些研究大多没有区分竞合策略和其他竞争策略对绩效的影响[7]，或者没有考虑竞合关系的强度和结构特征[8]；此外，竞合的概念体系和测量方法的不一致也是导致结论混乱的重要原因[48]。总之，未来需要更多的研究，以探讨导致较高或较低强度的竞合安排的各种情景，以及对不同行业、不同规模、不同组织形式和不同管理类型的企业绩效影响等等。

三、竞合战略的实施动机

在竞合研究之初，就有战略管理领域的学者认为，竞合战略应该成为纯粹竞争战略和纯粹合作战略的替代战略[3]。因为，竞合是一种能够发挥企业绩效最大潜力的战略，对各种变量的影响最大并使它们更有效率，成本节约、资源共享和刺激创新，都是这一战略的潜在收益[49，35]。为什么企业采取竞合战略？动机有很多，但最典型的原因可以从博弈论和资源观的视角加以解释。从博弈论角度看，竞合将如下动机整合进一个逻辑中，即企业合作以提高市场规模，然后竞争以瓜分市场[3]。这意味着竞合战略是有益的，联盟的合作伙伴共同增加了联盟总的价值，他们也就可以独立地去争夺这些价值；因此，与只能选择竞争相比，他们可以通过相互合作获得这些额外的好处。此外，博弈理论认为，对于企业而言，竞合可能是一个积极的、中性或负面的博弈，而且它的联盟伙伴的能力定位和经营环境共同决定了竞合的绩效结果[37]。因此，有必要探讨竞合战略的根本动机和情境因素的支持作用。从博弈论和资源观的角度分析这种动机背后的基本原理，可以归类出以下三种动机。

首先，扩大当前市场的规模或开拓全新的市场是最明显的动机之一。这些问题通常指的是渐进式或突破性的创新，即竞争对手之间的协作提供了改善现有产品和服务，或者创造全新的产品和服务的手段[38，29]。在获得创新利益的方面，已有的文献确定了两种差别很大的竞合机制类型。首先，同行业不同公司间产品的兼容性往往是创造市场的先决条件。竞争者在这些问题上合作，通过互相协作和改进产品的形式为各自的客户提供产品附加值；这种合作通常不会增加不必要的知识溢出的风险，而是增加获得共同利益的机会[50]。其次，在进入新市场或对旧市场实施大型的举措时，企业往往需要分担风险和成本。这时，竞争对手往往会提供必要的辅助和额外的资源[51-52]，并愿意分担风险和降低成本(例如在汽车行业)[53]。

动机之二，企业可能希望使用更少的资源，或更有效地利用他们现有的资源，服务他们现有的市场份额。这一动机很好地呼应了规模联盟理论[51]，这种联盟往往在竞争企业之间形成，以获得效率提升的好处，例如，竞合战略在航空业中很普遍[44，54]，竞争企业通过联盟来整合和集中利用相似资源，可以在开展类似任务时分担风险和减少资源利用上的重复。

此外，企业也常常希望保护他们能够占领的市场份额，并占领剩余市场的更大份额。这个动机表明，竞合可以影响行业的竞争态势，参与竞合的企业能够拉拢他们的主要竞争对手，保护自己的竞争地位和利益，并支持新的技术变革[32]。例如，手机操作系统之间的网络竞争(Windows Mobile、Symbian、Android)和高清光盘技术(Blu-ray Disc和HD-DVD)突破。此外，为了击败来自其他电子设备跨国公司的竞争，两个主要竞争者索尼和三星合作开发LCD技术。因此，竞合战略可以看作是各种强度竞争的成功因素。

四、竞合战略的比较优势

事实上，已经开展的大量理论和实证研究都表明，在企业经营管理的多个领域中，竞合战略都是成功的。相比较纯粹的竞争战略和合作战略，竞合战略具有如下优势。

1.竞合战略有利于获得市场势力

Brandenburger和Nalebuff在他们开创性的著作中解释了竞合互动的动力学机制：开始的时候，所有企业以合作的方式共同努力以做大市场；之后，企业的战略就从合作转向了竞争，每个公司都以牺牲其他市场参与者为代价来获得最大的市场势力[3]。这些演化特征已经在一些企业之间得到实证检验，例如，制造业中的索尼和三星之间[32]以及服务业[37]。Rodrigues等指出，竞合可以产生所有参与方的共赢局面(如苹果和耐克的案例)，比如增加了销售额、市场份额、国际品牌认知和市场渗透力[39]。类似地，Bengtsson和Kock解释了价值创造与价值分配方面的动机[35]。当企业目标是共同增加行业利润、为他们的产品创造一个更大的市场时，他们会选择合作以创造价值。一旦价值通过联合力量被创造出来，这些公司将转向互相对抗，以获取尽可能大的价值。通过创造一个更大的市场，各方可以获得更大的价值[40]并且至少达到双赢[55]是驱动企业从竞争转向竞合关系的主要动机。这一观点也得到来自智能卡行业[56]和旅游行业[57]等诸多行业的证据支持。因此，远离客户的活动可以观察到合作行为，而接近客户的活动则更具竞争性。

