李毓卿

（宁德师范学院附属宁德市医院，福建 宁德 352100）

0 引言

近年来，随着公立医院体制改革和优化进程向纵深推进，公立医院面临着规模扩张、市场化竞争、人才流动加速等发展挑战。公立医院能否在日益激烈的竞争环境中保持良性发展，人才队伍建设至关重要。人力资源是医院核心资源，只有最大化地发挥公立医院人力资源管理优势和工作效能，优化人才生态环境，公立医院才能在激烈的竞争中提升医院整体效益，提高核心竞争力。将激励机制纳入人力资源管理中就是要采取一定的激励措施，满足医院员工不同层次的需求，从而激发员工工作潜能和工作热情，提高公立医院整体实力和实际效益，增强公立医院竞争力。文章通过分析公立医院人力资源管理现状，基于双因素激励理论，提出相应的激励策略，充分借助人才的力量推动医院跨越式发展，旨在为公立医院激励机制的建设提供相应参考。

1 激励的含义与双因素理论

1.1 激励的含义及对公立医院的重要性

激励指的是采取一定措施满足个体的多元化需求，充分发挥人的主观能动性和创造力，激发内在潜能，使其保持良好的工作动力和热情，进而实现组织目标的过程［1］。激励的本质就是管理者引导员工认清个体的需求和组织目标之间的关系，使员工处于一种驱动状态，在这种状态下不断引导自己的行为，通过达成一定工作绩效，在满足个人需求的同时也实现了组织目标，获得共赢。

对于公立医院而言，医务人员拥有多少能力天赋并不能代表其对医院有多大价值，只有这些个人能力天赋被激发出来，才能给组织带来价值。同样，无论医院拥有多么昂贵的机器设备，只有这些资源被动力获得激发的员工所掌握，才能创造价值。“管理的深处是激励”，灵活运用多种手段来激发医务人员的内在驱动力才是医院可持续发展的关键［2］。医院管理者应根据具体情况，考虑不同医务工作者不同层次的需求，激发每一个员工的内在潜能和工作动力，从而提高公立医院的整体实力和实际效益，增强公立医院对外部环境的适应能力。

1.2 双因素理论与医院人力资源激励

双因素理论又称为“激励-保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格提出的。该理论认为满意与不满意的关系并非二者择一、非此即彼的关系。让员工满意与防止员工不满意是两回事，为此提出了“激励因素”和“保健因素”［3］。“保健因素”主要指工作环境、人际关系、工资、福利等非工作本身的因素，满足这类因素只能使员工不产生不满意，但较难产生激励效果。员工不会因为“保健因素”得到满足而对组织满意，但会因为“保健因素”缺失而对组织不满。“激励因素”与工作积极性、热情度相挂钩，诸如工作的成就感、获得的赞赏、工作晋升机会、对未来发展的期望等，满足这类因素能使员工感到真正满意，能对员工产生较大的激励作用，充分有效激发员工工作热情，进一步提高工作绩效。如果“激励因素”缺失，不会招致员工不满。赫兹伯格指出“保健因素”与“激励因素”之间的界限不是绝对的，它们存在交叠现象，应当将二者有机结合。

双因素理论应用于医院人力资源管理中，应立足于公立医院医务工作者的个性特征和多元化的需求，充分考虑这两种因素，及时满足“保健因素”需求，减少不满情绪，降低员工消极怠工率，同时积极满足“激励因素”需求，激发医务工作者的主观能动性，充分发挥出“保健因素”的预防性功能与“激励因素”的治愈性功能，进而实现公立医院总体目标和长远发展［4］。

2 公立医院人力资源管理现状

在公立医院改革大背景下，现代医院管理建设对人力资源管理提出了更高的要求，市场经济对医院人力资源管理产生一定影响，很多公立医院进行了人事制度的改革，但还是无法满足现阶段医院的发展要求。大部分医院的人力资源管理部门主要负责考勤管理、工资核算、职称评定、档案整理等日常性人事工作，对医院员工的深层次需求关注较少，缺乏对员工有效激励管理。当前，我国公立医院人力资源管理中还存在以下薄弱环节。

2.1 人才过剩和短缺并存

公立医院因其事业单位体制特殊性，相较于企业人力资源管理，缺乏灵活性和科学性。第一，对人才特征与岗位需求缺乏细致考量，造成人员岗位配置不合理。一岗定终生使员工缺乏工作内驱力。第二，公立医院编制职数配额有限，晋升通道单一，常有论资排辈现象。第三，同单位内人浮于事、劳逸不均，“忙的人忙死，闲的人闲死”。这就使得人力资源新陈代谢不良，人才配置难以施行“能上能下、能进能出”的管理模式。一方面闲散人员得不到有效淘汰，人员冗余；另一方面优秀人才得不到晋升机会，更容易流入到薪酬高、机制好的单位。

2.2 绩效评估制度亟待完善

绩效评估是公立医院人力资源管理的重要手段，但目前很多公立医院仍然存在绩效核算项目划分不合理、分配不公平的现象［5］。公立医院由临床科室、医技药学、行政后勤等多部门组成，不同科室、不同岗位间的具体业务和技术难度有较大差别，绩效评估没有依据岗位类别、工作强度、风险高低、技术含量、社会效益贡献度等进行划分。最终，绩效分配或被一刀切搞平均主义，或由相关科室根据职级高低二次分配，难以保证公平公正，绩效评估形同虚设，无法体现员工个人劳动价值，不利于医院的良性发展。

