崔志远

（北京建机房地产有限责任公司，北京 100005）

房地产开发投资周期时间长的特性导致资金链的延长，加大了企业获利的不确定性，不确定性加剧投资风险。当前国内房地产调控全面升级，限购限贷、限价等措施，越来越倾向于利用行政手段直接干预楼市，从重点城市市场成交反馈来看，政策影响不可谓不明显。拿地贵、融资难，去化回款慢成为房地产行业越来越突出的问题。所以，做好内功，深耕细作，精细化管理是房地产企业有效扩大利润、强化内部管理的有效手段。全面预算管理系统的以企业战略为导向，构建了长期规划、项目全周期预算、年度预算、预算分析、预算调整、绩效考核，形成闭环的全面预算整合性管理体系，具有全面控制的能力，不仅实现多层级目标的有效衔接，还能促使全员共同努力，实现企业的战略目标。企业在长期发展规划中，全面预算管理体系发挥着制度保障作用，在综合提升企业自身的核心竞争能力，促进企业在复杂激烈的市场环境中的增强可持续发展能力。同时，提升企业价值为向导的全面预算管理制度，在控制投资风险、经营活动中平衡资金，防范资金链断裂带来的自身运营风险方面能够助力实现企业利益最大化。

一、房地产企业全面预算编制存在的问题

（一）对全面预算管理认识片面、意识不强

一是认为预算管理主要是财务部门的工作，由财务部门汇报，从而在编制工作中未予以足够的重视，工作开展缺乏主动性和积极性。二是业务部门参与度较低，与财务部门的沟通不充分，导致预算编制不合理，虚报、漏报等导致预算金额与实际收支偏差甚大、预算执行和分析过程困难。通过全面预算管理，让企业上到公司高管，下至一线员工都清楚和理解：企业发展战略目标不但指引全面预算管理工作，而且全面预算还可以对企业战略和经营目标提供一定的修正或强化功能，在全面预算编制过程中，对房地产企业内外部经营环境的信息反馈，也应该作为企业发展战略调整或修正的重要参考依据。为了能够实现公司战略目标和年度经营目标，了解项目开发重要节点，前期报批报建取证时间对施工的影响、工程施工进度排布对销售的影响，营销签约回款对资金的影响，成本合约的工程成本审核和结算的影响，房屋交付对收入的影响。全面预算管理体系搭建从运营计划-预算编制-执行控制-预算分析-预算调整-预算考核各维度。预算就是运营过程管理，是运营计划的货币衡量。

（二）预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学

全面预算是企业战略数据化展现，预算目标制定不合理，不科学，导致预算目标没有和企业发展战略目标形成有效整合，存在完成预算目标考核但企业总体目标没有完成的情况。房地产开发项目周期长，如不能系统、科学的考虑从拿到土地到规划设计、报批报建、施工建设、预售、竣工验收、到房屋交付全周期的合理排布，缺乏前期规划和准备，市场调研不深入，对购买能力和项目销售前景过于乐观，产品设计不合理市场定位不准确，当地市场客户接受度不高，销售去化不达预期等现象。从而导致开发进度与全面预算脱节，无法发挥全面预算管控效果。

（三）预算编制范围和项目不全面

一个房地产开发项目的流程从开发项目前期阶段、施工管理阶段、营销阶段涉及的业务流程繁杂，各阶段的业务之间又相互衔接，如不能系统、全面地将每个阶段的业务全部纳入预算，不能将业务范围内涉及的各个项目科目全部纳入预算，就不能够切实地将全面预算落实到每个主体以及主体所从事的每项业务上，难以寻找各项作业与价值之间的合理关系。

（四）预算编制所依据的相关信息不足

如前期报批报建政策了解不详细，不清楚收费项目或收费标准导致预算漏项或出现大额偏差。营销对去化总面积、城市房地产去化周期、整体市场价格变化以及房屋交付时间和数量没有系统考虑，导致销售签约回款和收入确认不准确，对客户付款方式考虑不充分导致回款差异偏差巨大。工程成本预算编制工作的过程中，编制人员专业业务技能不足，施工图审查环节不详细，缺乏对相关规范与流程的严格执行，缺乏对各项资料内容进行全面的分析与参考，进而造成工程预算编制工作的质量达不到预期要求。财务对项目所在地的税收政策了解不详细，导致税金预算与实际出现金额或支付时间出现偏差。没有合理考虑融资方式或付款方式导致资金排布不合理，资金成本出现偏差。