2.竞合战略有利于促进创新活动

在创新方面，与联盟的优势类似，竞合战略的核心优势是克服可能存在的知识不对称[41]。与非竞争对手不同，竞争企业之间可能会有更多的相同或相似的知识基础，这使得知识共享与整合更加容易成功，进而促进新知识、新产品的产生[41]。此外，他们都面临着同样的市场条件、客户需求和不确定性问题，这些对于未来变化的共同认知，有助于促进创新，而且所有的参与方都会获益[58]。因此，对于创新活动而言，相比市场参与者之间的简单联盟，竞争对手之间的合作可以得到至关重要的利益。

实证研究表明，竞合和创新能力(创新性、创新精神)之间存在着正相关关系[14]。类似地，Bouncken和Fredrich也观察到，竞合和所有企业的整体竞争绩效及其突破性创新的成功研发方面存在着正相关关系[13]。向前追溯的话，Quintana-Garcia和Benavides-Velasco提出，相比非竞争对手间的合作，与竞争对手的合作会带来更加具有突破性的产品研发进展[29]。然而，在竞合创新活动中充满了机会主义行为和知识泄漏的风险，它们可能阻碍突破性创新的产生[59]，因此，企业在竞合创新过程中，需要特别仔细地保持知识分享与整合、知识保留与保护之间的平衡[58]。

小乌龟就上当了。按照大黑猫的要求，晚上他等周围小朋友都睡着以后，偷偷地溜到操场边。大黑猫已经在等他了。大黑猫吩咐他爬上一个临时搭的台子，固定好小乌龟的壳。他对小乌龟说，等一会你只要拼命地往外爬，你就会从壳里挣脱出来，从此你就可以轻轻松松地活着啦，再也不是缩头缩脑地胆小鬼了。

3.竞合战略有助于供应链管理

就像不通过供应链连接的企业间竞合关系一样，合作和竞争也能够在采购商—供应商、供应商—供应商关系中并存，所涉及的公司在寻求合作以增加潜在收益的同时，相互间为各自的最大收益而战斗[60]。目前，已经有少数研究已经开始探索供应链领域的竞合关系与竞合战略，这些研究探讨了竞合战略在供应链上的不同影响。例如，供应链安全中竞合的作用[61]、竞合关系与供应链知识创造和管理[62]，闭环供应链竞合策略[63]，以及物流中的竞合[64]。其中的一些研究明确地集中在垂直供应链关系[65]，而其他的研究则主要探讨水平(横向)的供应商—供应商关系[66]。

4.竞合战略有助于知识管理

一些研究探索了竞合作为知识共享、知识创造和知识获取战略的影响效果，这些问题也是创新活动成功的先决条件。知识共享被认为是竞合关系中合作维度的作用结果，合作导致知识获取，进而在竞争中创造价值[28，62]。相反，有些研究发现，知识共享水平在竞争占主导的竞合关系中最高，而在合作占主导的竞合关系中最低[15]。此外，Li等从竞合关系中的竞争维度识别出建设性冲突和破坏性冲突，发现合作和建设性冲突都与知识共享水平正相关[67]。知识共享还被频繁地在组织内部层次上加以研究。例如，竞争性的业务部门、团队、子公司在合作中如何/何时促进或阻碍知识共享[68]，以及竞合在组织内部知识共享中的角色[69]。

5.竞合战略有利于参与全球竞争

对于跨越国界与区域边界的竞合，迄今国外学者已经分析了不同形式的竞合情形：与全球对手的竞合[32]、与外国政府的合作—竞争[70]、和跨国企业内部的竞合[71]。关于在全球竞争者间的竞合，Luo已经观察到，伴随着日益增加的竞争压力，合作的愿望也日益增长；在必须开展竞争以绕开反垄断法规或反垄断需求的同时，基于综合利益的考量，对手间合作也是可取的[43]。跨国企业与外国政府之间的竞合关系则还是不明确的[70]，一方面，他们希望政府控制和规范市场；另一方面，政府却应该致力于社会福利的最大化。在跨国企业内部，当由于供应链机制而导致各业务部门之间需要资源和知识的共享或交换时，合作就是必要的。但是，它们之间的竞争也是需要的，以确保本部门获得公司的支持、资源等[71]。还有一些学者试图探讨跨文化的竞合现象，即文化因素对不同文化背景的企业之间的竞合影响，因为文化差异会增加在竞合过程中的不确定性，从而成为竞合协议安排的障碍[72]。

6.竞合战略有助于伙伴关系管理

五、竞合战略的实践风险

竞合战略的运用与管理是一个具有挑战性的任务，有时甚至被称为“危险情形”[31]。这是因为，由于竞合关系的复杂性和相互依存的性质，他们将面临着以下几种不同来源的冲突。

