苑桂芬

（华斯控股股份有限公司，河北 沧州 062350）

一、引言

在经济常态化的环境下，集团公司逐渐成为现代化企业经营管理的主力军。国内市场经济的高速发展对集团公司的稳定发展提出了更高的要求，要想积极适应现阶段市场经济发展的需求，集团公司必须进一步完善自身的内部财务控制机制。基于现阶段集团公司的发展状况，集团公司财务内部控制的有效性成了相关企业管理层以及财务内部控制专业人士研究的课题。

二、集团公司实施财务内部控制的意义

（一）提升集团公司的资金使用效率，确保资金安全与完整

在集团公司的运营管理中，资金是最基本的物质资源。确保资金安全是集团公司实现可持续发展最基本的保障。随着市场经济的快速发展，集团公司的规模逐步扩大，相应的业务类型也越来越多样化，这导致其资金需求量增长，加之下属公司的经营模式各不相同，集团公司的资金管理存在一定的难度。而有效落实财务内部控制，不仅能够在很大程度上规范公司的财务管理流程，对各项经营活动实施全方位的监督管理，从而提升资金使用率，而且能够有效规避风险，减少风险损失，确保资金安全与完整，从而促进集团公司实现长远稳定发展［1］。

（二）规范集团公司的经营行为，确保合法化经营

全面推进依法治国一直以来都是我国前进的方向，其中有关企业经营的法律法规在不断完善，国内市场监管力度逐渐加大，监管日渐严格。有效落实财务内部控制，能够最大限度地规范集团公司的经营行为，特别是与财务相关的活动，从而确保集团公司的合法化经营，确保集团公司能在当前以及未来更为严峻的市场形势下得以稳定发展。

三、集团公司财务内部控制现状

（一）缺乏良好的内控环境

现阶段，大多数集团公司的管理层都对财务内控工作极度重视，而且也在落实的过程中不断完善相关工作。要想使财务内控水平快速提升，良好的内控环境是必要因素之一，而部分集团公司的内控环境还需要进一步完善，主要包括公司财务内控工作者的综合素质以及实施财务内控工作的顶层设计这两方面。财务内控对财务人员的综合能力提出了更高的要求，除了需要熟练掌握财务相关技能外，还需要对业务、管理、信息技术、法律法规等各方面的内容予以掌握。顶层设计是财务内控有效实施的保障，而有的集团公司没有结合公司现有的管理模式以及财务内控工作的需求，构建财务内控工作的顶层设计。

（二）财务内部控制管理体系有待进一步完善

随着集团公司规模的不断扩大，现有的财务管理制度已经无法满足集团公司的财务管理需求，再加上部分集团公司的财务内部控制机制目前还不够完善，同时并未建立完善的监督管理制度，整个财务内控体系还存在较多漏洞，从而大大降低了财务内控的质量和效率［2］。

（三）预算管理工作有所欠缺

多数成立不久的集团公司，其全面预算管理还不完善，预算编制的科学性还有待提升。例如，除了参与预算管理的工作人员外，公司大部分员工对全面预算管理的内容还不是特别了解，同时，在目标制定方面缺乏足够的参考依据。预算管理工作的缺失在一定程度上影响了公司财务内控工作的有效落实。

（四）资源利用率低

由于业务具有复杂性，以及公司内部利益存在不一致性，集团内部的资源无法得到充分有效整合，公司内部无法合理配置资源，资源利用率无法得到提升，这在一定程度上削弱了集团公司的发展优势，增加了公司的运营成本，进而导致集团内部无法形成合力，共同致力于集团的长远稳定发展。

（五）风险管理流程不规范

在开放式的经济环境下，集团公司在运营过程中会面临各种各样的风险，因此，对风险进行防范与管理也是集团公司实施财务内部控制的重要内容之一，然而现阶段多数集团公司在开展业务的过程中，没有对风险因素进行全面系统的分析，风险防范措施也存在不完善的地方，这在很大程度上提升了财务风险发生的可能性。