二、解决房地产企业全面预算编制中存在的问题的对策

（一）建立有效的组织架构和全面预算制度体系并加强全员培训

健全的组织架构是全面预算管理工作有效运行的基础环境，是发挥预算管理的质量保障。全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用，为确保全面预算的权威性，公司预算委员会或预算工作组应由总经理领导，全面负责公司预算管理制度的颁布，拟定预算目标，确定预算编制程序和目标分解方案，组织编制预算草案，对董事会负责，成员由各业务部门负责人组成。首先，全面预算管理要完善制度体系，制度设计既要起到预算的约束机能，又能发挥引导和激励效能，使全体员工的能动性和积极性得以充分调动。加强全面预算工作的意义宣传与贯彻执行，让公司全员理解全面预算管理是企业以战略目标为导向，是企业运营目标有效落实的重要途径。预算编制和预算执行作为企业成本控制和经营管理的有效手段，融入了企业运行的各个阶段、各个环节和各个流程。通过有效科学有效的预算管理体系，能够推动企业更好更快地达成目标。其次，全面预算管理是提高企业管理水平的重要工作。全面预算是企业战略的分解和细化，是经营计划具体的体现，运行管理水平对企业各项经营活动的开展有很大影响，是确保企业正常有序运作的重要保障。全面预算管理工作需要公司全体员工积极参与，预算管理工作不仅是财务部门的事情，企业所有业务部门要共同参与，共同研究，增强预算管理意识。全面预算工作要上至最高负责人，下至各岗位员工，做到人人有指标，事事有标准，层层可追溯。第一，及时掌握房地产企业的内外环境并做出充分准备，全面预算的编制基础需要符合本企业的情况，契合企业的战略目标和运营目标，使全面预算管理工作达到预期效果；第二，全面预算管理工作要求全员共同参与，业务范围全面覆盖，业务流程全面跟踪。需要将企业的经营活动、投资活动和财务等涉及的各项活动和企业人财物等资源及产供销所有环节，全部纳入单位预算管理。在全面预算编制环节，各部门之间应及时沟通和协调，对发现的问题及时反馈，使预算编制过程中能够考虑各业务单位的相关情况，促进全面预算管理工作的效果。第三，全面预算的编制应契合企业的战略规划和经营目标，通过战略规划和经营计划的细化分解作为全面预算编制重要依据，预算指标完成后能够促进企业的战略规划和经营计划的达成，充分发挥预算管理的作用，提高房地产企业的管理水平。

（二）科学合理设定全面预算的指标体系，促进实现企业整体战略

设定房地产项目预算指标不仅需要结合企业战略目标，还要结合开发项目自身特点，包括所在地房地产趋势调研，人口分布，对该区域的产品定位、去化率和去化周期进行充分摸底后，对项目经济效益进行分析。科学合理制定财务指标和业绩指标，不能光看单一指标，体现货币时间价值的动态财务指标主要包括财务净现值、动态投资回收期和财务内部收益率等。静态财务指标不考虑货币的时间价值，常用指标有净利润、营业利润率、股东投资回报率等。设定预算指标时应当综合考虑，动静结合，起到激励和考核的作用，形成有效的全面预算管控指标体系。

（三）加强各个预算之间应相互关联和整合

前期开发阶段包括土地征用和拆迁补偿、咨询评估、勘察测绘、规划设计、报批报建、临时设施、工程管理及其他前期费用。前期预算编制过程中应重点关注项目所在的政策法规，地质情况，编制土地及拆迁补偿费预算过程中，应重点关注土地出让金、税金支付时点，根据地上情况充分合理测算拆迁补偿费用，避免考虑不足或预算松弛造成大额偏差。咨询评估和勘察测绘过程应满足开发项目管理和行政报批需要的各项业务。编制设计费用预算时，应考虑项目方案设计要求和地方政府对开发项目的环保要求等，报批报建预算中，应充分了解地方行政报建收费项目和费用标准，其中符合政府要求的可退还的保证基金应考虑退还时间。临时设施和七通一平预算应结合土地情况，地方水电收费标准等。

