王峥

（ 青岛华易三合工程管理有限公司，山东 青岛 266000）

一、绩效管理的主要目的

绩效管理顾名思义就是管理的结果，这种管理对企业具有一定的效益，是一种贡献的结果，是企业相关财务人员比较热衷的一项量化管理。绩效管理主要是对人力资源管理绩效完成的过程中，对于各种要素的分析和管理，是基于企业人力资源管理和战略发展前提下的一种管理活动方式，企业可以通过建立战略，分解战略目标，并进行业绩评价，不断将企业的绩效成果，用到企业的人力资源管理活动中，通过这种方式，以达到激励为目的，实现最终的企业管理目标。实际上，这种绩效管理的外延是通过一系列的管理手段，刺激和干预员工心理，从而代替传统的管理方式，这种管理方式能够激励员工及时完成任务，不断使员工和企业的发展具有一致性。从 18 世纪末工业革命开始到 20 世纪，很多西方国家的企业研究人的管理方式，在一些经典理论当中，能够找到绩效管理的研究方向。而在 20 世纪，这一时期由于美国经济的深入发展，促进了绩效管理在企业管理中的深入应用，结果美国科学家提出了双因素理论，这种理论是基于人和人际管理的理论，最终发展演变成企业管理者对于员工的激励，以此来提高企业的业绩和相关员工的工作效率，这对当前的企业绩效管理的影响是比较大的。因此，如何避免企业绩效管理存在的误区，解决好绩效管理存在的问题，是当前企业重要的发展方向，通过树立科学的管理目标，激发员工潜力，来提升个人和团队的凝聚力以及执行力，最终实现绩效管理的目的，满足企业的需求。

二、企业人力资源管理中应用绩效管理的作用

（一）可以激发工作人员的潜能

在对企业员工进行绩效管理的过程中，建立一个有效地评估体系，对工作人员的日常表现进行评价，不但可以提高评价的有效性，还能够及时地发现员工的不足之处，再结合岗位需求进行相关的培训。在运用绩效管理的过程中，把工作人员的工作目标与企业的发展目标进行有机地结合，把绩效管理的优势充分地发挥出来，进而提高企业的综合竞争力。

（二）完善企业的人力资源管理

绩效管理在企业人力资源管理中的合理应用，能够为企业的薪资编制与人力资源提供强有力的数据支持，进而推动企业内部的高效运作。企业人力资源管理中所得到的数据几乎都是由绩效管理提供的，使相关的工作人员可以依据信息对管理中出现的问题及时的发现与解决，提高人力资源的管理效率，更快更好地实现企业的发展目标。

三、企业绩效管理的主要问题

（一）缺乏对绩效管理的正确认识

绩效管理对企业的长远发展有重要影响，绩效管理在企业管理中存在的重要目的就是促进员工个人、各个部门以及企业的绩效持续提升。但是从绩效管理的实际情况来看，其中也存在一定的问题，主要问题就是企业过度重视经济效益，忽视了绩效管理工作，没有深刻地认识到绩效管理的重要性，导致难以适应激烈的市场竞争。当然也存在对绩效管理错误认识的问题，认为绩效管理仅仅是人力资源部门或者财务管理部门的职责，与其他的部门无法，导致难以发挥出绩效管理的作用。

（二）绩效管理的形式化问题严重

实际上绩效管理并不是仅仅对员工进行考核，同时绩效管理与薪酬的分配、内部结构的优化等方面也有很大的关联，对于企业未来的发展有不可忽视的影响。但就目前企业的绩效管理情况来看，还存在着形式化严重的问题，考核的客观性不足，甚至还有工作人员利用自身的职责“开后门”，导致绩效管理出现了不公平的情况，很容易打击其他员工的工作积极性。此外，企业也缺乏整体战略意识，没有从长远的角度来进行综合的考虑，这也是不利于企业发展的。

（三）绩效考核指标的设置不合理

绩效考核指标不合理也是企业绩效管理中的常见问题，多数企业都在使用行业共性的考核指标，缺乏核心关键指标。在进行绩效考核指标的设置中，仅仅考虑了行业与企业的公共区域，忽视了部门以及岗位的特性，导致难以对各个岗位进行界定，这就失去了绩效管理的意义。

四、企业绩效管理的完善策略

（一）明确绩效管理目标

人力资源绩效管理的目标主要是为企业的人力资源管理决策提供支撑，人力资源是当前资源最为关键的资源。绩效管理是对员工的工作能力、工作成果、未来发展潜力进行综合评价，从而为员工的人力资源管理提供依据。人力资源管理人员根据绩效管理的结果，做好岗位调整、薪水调整等工作，合理分配岗位职责，发挥员工的工作能力，提升企业人力资源管理水平。

人力资源绩效管理应该遵循以下原则：第一，战略目标引导原则，战略目标是企业发展的总体方向，根据实际情况将战略目标分解到岗位上，并且明确岗位的绩效管理指标，确保企业战略目标的实现；第二，保持有效沟通原则，绩效管理的目标是发挥员工的主动性，因此必须加强与员工的沟通工作，通过与员工的沟通交流，不断完善绩效管理指标，确保绩效管理的全面化、透明化；第三，强调过程与结果并重的原则，绩效管理不仅需要注重结果，也需要关注具体过程，确保绩效管理公平公正。

