梁艳

（陕西建工机械施工集团有限公司，陕西 西安 710000）

一、XX公司薪酬管理观念上存在的问题

XX公司属于传统国有的生产制造型企业，其薪酬结构中包含固定部分与变动部分，固定部分与员工的职称、工龄、学历等背景等数据相关联，变动部分直接与员工的工作业绩及企业经营状况相联系。

XX公司薪酬水平处于同行业中位值以上水平，员工工资性收入较高，与此相反的是企业基层员工的满意度较低，员工归属感较弱，企业内耗严重、员工工作积极性不高，究其所以，企业在设置薪酬制度时只是一味地强调货币形式的劳动报酬，缺乏员工培训、晋升、职业生涯规划、工作与生活协调等因素的考虑。

员工作为社会人，工作一方面实现了其个人社会价值，另一方面通过获取劳动报酬满足其他追求。根据马斯洛的需求层次论，人在实现低层次的物质需求后高层次的精神需求随之而来，当今社会，单纯的物质需求已不能完全满足员工的需求，企业应全方位地为员工打造生活与工作，实际与理想相关联的薪酬制度。

二、狭义薪酬制度设置存在的问题

（一）未能建立科学的工作分析和岗位评价制度

从XX公司的薪酬制度来看，现行薪酬体系缺乏体现劳动差别的定量依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。

工作虽无贵贱之分，但对于一个企业来说不同岗位具有不同的岗位价值，一个前台接待产生的价值肯定低于一个技术研究人员产生的价值，即前台接待岗位的价值必然低于技术研究人员的岗位价值。岗位价值不是主管意念的评价，而是需要通过科学的调研、数据搜集、整理分析进行岗位价值评估，反复修正确定。薪酬制度中岗位价值模糊或者缺位将失去薪酬原有的激励制度，重要岗位工作人员得不到报酬的肯定，低价值的岗位相对内部薪酬水平成本过高。

（二）员工的薪酬晋升渠道不畅

公司目前薪酬结构分为管理序列、技术序列与技能序列，不同序列有不同数量的等级，例如管理序列有1至8级，不同级别有其任职资格。看似晋升渠道较为通畅，实则不然。基本上每一序列每一级别的任职资格都与工作年限、职称等级、学历等员工背景资料相关。

这种与工作业绩脱离关系，注重背景资料的晋升制度导致工作年限较少的新进员工看不到长、短期目标，工作中缺乏激励性，不利于新人培养；导致工作年限较长，职称背景较高的老员工出现怠岗、混岗等情况，丧失了高序列与专业领域“专家”应有的标杆作用。

从管理实践看，薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长与工作业绩、工作技能等的提升相关联，员工基本上专注于职称晋升、再继续教育等，必然会使企业部分高素质员工的生存与发展空间受到约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。

（三）缺乏科学合理的绩效考核体系

公司中“排资论辈”现象严重。固定工资主要与职位、学历、工龄等挂钩。而绩效工资与奖金由部门负责人根据自己主观评价考核进行分配，绩效的分配情况完全取决于部门负责人的领导风格，人的主观意念决定一切。这将导致企业内部不同部门之间因领导风格不同分配制度不同，相近岗位之间无法进行对比，部门与部门之间失衡，除此部门负责人的权利过大，导致员工无法表达自己的想法，只能顺从的执行部门负责人的工作安排，这种现象将阻碍企业人才队伍建设与发展。这种现象也是目前大多数国有企业存在的弊病。

并未形成一个具有量化特征的员工绩效考核体系。这种现象的发生与国有企业的传统思想认知状态有关，大部分国有企业的员工和管理层人员认为，当个体的职位层次越高，或者其学历层次已经达到了较高的水平，并且个人的工作延续时间较长，则可认知到其个人的综合工作能力和工作经验也更为丰富，这往往是传统认知下评价个人工资待遇水平的主要方法。但在现代技术人才不断发展和完善的情况下，这种考核评价的方式在客观性全面性和精准性上都存在一定的问题。

在薪酬管理制度合理制定的情况下，为了进一步确认薪酬管理制度的实施可行性与科学性，需要匹配制定相应的绩效工资体系，考核指标，通过针对性的考核措施的采取对企业薪资结构和体系的状态进行观察和分析。

（四）工资水平与市场价位脱节

受中国宏观政策影响，国有企业的薪酬水平一般不考虑市场薪酬水平，企业在制定薪酬制度时不会考虑本企业在薪酬水平在同行业同地区的定位。这种现象导致企业并不能及时掌握其薪酬水平在社会中的竞争力，从而影响企业的外部招聘，即人力资源的积累与开发。

劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。

三、优化XX公司薪酬管理的策略

（一）建立科学的整体薪酬观念

现阶段企业员工群体包含了不同几代人，每一代人又有着各自对企业不同的期望。许多调查显示，年轻员工把工作环境、学习和发展当作其求职首要考虑因素，而并不是传统意义上的报酬。相反，老一辈的员工更重视工资与福利。而有的员工对健康医疗、财富积累、职业发展和假期都比较重视。显然，期望制定一组对所有人都具有吸引力的报酬组合，或者通过设计一套解决方案就能解决这一系列复杂问题是不太可能的。

企业现在面临的挑战是通过薪酬观念及制度的改革提高大多数人的满意度。首先需树立整体薪酬观念。一面放可通过管理的改进降低人工成本，另一方面实现员工需求，提高了员工的满意度，这也有助于企业有效地吸引、激励和留住人才，从而实现企业的经营业绩。

（二）狭义薪酬制度设置时存在问题的改进建议

1．开展工作分析，进行岗位价值评估

目前岗位价值评估手段与方法较多，笔者建议采用问卷调查的方式，通过数据自上而下与自下而上的收集，建立第一手价值评估资料，然后根据企业内部自身实际进行主观调整。最后通过专家评审确定。

岗位价值的确定明晰了岗位之间的区别，有利于辅导员工进行短期职业生涯规划，同时有助于企业对员工的培养，激励有才能的员工晋升至岗位价值高的岗位，同时这种晋升的薪酬激励程度也是较为明晰的。

2．建立与员工业绩相关联的薪酬晋升制度

当下企业一般都采用双通道晋升制度，一方面通过管理职位提升进行晋升，另一方面通过专业领域技能水平的不断提高进行晋升。

企业应摒弃员工晋升只考虑职称、工龄等背景资料的传统模式，应进一步与员工的工作业绩相关联进行薪酬晋升。这种晋升制度需建立健全的绩效考核制度，建立稳定的考核周期，对员工的考核数据进行积累，制定晋升制度，例如连续两年绩效为“优秀”的员工工资等级上升一档等，这里需要结合实际情况确定。

对于一些技术水平较高，工作年限较长，资历较深的成熟人才可采用背景资料与考核数据相结合的方式 ，例如通过专业技术答辩等手段。

这种与工作业绩相关联的晋升制度将引导员工注重实战、不断进行自我技术、技能、管理等水平提高，以获取高水平的薪酬等级。

3．建立科学的绩效考核体系。

绩效管理考核体系是为了针对绩效管理理论和思想下落实的绩效管理办法和管理制度的可行性进行观察和分析，所谓绩效管理工作，在国有企业中属于创新性的管理工作模式，在实际应用中需要员工自身认识到个人的工作能力要与个人的薪酬结构以及薪酬额度进行全面挂钩，且这部分考核指标中还可包括与企业员工的个人晋升培训效果以及岗位需求相关的部分内容。这种考核指标设置方式和管理模式更有利于激发起企业员工主观上的工作积极性以及对企业发展前景的认同感与信心。

4．薪酬管理坚持公平与激励性原则

坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩。二是要调动大多数职工的工作积极性。为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。三是要考虑激励的针对性，把钢用在刀刃上。四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司单位与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。

企业在考虑薪酬内部公平与激励性时不容忽视的就是外部公平与竞争力。企业在薪酬设置时应从外部市场调研开始，了解同地区、同行业薪酬水平，结合公平与竞争原则，确定薪酬市场定位。

四、结束语

薪酬制度关乎企业内部公平和外部竞争力，不适当的薪酬政策会给企业带来灾难性的后果。面对激烈的市场竞争，国有企业薪酬制度亟待改革。目前，很多企业已在改革中摸索出了一些行之有效的做法，为薪酬改革积累了宝贵的经验。但由于种种原因，现代薪酬制度难以全面推行，这就需要在改革中放开手脚，勇于创新，将薪酬改革进行到底。

国有企业薪酬管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决的，既要有国家宏观政策的引导与支持，也需要企业不断革新，实施科学有效的内部管理变革，建立科学的管理制度与激励机制，充分发挥薪酬管理的激励性，调动管理者与员工的积极性。员工作为企业的员工的同时，也是一个社会人，企业应注重人文关怀、尽可能平衡员工工作与生活等，树立整体薪酬观念，不仅从直接薪酬上进行改善与激励，而且更建立完善的间接薪酬制度，补充、完善整体薪酬制度。使薪酬成为能够有效调动员工主动性和积极性，保持国有企业持续竞争力的有效资源。