张媛

（1中国社会科学院大学 在职金融博士班，北京 100000；2中国建筑第五工程局有限公司 海外事业部，湖南 长沙 410004）

在全球正面临百年未有之大变局的时代背景下，在国内国际两个市场双循环的良性驱动的要求下，央企海外发展之路必然是高质量发展道路，需坚定“人类命运共同体”的内生发展要求，与项目东道国共商、共建、共享。本文介绍了招商公路的海外发展历程，招商集团在新形势下创新思路，以投建营方式参与全球优质资产的重新布局，并通过发挥好招商集团的协同优势、战略部署，高质量发展海外业务，这值得我国正在开展海外业务的国有企业学习、思考。

一、招商公路的经营发展情况

招商公路（股票代码001965）的经营业务以经营性收费公路的投资、专业化运营和管理为主，范围覆盖四大核心业务板块，分别是高速公路的投资和运营、智慧交通、交通科技、招商生态。在中国，招商公路是覆盖区域最为广泛、投资经营里程最长、产业链最为完整的综合性企业［1］。2019年，招商公路实现营业收入81.85亿元，净利润率59.44%；总资产909.13亿元，资产负债率40.67%。截至2020年6月30日，其投资经营里程总长达到9,941公里，其中有特大型桥梁10座（268公里）、普通公路3条（104公里），稳居经营性高速公路行业的第一位。招商公路的投资路网覆盖全国21个省市、自治区，在15个省市、自治区都分布着管理项目，多数路产占据重要地理位置，多属于主干线，占据显著的区位优势，拥有较高盈利水平。如今智慧高速成为招商公路精益运营的重要助力，从侧重使用信息技术的1.0阶段步入使用大数据的2.0阶段，今后将进一步围绕智能联网和自动驾驶迈入3.0阶段。

二、招商公路的海外发展路径

（一）海外案例

在海外发展中，招商公路以牵头方的身份，牵头收购土耳其YSS 第三桥，即招商公路与集团下海外战略性投资平台招商局联合发展有限公司（简称CMU）带领浙江沪杭甬、宁沪高速、四川成渝、皖通高速收购了土耳其YSS 第三桥项目。

YSS 大桥是土耳其横跨亚欧大陆的第三桥，承载了现任总统埃尔多安对奥斯曼土耳其帝国的光荣与梦想［2］。该桥以BOT（建设-经营-转让）模式招标，土耳其本土企业ICTAS 与意大利老牌承包商Astaldi 组成的联合体项目公司ICA 公司中标。项目特许经营期10年零2个月。项目2013年动工时，项目总投资额25亿美元，7家土本地银行组成银团提供贷款23亿美元，融资关闭期1年。大桥通行费收费币种里拉，土耳其里拉在近两年已经斩断美元汇率贬值幅度。在此次收购中，招商公路通过收购土耳其ICTAS 公司51%的股权，对应收购了YSS 大桥（博斯普鲁斯第三大桥）及北马尔马拉高速公路的资产，此次交易标的资产对应6.89亿美元的交易价格，其中，招商公路拟投资2.13亿美元。招商公路实质付出的对价是2.13亿美元，占6.89亿的31%（对ICA 公司持股15.81%），其他4家的总份额为69%，所以招商公路的话语权最大，也就是招商公路以不到当年总投资额9%（2.13/25=8.52%）的出资额成了这场资本游戏中最大的赢家。

招商局集团早已布局土耳其这一战略要地。机会是留给有准备的人的，当他人在分享“一带一路”野蛮时期政策红利，不顾债务可持续性疯狂大搞非洲基建之时，招商系一直秉持冷静与执着的态度，执着于投资与运营的主业，执着于回归项目本身的经济可行性，执着于国家战略目标的稳步实现，当别人还在亚非拉市场与土耳其承包商就某个项目拼杀低价时，招商系已悄悄进入土耳其大本营，直接与其他合作伙伴共同将重要战略意义的码头收入囊中。本次招商国际的收购，也让招商海外拥有的港口形成了“一带一路”海上丝绸之路的闭环。

（二）海外业务变革

从海外发展案例来看，考虑到招商公路此次并购的合作伙伴招商局联合发展有限公司CMU 以及CMU 背后的股东国新国际投资，可以看出一个国际工程和投资的新趋势已经比较明显，即全国性的大资本和地方性的土豪资本已经开始将触角伸向海外资产运营与管理型的领域，他们将是站在食物链顶端的操控者。