首先，参与竞合的企业需要处理内部的紧张关系，因为管理面临着由于竞争和合作两种互动逻辑碰撞所带来的角色冲突，并产生实际的管理成本。与外部合作伙伴的相互作用和相互依存所导致的灵活性和自由度的损失，会给所有涉及的企业带来负面影响[58]。同时，Bengtsson和Kock提出竞合者之间的相互关系是非常重要的，因为关系变化对整个竞合网络的影响既有正面的，同样也有负面的[35]。竞合者和他们能力的变化会对焦点企业的竞争优势带来负面影响，并最终影响其绩效表现。

其次，机会主义也是一个关键的问题，资源和知识的共享会诱导竞争性的合作伙伴产生一个投机取巧的心理：他们可以利用权势压迫其他的合作者去为本企业的最大利益服务，这会牺牲其他竞合者的利益，却能够利用共同研发的知识成果巩固自己的优势[28]，或者他们可以逐渐减少自己在竞合协议的投入。这种机会主义行为和知识泄漏的威胁，会阻碍突破性创新的发展[59]，并将损害其他竞合者企业的整体绩效和竞争力。

最后，由于各个企业的目标和需求的不同，竞合者之间冲突的优先顺序也是一个分歧的来源。Bonel和Rocco对San Benedetto SpA公司的实证研究表明，生产中的竞合行为特别能够引起严重的协调问题和优先目标的确定问题；所以，企业需要更加细致地管理他们的竞合关系[77]。

总之，迄今的研究表明，竞合可以帮助企业获得更多的成功，具有重要的战略价值，但它又是一把“双刃剑”[13]。一方面，它可以为企业的成长、竞争力、创新能力和应对动荡的商业环境的能力带来积极的、正面的作用。另一方面，在某种意义上，它在机会主义、误解和知识溢出等方面充满了困难，这些会阻碍竞合行为对绩效和创新的积极影响。

六、未来的研究方向

过去的二十年里，致力于竞合领域的研究成果一直稳定增长。竞合研究所取得的成果已经非常丰富，竞合的理论体系已经被初步建立起来，竞合的一些关键特征如合作和竞争存在的同时性、共同获益、关系结构的复杂性和形态的多样性等得到了一致的认可，竞合的前因、过程、影响和战略实践管理都得到了不同程度的探索和理解[78]。但是，由于已有的研究都是聚焦在这一领域的某些特定方向，因此，丰富的多角度研究成果迄今不能给出竞合现象非常清晰的图像，我们对竞合现象的认知依然相当薄弱，包括竞合本身在内的许多概念和边界仍不清晰，诱发竞合的影响因素和边界条件、竞合过程的细节和不同场景下的竞合效果等诸多问题依然存在许多不同甚至矛盾的结论，不能提供竞合战略不同形式的细节描述[48]，如何保持有效的、平衡的竞合战略实践尚无答案[6]。

同时，竞合战略的研究还存在许多空白之处或局限性。例如，已有的研究集中于企业/组织层面，产业和跨产业层面的研究匮乏；关注竞合战略如何创造价值的研究较多，而如何分配价值的研究较少，已有的研究都是基于焦点企业的单向视角，而基于竞合双向视角的分析尚未见报道[79]，等等。因此，要想建立一个完备的理论体系，未来的竞合研究还需要在建立精确而一致的概念体系、寻找科学的测量方法、扩大实证样本的规模和来源范围、加强长期的动态/纵向实证以及广泛地开展多层次研究和跨产业研究等方面进行深入的探索。

更加值得注意的是，大量已有的研究主要集中于竞争至上的西方文化背景和发达的经济体制，样本主要来源于美国和北欧等发达国家和地区。但是，具有“阴阳平衡”的东方文化场景的分析和中国等转型经济体的经验证据稀少[76]。同时，与发达国家具有的西方文化背景和成熟的市场机制不同，正处于经济转型时期的我国企业间互动行为具有与发达国家显著不同的环境特征，如“和而不同”的文化基因、尚待完善的市场体制和企业制度、“关系”型的社会氛围。在这样的背景下，我们需要进一步探索研究我国企业竞合战略的绩效影响机制与发达国家成熟市场条件相比有何差异；在中国的管理场景中，怎样选择、如何有效实施这一战略。这不仅是学术问题，更是中国企业管理实践过程中亟需解决的实际问题。

此外，数字经济的快速发展已经成为我国转型期经济增长的重要亮点，并对其他相关产业的发展起到了重要的引领和驱动作用。因此，为什么我国数字产业中普遍存在着高频率的企业并购、高强度竞争、广泛的交叉持股、大量的战略联盟等竞争与合作共存的现象？这一现象与我国数字经济的快速发展及其产业引领作用、相关产业间的融合发展有无内在联系？如果存在联系，那么企业层次的竞合战略在更高的产业层次上起着怎么样的作用？这一系列问题都非常值得未来开展深入的本土化研究。