张腊梅

（湖北省信产通信服务有限公司，湖北 武汉 430023）

企业持续健康稳定的发展，离不开完善的考核体系，平衡积分卡作为综合性的评价体系， 被运用于各类大（中）型企业。本文对平衡积分卡的基本内容做了简单的介绍，重点阐述平衡积分卡在企业预算考核体系中的应用。

一、平衡积分卡的理论背景

在平衡记分卡之前，杜邦分析法被广泛应用于企业绩效评价，是一个从财务指标来评价企业绩效的经典方法之一，其关键点是选取一个综合性较强的财务分析指标（净资产收益率），将该指标逐级分解为多项财务比率乘积，指标体系覆盖到企业的主报表中，通过深入分析指标、比较指标，评价企业经营业绩，提现企业过往的业绩，容易造成企业短视行为。

平衡积分卡的创始人Robert Kaplan与David Norton，于1892年在《哈佛商业评论》上发表研究结论-「平衡计分卡：驱动绩效的量度」，文章指出，应将企业战略目标从四项指标（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）来综合评价企业的绩效。企业战略目标是一种长期行为，单纯以仅反映过去的财务指标来考核企业业绩逐渐被该体系代替，经过较长时间的运用，平衡积分卡作为一种主流的管理工具运用于各类大（中）型企业，是一个综合性评价体系。平衡积分卡从企业战略目标出发，向企业内部所有相关人员传达公司的使命，明确各自承担的目标任务，该体系有利于管理者制定正确的决策，提高企业战略性竞争优势，促进公司战略目标的实现。

二、平衡积分卡的优势

考虑了结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。平衡积分卡通过四个维度，设置了一系列的有关联关系的指标体系，该体系既能反映企业当前的财务状况、经营成果和现金流量，又考虑了企业未来长期发展的方向，如客户满意度，客户服务质量管理，员工继续教育等。

考虑了外部衡量与内部衡量的平衡。平衡积分卡的“顾客”层面要求企业站在客户角度进行评价-顾客如何看待我们，使企业能更好地把握外部市场环境；平衡积分卡的内部业务流程和学习与成长流程，考虑了能否持续增加并创造价值以及企业擅长什么出发，使企业更好地掌控内部环境。

考虑了财务业绩与非财务业绩的平衡。财务业绩是业务要达到的目标成果，非财务业绩是驱动因素。目标成果可以改善和加强驱动因素指标，驱动因素的改善和加强反过来保证企业获取目标成果。这样财务业绩与非财务业绩之间相互促进可以使企业形成一个良性循环。

考虑了领先指标与滞后指标的平衡。财务指标反映企业过往业绩，属于滞后指标，该指标反应过去结果，容易造成企业短视行为。非财务指标（客户满意度、服务质量管理等）作为领先指标，关注企业战略目标，是长期行为。

三、平衡积分卡的运用基础

（一）战略目标的正确分解

企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。企业高管对企业想要实现什么样的目标有很清晰的认知，但可能缺乏将战略目标分解成具体财务指标及指标创新的专业能力，从而造成实际结果与预算目标的偏差。

（二）考核指标体系设计合理性

平衡积分卡提出的四个维度，是有紧密关联的。平衡积分卡的绩效管理并不是一蹴而就的，是一个需要不断调整、适应的动态管理过程，企业需要实时对指标完成的情况掌控，建立一个企业各部门之间不同层次级别的有因果关联的管理体系。

（三）指标体系建设的层层落地

战略目标的落脚点是企业大大小小的项目部的指标完成情况，考核指标应落实到项目部，实现被考核单位考核指标-被考核单位经营单元考核指标-被考核单位经营单元项目部考核指标三级考核穿透。

（四）考核指标结果纠偏

企业应结合考核体系建设的实际，定期对被考核单位体系建设情况通报。根据考核指标实际完成情况与预算目标的偏离度，分析原因并做出相应的措施。

四、基于平衡积分卡的预算考核体系

（一）企业战略目标

中央经济工作会议精神，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代，基本特征就是我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。紧跟国家发展步伐，将企业战略目标定位为：价值引领、稳中求进，高质量发展。

（二）预算考核体系

笔者将企业的预算考核体系分解成预算管理、资源配置、业绩考核为一体的预算考核体系，简称“三位一体”考核体系。

1．“三位一体”—预算管理体系—预算指标体系

根据公司战略目标，将目标层层分解，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度下达预算指标，被考核单位根据公司实际经营情况，认购预算指标。

财务指标选取：选取现金利润作为企业价值指标；选取回现服务收入作为企业规模指标；选取新签服务合同额作为企业发展能力指标；选取自由现金流作为企业能力指标，提升企业再生产的保障作业。

