宋彦

（新县烟草专卖局〔分公司〕，河南 信阳 465500）

一、引言

随着烟草市场的进一步开放，各烟草企业为了提高自己的竞争能力与适应能力，都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，在与国际化悄然接轨的同时，各种现代管理理论层出不穷，如核心竞争力、学习型组织、团队建设。绩效管理作为国际管理学中最受推崇的管理系统受到了越来越多的关注，但目前看来，这种现代管理方法对我国烟草行业发展所起到的推动作用远未达到预期。

二、信阳市烟草专卖局的绩效管理体系现状

信阳市局当前的考核体系主要有三个部分，分别是个人工作业绩考核、团队绩效考核和年度重点工作任务考核。

（一）个人工作业绩考核

个人工作业绩考核主要是针对科级干部和机关科员开展的年度考评工作，具体由人力资源管理部门负责，考核对象是全市系统在岗科级干部和市局机关科员。

科级干部年度考评的考核指标是“德、能、勤、绩、廉”五个方面的综合表现，对五个指标进行综合评分。科员的年度考核内容主要包括岗位职责履行情况考核（80%）和年度述职评议（20%）。岗位职责履行情况考核指标包括各部门科员承接的本部门年度重点工作、本岗位职责内容、考勤、安全和维稳、工作态度、工作质量；而科员年度述职评议与科级干部年度评议相同。

考核结果主要应用于岗位工资标准调整，排名前30%的岗位工资下一年度当年上浮1档，排名后10%的取消个人当年卓越团队奖励分配资格。同时，年度考评结果还是评选先进、职务晋升、岗位调整等方面的重要参考。年度考评结果为“不称职”的，要予以诫勉谈话、岗位调整或降级等处理，并且三年内不得列为上一级职务考察对象。

（二）团队绩效考核

团队绩效考核主要针对机关各部门和各直属单位全体人员的年度绩效工资考核和卓越团队的评比奖励，具体由综合计划部门负责，考核对象是市局机关各内设部门和各直属单位的全体人员。

团队绩效考核分为各直属单位和市局机关各部门两个系列，分别设核心目标和综合目标两个类别。核心目标是底线指标，县局主要包括党建、卷烟毛利、信访稳定、规范经营、安全管理等指标，机关部门主要包括部门核心职能、信访稳定、安全管理等。综合目标是团队常规工作、工作态度、工作综合执行力，县局主要包括卷烟销量、单箱均价、品牌培育、队伍建设、财务指标管理、市场净化、打假破网、廉政建设以及其他省局对市局的考核指标（如营销改革、创新型企业、建设省政府烟草产业转型升级、市场整治力度、依法行政、增收节支、精益管理）和综合评价。县局综合评价由市局处级干部评价。市局机关各部门主要包括部门主要职责分解的指标、劳动纪律和综合评价。市局机关各部门综合评价由市局领导、各直属单位和市局机关科室主要负责人按照优秀5个、良好9个、一般3个进行强制性分配指标评价，另外按权重计入各部门所有人员的年度考评分值。

除此之外，核心目标中设定一票否决指标。对于年度出现影响较大或后果较为严重的责任事件、事故的，实行一票否决，核心目标整体计为零分，比如出现严重的安全、信访、规范问题。综合目标考核设立加分项，对于当年工作中成绩突出的，另行加分，比如县局超额完成打假任务和市场净化率标准，自主开展精益管理研究或QC课题并获奖，因本单位工作业绩突出而承办省局组织的专题性业务工作现场会、经验交流会，受到国家局、省委省政府、省局、市委市政府表彰，科技项目科技创新活动效果突出等情况。另外，市局机关财务、烟叶、专卖、内管根据在全省特定指标排名还设立专项加分。

（三）重点工作任务考核

重点工作任务考核主要对年度全市系统工作报告中梳理出的工作进行督办考核，具体由办公室负责，督办对象是市局机关的内设部门。但对于重点工作任务考核结果，烟草专卖局只进行通报，未进行综合应用。

