■ 白洋

从最初的厨房小家电到系列厨电，王总公司在经营高峰期间的规模逾10亿，是家电行业非常典型的大商。

与大商的公司化运营一样，王总公司早在几年前开始做转型，逐渐压缩传统批发贸易的规模，向更具终端运营能力方向发力。实际上，从最初的批发商到运营商，从简单的贸易公司发展到今天的几家独立公司，上百人的规模也带来了对发展更大的能动需求。

一方面，市场的变化催生王总做出再次转型的决定；另一方面，公司内部团队的发展诉求明显，同时近两年人工成本的增高也需要再次找到盈利点。同时，更重要的，是渠道扁平化的加速让王总感到发展空间的吃紧和压缩。

虽然这两年王总已经开始将发展重心逐渐从分销渠道中相剥离，但整个渠道分销在销售中依然占有一定的比重，当厂家提出向新零售转型，并且开始大力度的推广渠道直营和扁平化之后，王总一方面积极响应品牌战略，一方面也在从自身公司的实际情况出发，再寻下一个发展的切入口。

王总告诉记者，对于贸易商来讲，转型运营商需要一段时间，对内部构架的调整，以及对外部市场的适应，但显然，品牌商留给商家的时间和机会并不多。

一方面，虽然王总有自己独立的电商公司，但无论是从资金、能力、平台，以及市场反应速度上而言，并不能与厂家电商部相媲美，所以电商业务被明显压缩。另一方面，品牌专卖店转为厂家直营，包括一些下级分销商的对接，同样由厂家接管。……