王 盼（郑州升达经贸管理学院）

■ 前言

Michael E.Porter在1985年出版的《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念，他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。”Porter 所描述的是一个企业内部的价值链活动，包括产品设计、生产、销售、物流、售后服务等基本增值活动和企业基础设施、研究与开发、人力资源、物料供应等辅助增值活动。这些价值链增值活动通过信息流、实物流和资金流相互联系。价值链管理为企业的现代经营提供了一个全新的研究视角，尤其是对于企业绩效评价而言，它能够站在战略管理的高度，提供全面系统的评价分析思路。传统的绩效评价体系大多只关注企业内部的运营状况，尤其是财务表现，忽视了非财务信息对企业的绩效影响，注重短期利益，较少审视企业的外部环境。基于战略分析的平衡计分卡弥补了传统绩效评价的不足，较好地解决了“财务与非财务”目标、“短期和长期”目标之间的冲突，但其缺点是只从股东、员工、顾客三个利益相关者考虑，忽视了企业所处的竞争环境以及上游价值链对其综合绩效的影响，没有从全利益相关者的视角全面审视企业的绩效表现。因此，基于价值链的视角构建横向、纵向、内部价值链，可以全面立体地研究企业整体绩效。

■ 案例背景

（一）公司简介

F公司是一家以药业为主导产业，集研发、生产、经营、销售于一体的综合性公司。其产品有水针剂、粉针剂、冻干粉针剂、胶囊剂、片剂、颗粒剂、口服液、滴剂、胶剂等20多个剂型，1000多个品种，涵盖了中、西药制剂、生化制药、生物制药、原料药等多个门类。制剂综合生产能力跃居全国首位。F公司以医药行业的产业链为着眼点，围绕公司的主导产业建立核心竞争力，通过在产业的价值链上不断地重组并购，实现控制一个产品、一个市场或一个产业目的，从而增强企业参与国际竞争的能力，在通过资源优化配置而获得超额收益的同时，通过营销网络向客户让渡更多的价值，进而实现企业为社会创造价值的终极目标。在内在管理上，以流程再造和现代信息技术全面整合企业内部资源，以提升顾客价值为中心，将公司的关键流程转换为向客户提供高价值的战略能力，在以企业并购输出管理的同时，形成具有F公司特色的企业管理文化。

（二）F公司绩效评价体系中存在的问题

F公司的企业、部门的绩效评价指标都是根据企业的业务、部门的工作内容而设立的，并不是在企业管理目标的指引下由目标层层分解而来。这种绩效评价方式导致即使达到很高的绩效水平，但有可能会与公司实际情况相脱节。另外，F公司的绩效指标体系中，定性指标多，定量指标少。而定量指标中财务指标多，非财务指标少。由于定性指标的难衡量性，过多会导致绩效评价结果过于主观性，不够准确，没有信服力。定量指标中财务指标过多会导致绩效评价的失衡，对客户、内部流程、外部环境的忽略难以评估企业的长远发展，失去绩效评价的意义。

■ 构建基于价值链的F公司绩效评价指标体系

本部分主要内容在于针对案例企业基于价值链理论绩效评价指标的确定以及各指标权重的确定。首先，通过研究文献找出企业经营绩效评价指标的筛选方法，并通过相应的方法确定初始基于价值链的绩效评价指标。其次，由于医药行业的特殊性，结合对案例企业的实地调研资料和国家颁布的相关绩效评价指标体系的指标，根据指标的选取原则整合筛选指标，构建初步的绩效评价指标。最后，对指标进行完善和确定，最终筛选出F公司的绩效评价指标。

