唐香兰

中国电信股份有限公司巴音郭楞蒙古自治州分公司 新疆 巴音郭楞 841000

前言

流程管理的根本目标是服务和支撑企业经营战略，是实现和助推电信全业务运营模式下产品与服务升级、销售模式转变、维护市场化等综合一体化发展。因此，在实际流程管理中，找准着力点、问题点，有的放矢，特别是在当前通信市场迅速变化、业务与网络不断演进、企业架构频繁调整的情况下，流程工作应坚持解决企业运营难题；流程管理的核心是管理上简单、重实效，防止形式上的表面化、机械化和过度化。

1 流程管理现状与问题分析

随着电信全业务发展与运营模式的转变，各种新理念、新产品、新技术、新方法的不断出现，企业管理逐步从职能管理转向流程管理，虽然通过流程管理与优化，制定和完善了相应的业务、服务和管理流程，但在实际运用中仍存在诸多的问题。

（1）流程管理趋于形式化，缺乏标准和规范化。流程管理内容与职责形同虚设，没有执行力度；没有分析、监督与考核体系，流于形式和表面化。案例分析：在收入管理中，虽对定价流程进行了规范和具体化，但因缺乏督导和针对性培训，导致流程没有固化和执行自动化，出现虚计、调账、科目不规范等现象。

（2）流程管理与实际运作相脱节，流程僵硬化，对市场反应和业务响应不及时。全业务运营随着市场的发展不断变化，但部分业务、服务和管理流程停滞不前，流程管理与企业发展不同步、与企业发展模式不适应、与客户需求不匹配。案例分析：由于投资的不足，在DICT项目管理中引用了合作发展模式，而实际流程管理局限于建设等后向侧环节，没有践行产品、运营、销售、支撑、服务“五位一体”协同战略，没有与合同管理、解析、定价、收入确认、合作结算等前向侧环节有机结合，并形成有效闭环。其次客户流失尤其是移动和宽带用户的流失已成为电信企业发展的瓶颈，但预拆机、维系等面向客户服务的数字化流程处于缺失状态。

（3）流程节点多，关键节点缺乏时限管理，并行和串行没有形成合力。流程与流程之间割裂没有进行有效整合；关键节点没有明确的时限管理，部分流程在整个环节中没有设定时限；虽然制定了具体的流程内容和不同节点管理，但由于没有进行体系化的分层和分级管理，导致流转时限长。案例分析：在DICT项目管理流程中，由于对建设、验收、审计及定价审批等关键节点没有明确的时限要求，导致因验收和审计决算不及时等原因而出现无法遵循权责发生制原则列收等内控管理风险。

（4）端到端流程不通畅，缺乏全过程管理，没有建立跨界柔性团队。流程与流程之间割裂，主要集中在跨部门和跨业务单元的流程管理上；部门职责不清晰，互相推诿，企业内部出现界面冲突，需借助会议和更复杂的流程来解决；领导80%的精力用于处理、请示、协调与上报等事务管理，严重影响企业的运营效率；流程管理中没有建立问题导向与解决机制。案例分析：三方合作业务与管理流程，对分成用户的标识，支撑和建设部门互相推诿；验收、审计等后向侧流程缺乏监督；结算管理业务与财务部门缺乏对账机制[1]。

2 流程优化方向与举措

（1）流程优化与变革的关键是快速响应市场和客户需求。电信企业生产运营的实质是面向客户的服务过程，由于业务、服务需求的多样化、现场问题的不确定性，所以流程设计、优化与再造需以面向客户服务、快速响应客户需求和赋能一线为基点，在实际运行过程中建立问题导向、预处理、分析、监督与考核机制；需聚焦重点业务，以需求到产品交付、售后服务两大领域相关流程优化为重点；流程管理与客户需求匹配，与全业务运营发展同步。案例分析：5G管理流程，应以快速响应为关键，聚焦重点建立5G登网和预拆机数字化流程；围绕客户需求和感知等事件触发重构营服一体数字化系统流程；建立基于CPCP精准销售流程；完善5G终端事件数字化流程；建立服务和事件预警和维稳加固等客户TOP5数字流程。

（2）打通端到端流程，实现闭环管理。建立横向与纵向一体化的跨部门柔性团队，明确部门职责；突出关键节点和时限；实现全过程流程化、规范化管理；纵向打通上下级部门，横向打通管控部门之间、管控与执行部门之间端到端的流程；精简僵化流程，减少流程节点；实现端到端流程畅通、快捷、有效，可以并行的不串行；可以串行的不并行。案例分析：DICT项目管理流程，后向建设和前向合同管理流程双线并行；收入管控流程，业务稽核和一线培训流程并行；开通快速调账权限，对欠费和收入管控一点到位，快速解决，减少与客户的接触环节，做到机构不重叠，业务不交叉[2]。

3 流程管理对电信全业务运营的意义

流程管理是企业内部的改革，是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以提高业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的设计、优化是工作流技术和业务管理理念的飞跃，是保证企业工作效率提升的关键；流程思想就是核心竞争力，对企业的长远发展具有非常重要的意义。流程化管理可以把常规、重复、僵化、固定的职能固化，解放领导，改变企业效率低的现状；流程管理和优化可以精简工作中的烦琐环节，加快流程响应速度，提高工作与业务效率；通过流程精细化管理可以提高受控程度；流程标准和规范化管理可以使隐性知识显性化，提高资源合理配置程度和市场反应速度。

4 结束语

建立流程管理体系，通过不断的优化与变革，明确工作界面、理顺职责；通过相应的管理制度、灵活的优化措施、科学的激励方案、良好的文化氛围使流程真正落地，落到实处；使流程管理与时俱进、与业务发展同步、与客户需求匹配，为顺利开展工作奠定基础；引入跨部门的协调机制，有利于企业降低成本、缩短时间、提高效率和质量，方便客户，提升企业综合竞争力。