（昌河飞机工业〔集团〕有限责任公司，江西 景德镇 333002）

一、引言

航空紧固件的供应配套是航空制造企业完成飞机总装交付的重要环节，良好的紧固件库存管理是航空制造企业降本增效的有力保证，更是企业管理能力的体现。本文针对某公司航空紧固件的库存管理现状，从供应链管理角度展开分析，并就供应链出现的风险提出防范和管理措施，目的在于发挥供应链管理的优势，不断提升航空紧固件库存管理水平。

二、航空紧固件库存管理现状

航空紧固件的生产制造在世界范围内已形成以美国、法国等国家的设计和技术标准为主导的局面，国内航空制造企业机型所选用的大部分标准件需要通过国外进口，品种繁多、数量较大，随着国际采购工作的复杂程度加深和各机型项目的不断推进，航空紧固件的库存管理难度不断加大，库存积压和紧急缺件已长期成为供应保障工作面临的重要难题，须对其形成根源进行深度剖析，以找到解决办法。

（一）航空紧固件库存积压的原因

第一，生产车间为避免技术因素引起安装报废或缺件，会自行增加单机采购定额，使得采购量超出定额，在实际的总装过程中无法消耗全部库存，航空紧固件由此库存积压。

第二，BOM（单机材料需求清单）中部分紧固件的单机采购数量较小，未达到供应商最小订货数量（MOQ），采购时必须按照供应商MOQ 签订订单，导致车间完成总装后紧固件库存剩余较多。

第三，BOM 中提供的紧固件长度等与实际安装情况存在差异，车间根据实际的紧固件长度提出临时定额，重新采购，之前按照BOM要求采购的紧固件在生产中没有得到消耗，使得库存长期积压。

第四，项目合作进度对库存积压具有重要影响。用户延长交付节点或者科研机型停产清算，按照原节点和架次采购的紧固件无法按时领用装配，会使得库存积压。

（二）航空紧固件库存不足的原因

第一，受国际局势、国外出口限制及暴发的新冠肺炎疫情影响，制造商产能有所下降，排产时间延长3个月至1年不等，紧固件无法及时进口和配套发放。

第二，科研机型设计更改频繁导致采购速度赶不上BOM 变更速度。

第三，紧固件发货过程中出现的各种情况（如海关开箱查验、办理免税等使得到货时间推迟）。

第四，部分紧固件牌号只适用于特定机型，在全球范围内找到货源的难度较大。

三、航空紧固件库存控制策略

（一）健全企业内部库存管理机制

针对上述库存管控中出现的各种问题，企业首先要健全内部管理机制。采购部门严格遵照航空工业集团公司的《两金专项行动方案》，深入生产车间，根据实际总装的紧固件领用情况，制订库存盘点及存货清理计划。灵活应用物资管理系统现有的库存台账和领用出库记录，梳理3年以上积压未发放的紧固件库存，并按品种和占用资金的多少，将库存分为特别重要（A类）、一般重要（B 类）和不重要（C 类）三个等级（ABC 库存分类管理法），针对不同等级进行管理和控制，优先压缩单价超过30美金、积压金额较大的紧固件库存总量，释放占压资金，做到精准压控，实现库存合理化，减少管理成本投入。

同时，采购部门要将车间所提的采购定额与BOM 需求数量进行细致比对，协调车间计算每种标准件安装报废率，针对报废率较高的紧固件，找出报废症结，进行技术改进；不断调整不同长度用钉的牌号及数量，使车间所提定额不断向实际总装情况靠拢。处于科研阶段的机型的BOM，在采购过程中要不断总结价格较高、单机用量较小、达不到供应商最小订货量的紧固件牌号，联合工程部门向设计人员提出更改申请，在技术条件允许的情况下帮助车间优化采购定额，降低采购成本，尽量减少浪费，提高生产效率和产品品质。

为有效降低库存周转的成本，某航空制造企业直接在车间建立标准件回转库房，实施库存集中管理，到货后由采购部门组织验收，产品质量合格直接入库至车间，不再另设总库，生产需要时可随时现场领取，无须另从采购部门总库领取。这种库存集中管理模式有利于减少库存管理费用，降低总库库存积压，提升了库存周转率。