四、提升集团公司财务内部控制有效性的相关措施

（一）优化顶层设计，加强培训工作，建立良好的内控环境

集团公司建立良好的内控环境，应当从顶层设计以及员工的综合素质入手。

首先，集团公司需要结合自身的实际管理状况，对财务内部控制的顶层设计予以优化。集团公司在优化顶层设计的过程中，可以从公司的管理体系切入，基于当前企业各项制度的发展规律，不断完善公司的治理模式以及治理结构。与此同时，集团公司还要从公司的发展战略出发，掌控好集权与分权的力度，结合公司的发展现状及管理水平，在把握大局的基础上给予下属公司适当的权利，从而使资金管理更加灵活。另外，集团公司还应当明确治理结构的权责划分，并做到合理分配，从制度层面为财务内控的实施营造良好的环境，并且还应当为不同层级设置相应的财务内控目标。例如，针对经理层，其财务内控目标就是高效完成董事会安排的各项任务；针对普通职员，其财务内控目标就是严格落实岗位工作及责任。

其次，集团公司需要组织财务内控相关人员参与常规性的培训工作，从而提升他们的综合素质及专业能力，使他们能够更快更好地适应财务内控工作要求。同时，集团公司需要在集团范围内对财务人员进行定期的岗位轮换，以此全方位提升财务人员处理问题的能力，从而有效防范财务风险［3］。通过对顶层设计的优化以及对财务内控工作者的培训，为集团公司的财务内控工作创造良好的实施环境。

（二）建立完善的财务内部控制制度

为了更好地实现集团公司的财务内部控制目标，必须对财务内部控制的相关制度加以完善。因此，集团企业应当从以下四个方面入手：第一，基于不相容岗位相互分离制度，完善公司内部的岗位责任制，明确各个主体的职责分工，如验收与付款相分离、执行与验收相分离等；第二，建立健全的出入库制度，加强库存管理，严格遵守“先入库、再销售”的原则；第三，建立健全的资产管理制度，集团公司应当设立专门的资产管理机构，该机构主要负责集团公司及其下属公司内部所有资产的保管、分配、移交以及处置工作；第四，建立健全的监管制度，集团公司应当完善内部监督机制，加大内部监督力度，从而为财务内控工作的顺利进行保驾护航［4］。

（三）加强预算编制、预算执行及其监督管理工作

以H公司的全面预算管理为例，该公司的主要业务是农业高新技术产品的研发、生产以及销售。H公司开展的全面预算管理工作主要分为三个阶段。第一，预算编制阶段。该公司为这个阶段预留的时间较长，因为在预算编制前期，相关工作人员需要对公司的业务特点、当前阶段的具体目标、国家的现行政策，以及公司内部各部门的工作情况和往年的预算执行情况等内容进行充分的了解。并且该公司还组织了一个专门负责全面预算管理的小组，其中既包含公司管理层，又包含各部门的相关负责人，以此确保预算指标的科学性、合理性。第二，预算执行阶段。该公司通过建立多层次的预算监控主体、对相应预算执行情况进行披露以及强化绩效考核制度等措施，对预算执行实施监控与管理，从而确保预算执行的效果。第三，结果应用阶段。该公司还对预算管理结果或者相应报告中反映的问题予以及时彻底地解决，并对下一阶段的预算编制工作进行优化调整，以此提升公司的预算管理水平。

（四）优化资源配置，提升资源利用率

科学的资源管理能够在很大程度上规避集团公司的财务风险，对资源进行合理配置，全面提升集团公司的资源管理水平，对实施财务内控工作产生了极大的促进作用。因此，集团公司在进行资源管理的过程中，除了要建立系统的资源管理流程以及加强对各类资源的管控之外，还应当严格执行资源清理与登记工作。集团公司管理层应做好与下属公司的沟通工作，及时了解下属公司的资源配置情况，使各类资源都能够在集团内部得以盘活，对于确定无用的资源，统一变现，从而使此类资源得到最大限度的利用。与此同时，集团公司还要对本部及其下属公司现有的全部资源进行调查分析，并进行整合，从而实现资源在公司内部的共享。