中国资本出海的主力军不是利润低薄的承包商设立的海投公司，而是这些净利润动辄30%以上的资本型公司。对于承包商而言，在对外投资或担保几个项目后，其财务报表会非常不好看，而国资委对央企的“降两金、降负债”的硬性指标考核的存在，使得央企承包商不得不瞻前顾后，揣着有限的投资额度在国内与国外投资项目中进行两难抉择［3］。相比而言，对于这些“财阀”与土豪来说，它们更经得起大得多的投资风浪。作为“金主爸爸”的“财阀”与土豪，他们站在食物链的顶端，操控着承包商的低价比拼游戏，坐享最大的盈利；而承包商还是那个干活的“乙方”，赚着辛苦钱，担着成本超支风险，稍不留神，干亏了还得受处分，日子仍旧苦不堪言。

“一带一路”已回归市场、回归企业、回归项目自身的造血能力，资本市场已带着敏锐的嗅觉逐渐醒悟，也许，国际市场上优质资产的易主更迭，叠加经济学“索罗余值”赋予的科技增长引擎，再过个十年，我们才会不经意发现，原来我泱泱中华拥有的资产已遍布全球，原来并购才是“一带一路”4.0的主打模式。

三、招商公路海外发展生态链的构建

（一）港口收购

以招商局港口为平台进行港口收购，从中国往西的港口布局依次为斯里兰卡—吉布提—尼日利亚—多哥—摩洛哥—马耳他—土耳其，招商局终于拿下了地中海关键的一环，环印度洋、大西洋、地中海的海上丝绸之路已然形成闭环。

（二）能源运输

招商轮船（601872.SH）的航线布局似乎叠加了港口收购的效应，通过充分挖掘国家政治战略意义之外的商业协同效应，赋予港口收购更优的投资回报率。

（三）贸易

招商局海通贸易有限公司在1972年于中国香港注册成立，是招商局集团的全资子公司。招商海通作为招商局集团旗下唯一的综合性商贸平台，目前已经发展成了将交通、食品和大宗贸易融为一体的公司。公司客户企业覆盖中国内地航运、造船、港口等行业领域，还涵盖众多国内外交通和食品商家、主流超市等。从寥寥数语的官网介绍中我们不难看出集团作战的协同效应，认识到什么叫作“通吃”。

（四）物流

一是招商局新丝路供应链管理有限公司。其官网介绍写到，“津新欧”物流大通道是东起天津港的一条通道，经由新疆到达中亚和欧洲的主要港口，在互联网技术的支撑下，通过公路、铁路、水路三网合一，形成以大宗商品运输为主要业务形态，又能服务于中小企业的全供应链管理的物流大通道。如果将“津新欧”的陆上通道与招商局港口的海上丝绸之路联合，那么可以发现招商局已经将“一带一路”的通道打造成了系统内的闭环。

二是招商路凯。其核心业务是设备循环共用服务，通过实现标准化、模块化、可维修的产品跨行业、跨地区、跨时间的循环利用，减少客户单独自购设备或使用一次性设备所造成的闲置与浪费，同时有效减少能源消耗、固体废弃和温室气体排放。其独有的设备循环共用系统可使产业链各环节企业实现托盘循环共用，显著提高了各环节间的货物装卸效率，减少了产品损坏，可以有效帮助客户节约成本及改善环境。结合招商港口的自家股东属性，招商路凯天然具有提供托盘循环共用的核心服务。

（五）金融

招商银行和招商证券是招商局集团的金融主力军，“财阀”集团旗下配置金融平台是标准化操作，这点在洛克菲勒、三井等“财阀”身上均有所体现。立足于中国，但布局于金融发达市场的招商系金融平台（新加坡、英国），一方面让集团拥有了更加灵活的资本选择途径，另一方面集团实业领域的拓展也为金融平台带来了源源不断、种类繁多的业务。试想本文讨论的主体招商公路利用金融平台筹集低成本资金，同时在其运营路段开拓招商银行独有的折扣、便捷的电子支付，就可以充分体现产融协同的内涵。

四、结语

在海外发展中，招商公路以长远的战略为基，凭借灵活的战术、精准的布局，充分构造产融协同、上下游产业链协同、国际国内双市场的协同，打造海外发展生态，未来招商公路还将不断拓展业务范畴，其海外发展也将有进一步的拓展和提升。