三、信阳市烟草专卖局绩效管理存在的主要问题

（一）个人业绩考核存在的问题

1.部分人员存在抵触情绪

部分干部、职工对个人业绩考核存在抵触情绪，认为市局机关科员的绩效考核影响了部门内部的团结，不利于工作的开展。这种看法绝对是错误的，“一团和气”并不代表“和谐”，绝对无法给予员工正向激励，提供正能量。相反，这种“吃大锅饭”“干好干坏一个样、干与不干一个样”的行为不但不能促进工作质量提高，反而还会严重挫伤优秀员工的工作积极性，这与“以考核促工作、以考核正导向、以考核激活力”的目标是背道而驰的。存在这种看法的不外乎两种人：一种是个别部门负责人，他们不愿意因为考核工作得罪部门内部员工，想做老好人；另一种是部分绩效水平比较低的员工，他们要么是工作态度有问题，要么是工作能力达不到所在岗位的要求但又不想努力提升，企图混日子。

2.部分科长对待考核工作不够认真，认识不到位

部门负责人对本部门科员的岗位职责履行情况考核不严格，要求过低，基本都是评满分，最终排序都是靠评议分值区分。年度考核并不是为了将员工的履职情况简单地分为三六九等，以便兑现考核结果，而是为了通过考核不断提升员工的履职能力。不论是对企业还是对员工个人而言，考核工作的重点都应当是在考核过程中不断提高部门和员工个人的绩效水平。不关注下属能力提升的部门负责人是不负责任的，因为部门负责人本身对下属就有传帮带义务。部门负责人在对员工个人进行考评时，不仅要对员工的履职情况进行评分，更要指出员工存在的问题、不足，作出恰如其分的点评，帮助员工制定合适的改进计划，不断提升个人能力。不能因为考核过程有一定的复杂性，就随便打分，草草了事。从近两年的考核结果来看，排名靠后的几名科员基本是固定的，这也从侧面反映出部门负责人“带徒弟”的成效不显著。

（二）团队绩效考核存在的问题

1.各考核模块在考核指标的设定以及考核结果的应用上关联性不够

（1）市局机关部门团队绩效考核指标中的内容应当包含当年所有重点工作任务的考核指标，但是从上年度各部门的考核指标来看并没有完全包含。

建议综合计划科与办公室加强沟通，在设计指标时互通信息，将各部门年度重点工作任务全部纳入考核范围。

（2）科级干部和科员年度考评结果应当应用到团队绩效考核的综合评价指标中，市局机关各部门的综合评价应该是本部门所有人员的年度考评评议结果的加权平均数，没有必要再次召开评议会进行评议。

2.团队绩效考核的综合评价指标中领导评价次数过多

市局机关综合评价指标中，除了采用本部门所有人员的年度考评评议结果的加权平均数外，还另外计入了市局处级干部对各部门的评分。这样一来就出现了处级干部重复给各部门打分的情况，因为部门所有人员的年度考评评议分值中原本就包含了处级干部的评议结果。处级干部评分分值权重过大，会给员工造成一种领导决定最终结果的错觉。

3.对机关内设部门的考核过程管理不够，考核分值区分度不大，导致卓越团队的评定中评议分值决定权过大

市局机关和县局的工作性质不同，县局在考核中应该着重目标管理和结果导向，但是市局机关作为管理机构其考核指标中硬性可量化指标少，软性考核指标多，必须在目标管理的基础上加强过程管理，对考核内容的完成时效、完成质量进行严格评判。只有这样才能够真正通过考核筛选出工作成效显著的部门。但是从目前情况来看，考核结果输出工作主要集中在第二年年初，这导致机关部门一些管理性软指标的考核和工作各环节的具体完成时间脱节，评判准确性必定会受到影响。

4.部分加分项目不公平

（1）不是每个部门都有均等的加分机会。比如有的部门上级单位从来不评先，有的年年评先。另外，市局机关财务、烟叶、专卖、内管设立专项加分也是不公平。

（2）市局机关个别管理部门不应该将县局对口业绩作为本部门的加分因素。

（3）部分加分项目原本就有专项奖励，再计入团队考核加分就是重复奖励。比如破获大案要案的、QC课题获奖的、科技项目科技创新活动效果突出的都有单项奖励。

（三）重点工作任务考核的主要问题

重点工作任务考核的主要问题是和团队绩效考核结合不够，年度全市系统工作报告中梳理出的工作没有被完全纳入团队绩效考核指标中，办公室督办结果只是进行通报，没有应用到团队绩效考核兑现中。

四、优化信阳市烟草专卖局绩效管理体系的对策

（一）部门内部加强过程管理

每个科室都必须在每周五下午召开科室例会，要求部门内每个员工汇报本人承接的部门年度重点工作和本岗位职责日常工作进展情况及下周的工作安排，及时发现员工在工作方法、工作进度方面存在的问题并进行指导、督促，同时记录相关情况作为年底考评评分的依据。