其中：现金利润=账面净利润-应收账款超标扣除

应收账款超标扣除=应收账款占收比超标*预算收入*本公司收入净利润率

回现收入=账面收入-应收账款占收比超标*业务收入

从上面公式可以看出，现金利润指标兼顾了净利润和资金情况，回现收入兼顾了收入与回款的指标。

客户指标选取：客户满意度，衡量客户对企业的感知；客户服务质量管理工作；新签服务合同额。

内部业务流程指标：项目投标报备；项目关闭率；分包管理；风险管理。

学习与成长指标：员工满意度；员工队伍能力建设；培训计划完成率。

可以看出，上述指标层层递进，相互影响，形成了一个平衡的有机体，即员工专业能力提升、员工满意度（学习与成长）提升必然带来内控体系完善（内部业务流程），促进产品质量提高；高质量产品又会提升客户对企业的满意度（客户）；客户满意度提升最终会带来财务指标（财务）的持续向好发展。

2．“三位一体”-资源配置体系

资源配置的总体原则是：聚焦公司战略，助力重点行业突破；聚焦经营单元，优化资源精准配置。

根据企业可提供资源将其分类为：

（1）额度资源：人工成本、行政管理费

（2）资金资源：免息营运资本、分红、借款利率折扣

免息营运资本：随着企业不断发展，资金存在时间价值被越来越重视，企业对各事业部的资金占用的考核逐步显现出来，为鼓励高认购，可给予配套的免息营运资本额度。

分红：为鼓励高认购、高配置的专业公司，对专业公司分红设置了双矩阵调节系数。横坐标为认购档，纵坐标为实际完成值。分红金额= P0*分红比例+ △P0*分红比例（△P0=净利润实际完成值-P0），高认购高完成分红金额最少、低认购低完成分红金额最高；同一完成情况下，认购最准，分红金额最少；同一认购情形下，完成越高，分红金额越少。

（3）奖励资源：绩效得分调整系数奖励

企业资源应是可量化的，能让被考核单位经营单元了解自己取得了经营业绩就能够得到相应的回报，激励向上认购预算目标。企业应持续划小、精准配置，经营单元是生产的基础单位，是经营预算指标落地的承担者，持续划小经营单元，做到资源直配。

3．“三位一体”—考核体系

基于平衡积分卡选取的14个指标，根据指标类型可划分为权重指标、加扣分指标。权重指标有：现金利润、回现收入、新签合同服务额、自由现金流、客户满意度、员工满意度；其他为加减分指标。

围绕企业战略，为鼓励被考核单位做优做强及持续健康的良性发展，公司业绩考核突出“现金利润”和“自由现金”指标，将现金利润指标赋予权重40%，自由现金流赋予权重20%，两者加扣分无上限（扣分至0为止）。

为鼓励被考核单位“备棉袄，储好粮”，又避免其盲目扩张，业绩考核指标“回现收入”“毛利率”“新签合同额”各赋予权重值10%，加扣分各5分。

引导被考核单位注重服务质量，突出客户关系管理工作和员工忠诚度工作，对“客户满意度”“员工满意度”赋予权重分5%。

加减分指标中，“项目关闭率”“分包管理”“风险管理”等8个指标，能强化公司内控管理。

在财务指标中，现金利润作为主指标（1），回现服务收入、毛利率、自由现金流（3）作为辅助指标，加上客户、内部业务流程、学习与成长这三个维度的指标（N），企业预算考核体系形成了一个“1+3+N”的预算、资源配置、考核一体的“三位一体”体系。

“三位一体”提倡的是“有利润的收入，有现金的利润”的价值导向，该体系对企业在发展质量提升、能力建设引导、强化风险防控等方面有较好的完善作用。公司战略层层分解成各项指标，被考核单位认购预算目标后，考核单位根据被考核单位各项指标完成情况，实行月度和年度结合考核通报制度，强化考核指引，及时提醒被考核单位纠偏，从而发挥三位一体体系在经营管理中的导向作用。

“三位一体”体系提现了责、权、利的统一，鼓励高认购、高完成、高配置。“三位一体”中主指标（财务指标）采用认购制，认购即承诺，其他指标设置均为保障主指标实现。

“三位一体”体系聚焦企业价值指标权重占比、资源配置规则、考核扣分力度均突出了价值引领，实施“三位一体”体系以来，企业各项经营指标改善明显，新签合同占收比预计全年超过下达的预算目标，特别是以前年度完成较差的毛利率、自由现金流较以前年度有大幅改善。

综上，基于平衡积分卡的“三位一体”预算考核体系，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度，根据被考核单位认购的预算指标，进行资源配置，根据预算指标实际完成情况进行清算。整个预算考核体系达到了优化企业资源、激发企业活力、促进企业战略目标实现的结果。