以某汽车财务有限公司为例，该公司在进行资源整合时，采用了以下几点措施：第一，进行渠道整合，通过在公司内部进行渠道共享，达到降低开发新渠道成本费用的目的，进而促进公司整体实力实现有效提升；第二，进行技术与专利资源整合，整合与利用本部以及下属公司技术专利，充分发挥此类资源的价值；第三，进行品牌整合，以品牌优势提升公司的核心竞争力，从而增强公司的整体实力。

（五）规范风险管理流程，完善风险评估机制

在集团公司的经营过程中，风险无处不在，其对公司稳定运营和长远发展的危害是相当大的。因此，集团企业应该重视对各类风险的识别、评估与控制。加强财务风险管理，其主要内容是进行财务风险识别和财务风险评估，并在此基础上进行风险应对。对于风险管理，集团公司应做到以下两点。

首先，集团公司应当建立专门的风险管理部门，并给予其参加公司运营与谈判等的权力，从而对公司的各项风险进行全面系统的分析，并提出相应的风险防范建议。而在审核重大事项资料时，风险管理部门应当通过事前分析、事中控制以及事后监督最大限度地降低业务运营过程中的财务风险。

其次，完善公司的风险管理机制，如风险分析机制、授权机制，明确审批权限及责任等。由于风险评估是集团公司实施财务内部控制极为关键的环节，风险评估的准确性与系统性直接关系到公司后续财务内部控制活动的开展与实施，因此集团公司还要对自身的风险评估流程加以规范，定期分析公司内部的财务、业务等各类信息，对财务风险进行初步判断，并绘制风险坐标图，从而提升公司的风险评估能力。除此之外，集团公司还有必要建立短期与长期风险预警机制。建立短期风险预警机制，能够使集团公司及时发现风险发生的趋势，并第一时间采取相应的防范措施；而建立长期风险预警机制，可以使集团公司有效权衡债务以及经营风险，并将债务合理分配到各个业务区间。

（六）加强公司内部的信息化建设

随着互联网、大数据以及信息化技术的快速发展，企业管理走向了信息化时代。就集团公司而言，信息技术不仅能够提升信息传递的及时性与准确性，从而助力全面预算管理与资源管理工作在公司内部有效落实，而且能够帮助集团公司通过数据分析挖掘运营管理过程中可能存在的风险点，从而提升公司风险评估的精确性。为此，集团公司可以从以下两个方面入手。

首先，就信息沟通而言，集团公司应当构建完善的信息共享系统，该系统不仅要覆盖公司运营的全部流程，而且还要将各下属公司的信息集中起来，从而实现信息流的高效流通。与此同时，要对沟通渠道进行拓宽，确保信息传递的及时性，还要提高对各类信息的实时追踪能力。以海南高速企业为例，该企业通过对OA系统、友用NC系统、网上报销系统、人力资源系统，以及电子发票、电子档案等信息技术的整合与广泛使用，极大地提升了企业内部的信息沟通速度，为相关决策者提供了可靠的参考依据。

其次，就财务系统而言，集团公司应在各下属公司建立统一的财务系统，从而实现财务数据的互通，集团公司可以通过该财务系统对下属公司的财务数据进行实时查询，并进行统一集中管理。完善信息化建设，对集团公司财务内控工作有极大的促进作用，而且开展信息化管理，能够及时发现问题并采取相应的解决措施，同时还能为集团公司充分了解下属公司的经营状况提供便利，进而为集团公司的可持续发展奠定坚实的基础。

五、结语

在全球经济一体化的趋势下，财务内部控制对集团公司的发展来说有着非常重要的作用。因此，集团公司应当结合自身的业务特点以及现阶段的发展战略，对财务内部控制过程中存在的缺乏良好的内控环境、财务内部控制管理体系有待进一步完善、预算管理工作有所欠缺、资源利用率低以及风险管理流程不规范等问题进行深入的分析与探讨，并优化顶层设计，加强培训工作，建立完善的财务内部控制制度，加强预算编制、预算执行及其监督管理工作，优化资源配置，提升资源利用率，规范风险管理流程，完善风险评估机制，加强公司内部信息化建设等，提升集团公司的财务内控水平，为集团公司的长远稳定发展提供有力支撑。