建筑安装预算包括基础工程、主体结构工程、安装工程、装修工程和其他建安费用预算。建安预算无论从预算项目和金额在开发项目全面预算中为重中之重，对预算编制人员专业业务技能和责任意识要求非常高。从工程项目资料收集掌握，工程图纸的审查和工程量的计算，最后详细编制施工预算说明的每一个环节都非常关键。最终确保工程预算编制工作的质量以及实际工程预算数值的合理性。

基础建设和配套设施预算一般包括供水、供电、供热、供气、市政道路、园林绿化、排水等，配套设施预算一般包括商业、教育、康体文化、热力、人防等。编制预算前应关注项目立项情况和施工图纸审查，编制预算时基本同建安工程预算。

营销预算的质量直接影响全面预算的资金平衡、收入确认。一般包括签约回款预算、营销费用预算和房屋交付进度预算。营销预算应充分考虑项目所在地的城市概况、城市房地产分析、项目本体分析、项目竞品分析，从人口、经济、产业、规划等方面调研了解这个城市的概况。结合当地房地产供应面积，去化面积，去化周期，项目位置、交通、配套设施等优缺点分析；项目地块所在位置周围在售项目的项目开盘时间。科学合理制定本项目推售计划、去化周期，编排签约回款预算。另外，不同的付款方式也直接影响销售回款流速，编制签约回款预算时还应考虑签约客户的付款方式，了解当地银行和公积金管理中心的按揭放款时间，合理估计一次性付款、银行按揭和公积金贷款的比重，从而使签约回款预算贴合实际情况。

人力资源和行政费用预算编制过程中应该严格按照企业集团的组织架构要求和费用标准，结合项目规模的大小、项目所在地的薪资水平和社保政策以及物件水平综合考虑。

财务部门在全面预算管理中起到承上启下的作用，主要包括预算组织、协调和数据整合审查。组织拟订预算制度、制定具体措施和办法，提供预算编制表单和编制计划，进行全员预算培训，整合汇总各业务部门预算，在全面性、编制的依据和基础、编制程序和方法和预算编制时间提出建议，协调各业务部门计划和需求，解决在预算编制和执行中的问题。财务部门在全面预算编制过程中，通过将各部门的预算进行汇总整合。因全面预算需要各业务部门公共参与，不同编制人员对预算科目理解不同，实际执行中存在应该在成本列支的项目在费用中列支，或应该在费用中列支的在成本中核算。针对该种情况，财务部门不仅应在预算编制前组织各业务部门进行培训指导，还应在汇总各部门预算过程中予以详细检查，对于部门预算和财务核算口径不一致的项目与相关业务部门充分沟通形成一致意见。便于后期执行和考核过程中的分析和管理，减少因预算和核算口径差异问题出现的争议和推诿现象，切实达到全面预算管理的作用。

三、结束语

全面预算是一个全员、全业务、全流程的管理体系，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的利器，全面预算的编制质量直接影响企业战略经营的规划、控制监督和考核评价。房地产企业在组织编制全面预算的过程中，应立足企业自身情况，开发项目的特点，通过权威的管理组织，具有专业技能和素质的人员参与。以战略为导向，业务为依据，将真实的业务通过全面预算的整合量化为可靠的财务数据。利用全面预算工作作为企业管理的纽带，指导企业的经营管理，形成良好的沟通协调机制，优化配置企业的资源，促进业务与财务的相互融合，提升员工的专业技能和综合素质，进而推动企业管理水平和质量的提升。实现房地产开发运营全流程的有效多轮协同，进一步提高精细化管理，通过经营挖潜增效，实现房地产企业的可持续发展。