本文将采用专家打分法和层次分析法相结合的方法来确定指标的权重。本文建立的指标体系分为三个层次的决策问题，需要利用判断矩阵确定各层次指标对上一层指标的相对重要性，通过向专家咨询获得对指标的判断矩阵。限于篇幅，判断矩阵略，所构造的各个判断矩阵的 CR＜0.1，均通过一致性检验，经微调规范化后，最终得到各级指标的权重，其中内部价值链评价指标（权重0.75）包括的一级指标有财务维度、内部运营、人力资源三部分，各一级指标总权重分别为0.2115、0.1171、0.1389。财务维度包括的二级指标有净资产收益率、期间费用比率、总资产周转率、资产负债率、净利润增长率、资本保值增值率（各二级指标总权重分别为0.1045、0.0664、0.0307、0.0681、0.1975、0.0267）；内部运营包括的二级指标有研发支出率、研发人员比、成本利润率、产品合格率、销售费用率（各二级指标总权重分别为0.0220、0.0097、0.0535、0.0535、0.0275）；人力资源包括的二级指标有员工本科比例、员工平均培训费用比、员工生产效率（各二级指标总权重分别为0.0198、0.0595、0.0595）。外部价值链评价指标（权重0.25）包括的一级指标有供应商价值链、顾客价值链、横向价值链三部分，各一级指标总权重分别为0.0968、0.1109、0.1109。供应商价值链包括的二级指标有议价能力、原材料周转率、原材料质量合格率（各二级指标总权重分别为0.0105、0.0530、0.0334）；顾客价值链包括的二级指标有市场占有率、产销率、销售的可持续增长率（各二级指标总权重分别为0.0334、0.0090、0.0640）；横向价值链包括的二级指标有行业排名、推行成本（二级指标总权重分别为0.0282、0.0141）。

■ F公司绩效评价与分析

本文采用模糊综合评价法对F公司进行具体评价。首先对二级指标进行模糊综合评价，得到单因素评价结果，然后再对一级指标在二级指标评价结果的基础上进行模糊评价，最终得出F公司的综合模糊评价的结果。从评价结果分析可知，F公司基于价值链的绩效综合评价值为70.29，按照评价值与分数的对应关系，F公司的绩效综合评价处于中等状态，以下将从评价指标着手，对F公司的绩效进行分析。

（一）企业内部价值链评价

本文对于F公司的绩效评价主要从价值链的内部和外部两个方面进行综合评价。第一层为内部价值链评价，从企业的财务状况、营运水平和人力资源三个方面展开评价。财务评价指标在内部价值链中所占的比重最大，达到了65.86%，但评价值并不是太理想，仅有77.31分，处于中等水平。其中的二级指标中净资产收益率评价值为84.16，处在良好的水平。内部运营方面生产阶段的评价指标成本利润率和产品合格率相对于其他指标评价分数略低，分别为66.72、66.78，该阶段的价值链管理有待加强。在人力资源方面的员工平均培训费用比的评价值处在差的评价等级上，评价值仅为56.45。医药公司的研发水平在公司发展中发挥着很大的作用，而员工的培训费用也是企业研发能力的又一个表现，可见F公司在员工培训方面要加强。

（二）企业外部价值链评价

企业的外部价值链评价值为61.02，评价值略低。而且在企业价值链的上游环节，供应商价值链的评价值仅为52.29，其中原材料合格率的评价值仅为59.18，可见企业在供应商价值链方面的管理需要加强重视。顾客价值链的评价值为65.30，其中市场占有率、产销率、销售可持续增长率分别为63.13、63.13、66.88。而横向价值链的综合评价值为69.79。其中行业综合竞争水平和推行成本的评价值为68.33和72.69。相对比与企业的内部价值链、企业外部价值链的得分相对略低，可见F企业要同时加强企业的内、外部的价值链管理。

■ 总结

随着社会的快速发展、新医改政策的不断深化，医药行业面临着新一轮的发展，与此同时由于信息技术和物流技术的不断进步，对医药企业提出了更大的要求。医药企业要适应时代的发展，实现企业的持续发展，需要不断调整企业的发展战略，不断创新，因此基于价值链的绩效评价也显得尤为重要。本文基于绩效评价体系的相关理论基础，结合企业实际情况，构建了适用于F公司的基于价值链的绩效评价体系。在构建体系指标选取时充分考虑医药行业的特性以及目前医药企业所关注的问题，对于医药行业，特别是医药企业的企业绩效评价具有一般性。希望通过本文对企业绩效评价方面的知识进行补充和完善，另一方面也希望能为同行业其他企业有帮助和借鉴的意义。