（二）供应链视角下的航空紧固件库存管理策略

1.供应商管理库存——实现零库存管理

供应链管理是指围绕核心企业，通过控制信息流、物流和资金流，从采购原材料、制成中间商品及最终产品，到最后由销售网络把产品送到消费者手中，其供应商、制造商、分销商、零售商和用户都形成一个整体功能网链的管理模式。航空紧固件的库存管理可应用供应链管理模式实现零库存。航空制造企业将采购管理延伸至上一级供应商，整合供应链业务流程，以各项目订单为生产经营的起点，围绕交付需求开展采购工作，选择具有较强供货能力且信誉良好的供应商，与之签订长期供货协议，充分利用供应商库存管理和联合管理库存方式减轻库存压力。近年来，航空工业转包生产快速发展，生产机型持续增多，航空工业某企业在国内率先引进基于精益物流供应链的标准件开架管理模式，供应商通过建立企业用户信息系统和销售网络管理系统，在企业附近成立配送中心，结合企业生产需求，储备近2～3个月内各机型生产所需的紧固件。这种由供应商管理库存的模式将紧固件备货和仓储管理的责任与风险转移至专业经销商，真正实现了高效、低成本的紧固件零库存管理，不仅减少了资金占用，缩小企业紧固件库存规模，实现了精益物流，还能够加强供应商的责任意识，使供应商能根据项目推进的需求状况和变化趋势确定库存数量和补给策略，为企业提供高水平的物流服务，改善企业的资金流情况。企业与供应商建立长期合作伙伴关系，以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统实现同步化运作，这种先进的供应链管理模式为行业内各企业树立了标杆。在实际采购工作中，应用这种模式是一个长期的过程，购销双方的工作应结合实际情况，围绕订单生产节点实现需求透明化，不断提高配送效率，优化整个供应商库存管理的实施过程。

2.建立物资紧急采购求援模式及对外调拨模式

正如上文所述，航空紧固件大部分来自进口，在生产制造过程中一旦发现紧固件库存不足，那么采购周期较长、无法迅速配套车间，将是严重影响飞机准时交付的首要问题。在国内航空制造系统中，各家主机厂的库存管理都是各自工作，各有库存优势。某航空企业将国内其他航空主机厂视为一个潜在且庞大的供应体系，在C919项目的采购和建立安全库存的过程中，立足项目本身，将自身融入C919大型客机生产供应链，充分利用企业群体的优势，加强与其他机体供应商的合作，就业务实施的具体细节与国内其他航空企业进行了深入交流。按照各方的流程制度以及实际操作可行性制定符合各方财务、法律、质量、工程技术等部门要求的紧急求援机制，构建国内紧急求援模式，联合公司内各相关部门签发了《物资对外求援管理办法》。此模式在C919大型客机项目的采购配套工作得以全面实施，在一定程度上有效减少了断线缺料的风险，缩短了急需材料的到货周期，及时补充了急需物料库存，降低了采购成本与材料复验成本，在物资准时配套及降本增效方面取得了显著的成效。

在满足自身生产需求的基础上，该航空企业将物资对外调拨作为积压资金清理的重要方案。国内航空工业关系单位与非关系单位紧急向该公司求援时，可根据《物资对外调拨管理办法》的要求将企业内部积压的库存出售给物资急需单位，一定程度上减少自身库存积压数量，减低库存成本，也帮助其他企业解了燃眉之急，体现企业作为航空制造单位为整个航空系统提供优质服务的宗旨。

建立物资紧急采购求援模式及对外调拨模式，是资源横向一体化理念实施的具体体现，每个企业都能充分发挥出各自的优势，在价值增值链中实现多赢互惠的效果。供应链系统整体功能的集中提升了国内航空制造企业的生产能力和综合竞争能力，这是任何一个航空制造企业都无法单独实现的。

四、结语

紧固件库存控制与管理是每个航空制造企业长期面对的一个问题。为有效减少紧固件库存，各企业在建立健全企业内部库存管控机制的同时，应放弃传统的“纵向一体化”管理模式，朝着新型的“横向一体化”管理模式转变；将采购工作与生产计划全面结合，与供应商强强联合，建立长期合作伙伴关系；充分发挥下一级用户的优势，实现资源互补，弥补库存管理中的不足；将供应链库存管理的先进理念融入供应保障体系，不断优化库存管理模式，使紧固件库存消耗与周转达到良性循环的状态。