（二）考核部门加强过程管理

一是各数据输出部门按季度对考核指标进展情况进行一次考核并将结果上报给综合计划科。二是办公室要及时将季度重点工作任务考核指标的督办结果反馈给综合计划部门，便于综合计划部门对考核指标完成的时效性和工作质量进行评判。

（三）增强市局机关员工的危机感

适时在市局机关开展科员竞争上岗活动，对没有部门接收的科员进行集中培训，培训时间为三个月，培训期间绩效工资按照一定比例发放。培训后仍然没有部门愿意接收的可以考虑交流到县局一线学习一年，现场学习期间工资按照实际所在一线岗位标准发放。现场学习结束后，市局再统一安排其具体工作岗位。这样才能充分激活科员的工作主动性，打破他们调入机关工作后就进了“保险箱”的错误认知。

（四）取消不公平的加分项

加分项目应该尽量作为独立项目进行专项奖励，核拨专项资金对相关人员进行专项奖励，不计入团队考核加分。机关管理部门更不能将县局的对口管理业绩算作部门加分。将结果应用到团队绩效考核中，并且在工作中体现出过程管理的重要性和必要性。

（五）规范考核模块

实行目标考核，按照目标管理体系的建设要求重新设置机关各部门和各直属单位的考核模块，并对其他考核进行整合。

1.目标考核指标的设置

重新梳理各直属单位和市局机关各部门年度目标考核指标。考核指标中必须包含以下六点内容。

一是市局年度重点工作任务考核指标。要根据年度全市系统工作报告梳理出各直属单位和机关各部门的重点工作任务。

二是单位（部门）年度提升性目标。每个单位（部门）都要制定部门年度提升性目标，可以是创新型工作也可以是在夯实日常基础性工作的基础上迈入新台阶。以人事科为例，2018年度可以将导向性目标定为“用工管理提升”或者“教育培训管理提升”并制定出相应考核指标。

三是省局下达目标任务指标。将省局下达的所有目标任务根据各直属单位和机关各部门的职责分解到位。

四是日常工作职责考核指标。根据单位（部门）的职责梳理出日常工作职责考核指标。

五是红线指标，包括卷烟毛利、信访稳定、规范经营、安全管理等指标。

六是市局机关部门增加工作协作配合评价指标。对于年度内需要几个部门合作完成的单项工作，在工作结束后牵头部门和主管领导要对配合部门的协作配合度进行评价，包括协作配合态度、是否按要求时间完成协作任务等等。

2.设置综合评价环节，分值控制在5分以内

各直属单位的综合评价参与范围为市局处级干部。机关各部门的综合评价直接采用本部门所有人员的年度考评评议结果的加权平均数。

3.不设置不公平的加（扣）分项目

加分项目中不能做到机会均等的尽量作为独立项目进行专项奖励，核拨专项资金对相关人员进行专项奖励，不计入目标考核加分。

4.强化对目标考核结果的应用

（1）分直属单位和市局机关部门两个序列，每序列设立目标奖一、二、三等奖，根据目标考核结果评出一等奖一名、二等奖两名、三等奖若干，获奖总数控制在各序列总个数的50%以内。按照同比例的原则，市局机关一等奖1名，二等奖3名，三等奖5名；县级单位一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名。各等级具体奖励标准按照原卓越团队奖励资金的总金额测算确定，奖励标准控制在一定范围内，不易过高。

（2）考核指标中的红线指标与目标奖评选资格相挂钩，比如卷烟毛利、信访稳定、规范经营、安全管理等指标，这些指标存在扣分现象，取消其目标奖评选资格。

（3）目标考核结果和年绩效核定标准相挂钩，凡是目标考核扣分的单位（部门），年绩效工资标准同比例核减。原浮动薪酬挂靠兑现部分并入年绩效中考核发放，县级单位年薪制人员浮动薪酬并入年薪标准中考核兑现。

（4）科级干部和机关科员年度考评排名后10%的取消目标奖分配资格。

五、结语

提高绩效管理体系的建设质量，可以使市级烟草专卖局的工作得到有效优化，因此，对市级烟草专卖局绩效管理体系建设存在的问题加以研究，并制定优化策略，对于提高实际烟草专卖局的发展质量具有十分重要的意义。