（二）完善绩效管理机制

企业应该公开自身绩效管理制度和机制，公开企业绩效管理执行依据和过程，让员工了解绩效管理的全过程。同时，企业还可以通过绩效管理工作让员工了解企业发展和规划，建立员工个人绩效目标与企业发展目标之间的联系，具体做法如下。

首先，完善绩效考核组织管理体系。绩效考核组织分为绩效考核领导小组和绩效考核工作小组。绩效考核领导小组成员主要包括企业的高层领导和各部门负责人，主要负责公司内部绩效考核工作的监督、管理和体系建设工作。绩效考核小组主要由人力资源部门工作人员和各部门负责人组成，主要负责绩效考核工作的实施。其次，制定绩效管理实施计划和实施重点。由人力资源部门牵头，每年年底对企业下一年的工作计划和工作要点进行确定，并明确下一年的绩效考核指标和绩效考核时间安排等。在具体绩效考核时间设计上，可以细分为月度考核、半年考核和年度考核三种。月度考核每月实施一次，主要针对员工当月的表现情况进行考核，考核结果主要用于员工当月工资发放；半年考核每半年考核一次，主要对员工半年的绩效完成情况进行考核，并将绩效工作实施情况与绩效计划进行对比，分析其中存在的不足，并在下一个半年内进行改进和提升；年度考核主要针对员工的全年绩效任务完成情况进行考核，考核结果主要用于企业当年的优秀员工评选以及下一年的员工岗位调动、职务升迁、培训计划制定等环节。最后，做好绩效监督与公示工作。在企业员工绩效管理工作的实施过程中，还应加强对领导层的监督和管理，提高薪酬激励制度运行的透明性与公开性。在具体操作上，企业可以通过公共宣传栏、官方网站、微博、微信公众号等多种途径来公示员工奖惩情况，宣传优秀员工事迹和案例。

（三）合理设计绩效考核周期

在对员工绩效考核周期进行确定时要结合企业的实际情况来进行。如果员工绩效考核周期太长，员工的绩效考核结果不能得到及时的反馈，容易使其产生懈怠情绪。同样的，如果员工绩效考核周期太短，又会增加绩效考核工作的负担，不利于绩效考核工作的推行。所以在对企业员工绩效考核周期进行确定时，应考虑以下几个方面。首先考虑员工的职务等级。通常被考核者的职务等级越高，其工作的复杂性较多，绩效考核周期就越长。同样地，如果被考核者的职务相对较低，则其工作相对简单，考核周期也会相对较短。企业在对员工考核周期进行确定时应结合被考核者的职务情况合理选择，做到考核层次分明、针对性强。其次考虑绩效考核结果的应用。员工绩效考核主要用于员工职称晋升、工作评价、培训依据、绩效工资发放、个人发展等。绩效考核结果应用目的不同其考核周期也有所不同。比如在以绩效工资发放为基础的绩效考核中，应以月为基础进行绩效考核。

（四）搭建绩效管理沟通平台

在制定好企业员工绩效考核计划之后，企业还要以此为基础建立绩效管理沟通平台。员工绩效沟通的目的在于提高员工对企业发展战略和绩效计划的认识，提高员工参与绩效考核工作的主动性与能动性，促进企业发展目标的实现。企业员工绩效考核的沟通主要体现在以下三个环节：第一个环节是绩效计划制定阶段的沟通。在这一阶段沟通主要在企业管理者和员工之间进行，主要内容以企业的发展战略目标和员工本职工作为基础，确定可行的绩效计划和绩效目标。这一时期绩效考核的沟通是整个绩效计划是否可以顺利实施的关键。绩效管理并不是管理者对员工单方面的指令发布和控制，是管理者和员工之间沟通协商制定的计划，其目的在于提高绩效的双向协作性。绩效计划制定阶段的沟通也是绩效管理的第一步。第二个环节是绩效实施环节的沟通。绩效实施环节的沟通主要是对绩效的过程进行管理，关键在于分阶段对员工的绩效完成情况进行评估。在这一过程中，员工表现好的地方要给予及时的肯定和表扬，其目的在于巩固员工的绩效成绩。同时，对员工绩效考核中表现较差的地方则需要进行指导，引导员工进行提升和改进。通过绩效实施环节的沟通可以提高员工绩效管理效果。第三个环节是绩效反馈阶段的沟通。员工绩效反馈阶段的沟通指的是管理者根据一定的标准、程序与方法对员工绩效考核周期内的表现进行评价后，对其考核结果进行反馈与指导。员工绩效反馈阶段的沟通最好采用一对一的沟通模式，由管理者根据员工的考核表现及时指出其绩效考核中存在的问题，帮助其做好下一步的努力方向和改进措施，促进员工综合能力的提升。绩效反馈阶段的沟通应该是双向性的，管理者在向员工传递绩效考核结果与改进建议的同时，员工也要表达自己对考核结果的意见和一些想法，双方共同协商、共同进步，寻求有效的改进途径和方法。

五、结束语

绩效管理是一个闭环过程，当一次绩效管理过程完成，有了更丰富的经验，就应该开始新的绩效管理过程，制订新的绩效计划。最后，需要强调的是，绩效管理的最终目的是提升个人与企业的绩效，在设计执行过程中不可成为弄权的工具。有许多企业的管理人员把绩效考核当作是自己掌控权力的工具，导致考核流于形式，还严重失去公平性，员工与领导层对抗严重，生产效率无法提升甚至下滑。这样的结果只会是共输的局面，企业与员工的利益都受损。所以，在执行绩效管理过程中，应该慎重，用人宜谨慎。