2.3 职业生涯深造平台欠缺

相较其他行业而言，医务工作者具有高学历、专业性强的特点，他们对自我价值实现和职业生涯前景有着较高期望，医务工作者职业生涯管理是医院人力资源管理中的重要一环，也是提升团队整体业务素质的重要途径。目前，公立医院针对员工的个人发展，以培训为主要手段，但公立医院培训项目涉及范围小、进修培训力度不足、培训项目多向重点学科倾斜，又因医疗系统的特殊性，往往培训的周期较短，难以获得较好的培训效果，不能满足医务工作者个人职业生涯深造需求。

3 基于双因素理论的激励策略

3.1 完善保健因素，增强员工归属感

3.1.1 建立以人为本的薪酬体系

建立科学合理的绩效薪酬体系，在绩效考核过程中，按照多劳多得、优绩优效的原则，针对岗位类别、风险程度、责任大小等影响因素，平衡好绩效考核各项目比重，完善现有绩效考核激励机制。薪酬分配适度向临床一线岗位倾斜，临床医技科室以医疗质量、工作量和成本控制、患者满意度为考核核心；职能部门以履职效率、执行力、管理能力为考核重点；后勤保障部门以服务质量、成本控制等为考核标准。科学合理地核定公立医院员工劳动价值，建立与医院发展相适应的绩效薪酬体系，只有使员工对现有的工资待遇感到满意，才能产生良好的激励效果。

3.1.2 确保工作环境舒适安全

医疗行业中信息不对称程度高、诊疗过程不确定性大，在就诊患者多、医患沟通不足、医疗服务效能不高等原因的影响下，患者容易对医务人员产生不信任感，医闹及暴力伤医事件常常见诸报端。医务人员需要的不仅是舒适有序的工作环境，更是安全的工作环境。因此，公立医院要改善患者就医环境，缓解患者焦虑情绪，实行门诊分时段预约方式，减少排队等候时间，增设导医导诊人员，及时为患者答疑解惑，提升患者就诊满意率，降低医患冲突率。同时，加强医务人员关怀心、同情心的培养教育，提高医疗纠纷调解职能科室的协调能力，在医患之间建立缓冲带。还要配备足够数量安保人员，构建安全的工作环境。

3.1.3 建设以人为本的医院文化

良好的组织文化对人力资源管理有积极的正面导向作用，坚持以人为本构建医院文化，能够增强员工的组织认同感和归属感，形成强大的凝聚力。公立医院对内设立院长接待日，设立沟通渠道，构建员工反馈机制，充分发挥院内工会、群团组织的作用，在“元宵节”“中秋节”等传统节日或“护士节”“医师节”这类特殊节日，开展丰富多彩的文化活动和团体活动，促进员工之间的交流、增强同事间的默契度，着力于将医院文化和员工个人价值观相融合。

3.2 重视激励因素，激发员工积极性

3.2.1 完善人才培养制度，选贤举能

公立医院的竞争归根结底是人才队伍的竞争。医院要根据医院发展目标和人才需求结构，进行科学合理的人力资源规划，吸引高层次实用人才和紧缺人才。在大力凝聚人才的同时，还要完善原有培训和进修制度。根据不同医务人员的不同培训需求，制定一套以能力建设为核心、提升专业技术能力、提高工作服务质量的多元化培训进修制度。打通晋升晋级通道，按照“公平、公开、公正”的原则，遵循人才成长规律，创新人才甄选方法，严格监督考核，实行职称考评体系动态化，及时有效地认可员工工作成效，激发员工工作潜能，使人才队伍良性运转，构建健康有序的人才发展体系。

3.2.2 搭建良好职业发展平台

医院人力资源管理部门应协同各职能科室，适时适度开展医务工作者职业能力评估，帮助员工全面了解并正视不同职业生涯发展阶段的特长与短板，为员工提供明确的、与医院目标相协调的职业发展路径，使员工个人的自我发展与组织的长远目标紧密联系，助力员工做好职业发展规划。医院要重视科、教、研的建设，设立院内科研基金，提倡员工再深造、再教育，与高校、兄弟医院紧密合作，鼓励课题研究，重视科研成果转化，提升员工与医院的学科影响力，拓展员工职业发展空间，搭建员工发展平台，使医务工作者个人发展不再受限，充分激发其工作潜能，使医务工作者以积极心态投入工作，从而提高工作绩效。通过满足人才自我实现的深层次需求，获得个人目标和组织目标双赢效果。

4 结语

如何调动工作人员的潜在积极性，使员工不断提高工作绩效、出色地完成组织目标是公立医院人力资源管理的重要内容。为了更好地进行员工激励管理，更好地应对日益变化的内外部挑战，公立医院人力资源管理者应立足于双因素理论视角，认真分析医务人员的个性化特征和多层次的需求，调动员工积极性，增强员工的职业认同感和忠诚度，进而推动医院深层次发展。