国有企业预算支出绩效管理研究

2021-11-22贾欣

中国管理信息化 2021年22期

贾欣

（北京中医药大学附属护国寺中医医院，北京 100035）

0 引言

绩效具有相对性，侧重描述产出、投入的结果，可反映个人或团体周期产出、投入的真实情况，其中产出是创造的效益，投入是消耗的费用，二者之比即绩效。预算支出绩效管理把绩效管理、预算工作紧密关联在一起，其核心是绩效管理，主要在预算支出范畴起效。预算支出绩效管理除关注产出、投入外，还针对结果进行评价，为的是采用专门办法控制开支、赚取收益，使预算工作更为高效。然而，有些国有企业存在信息化绩效管理系统缺位、特征模糊、制度性欠佳、人才较少等问题，影响预算支出绩效管理成效。基于此，为推动国有企业良性发展，研究国有企业预算支出绩效管理方略尤为重要。

1 国有企业预算支出绩效管理的必要性

1.1 利于国有企业预算支出顶层设计

新时代国企要想全面展开预算管理工作，需要针对预算支出情况进行绩效考核，定量、定性反馈预算支出成果，以国企转型升级、承担经济建设责任、追加经济效益为导向，利用好绩效考核结论，在分析该结论的前提下全面实施预算支出绩效管理，在预算透明、事权明确、提高效率的基础上进行顶层设计，为全口径预算、一体化管理等先进预算支出管理举措的推行铺平道路，通过绩效管理补齐国有企业预算支出短板，继而提高新时代国有企业预算管理的有效性。

1.2 利于国有企业改进预算支出计划

预算支出计划通常在国有企业战略目标明确后编制，其目的是详尽阐述该目标达成进程中需使用的资源。为跟踪国有企业预算支出动态，通常情况下部门要提交绩效报告，依据绩效标准反映预算支出计划达成度，还需围绕报告内容加以分析，为的是找准国有企业预算支出计划优化升级的抓手，一方面从整体关注预算支出情况，另一方面赋予部门预算支出的自主权，确保预算支出计划调整实事求是，增强该计划的弹性、实时性、效益性，尤其对国企周期较长的经营项目来讲，通过绩效管理及时改进预算支出计划可保障内部资源有针对性地输出，有能力解决项目经营问题，有关项目能顺利落地，继而体现国有企业预算支出绩效管理的价值。

1.3 利于国有企业增强内部的凝聚力

在顶层设计、全面管理的背景下，国有企业预算支出绩效管理无法仅凭某个部门或个人完成，需要国有企业做好预算支出绩效管理工作，为各部门解决资源配置问题提供参考，同时可保障部门的责任与权利对等，在问责机制推行的条件下，各部门能更加注重预算支出，根据绩效标准编制预算报告；在透明的预算支出绩效考评环境中，部门之间还可相互监督，以免在资源配置中产生盲区并滋生贪腐风险，使国企资源流转渠道更为顺畅、健康、稳定，部门均能高效运作，继而在预算支出绩效管理的基础上增强国企内部的凝聚力，使其有能力应对贪腐风险、资金风险、竞争风险［1］。

2 国有企业预算支出绩效管理难点

2.1 信息化绩效管理系统缺位

新时代，国企管理信息化是大趋势，虽然信息化办公在国企中占据主流，但在预算支出绩效管理领域还存在绩效所需资料不充分、绩效反馈不及时、绩效评价不深入等问题，这与国企部门内部有“信息孤岛”、信息技术应用低效、数字化管理链路断裂等因素有关，不利于展开预算支出全面绩效管理工作。

2.2 管理特征模糊

预算支出绩效管理针对性较强，侧重解决预算支出问题，通过归纳以往的管理经验可提炼出预算支出绩效管理的特征，这些特征可使预算支出绩效管理事半功倍。然而，有些国企因不注重对预算支出进行绩效管理，存在相关管理经验欠缺的问题，无法在凸显管理特征的前提下提升预算支出水平，阻碍国企预算绩效管理活动高效推进。

2.3 管理制度性欠佳

制度是对被管理对象行为加以约束的主要条件，制度完善可使管理工作顺利开展，否则将会引发管理矛盾、降低管理效率、提高管理成本。这就需要国有企业增强预算支出绩效管理的制度性，确保绩效标准、流程、方法、原则等方面的应用有据可依，从源头规避预算支出绩效管理矛盾，继而为提高国有企业预算支出的有效性奠定基础。但当前部分国企在制度上或缺少或不足，难以较好地管理人员与事务。

2.4 管理人才较少

国有企业预算支出绩效管理人员不仅要懂得预算方法，还要具备管理技能，能在预算支出领域提供专业的绩效管理服务，为国有企业解决预算支出难题助力。然而，当前部分国有企业的管理人才存在“重理论、轻创新”的问题，还会受现有管理条件与经验的束缚，很难应对预算支出新挑战，如预算资料不全面、考核反馈不及时等，导致国企无法通过绩效管理优化预算支出对策［2］。

3 国有企业预算支出绩效管理措施

为实现获利目标，增强预算支出绩效，使相关绩效活动能高效开展，国有企业可以推行如下原则：一是目的性原则。针对国有企业预算支出进行绩效管理，将提质增效视为预算支出绩效管理的重点，确保每笔开支在预算之内，降低预算风险，提升预算控制水平。二是透明性原则。预算支出绩效要被国有企业各部门接纳，在此前提下保障绩效条款清晰明确，以免接受绩效考核的一方对结果存在异议，同时可监督绩效考核，在透明、公正的氛围下完成预算支出绩效考评任务。三是差异性原则。根据不同的项目、部门、岗位制定有区别的预算支出绩效管理办法，还可结合国有企业发展实况临时设定绩效标准，为的是指引各岗位、各部门、各项目以及各类经营活动科学使用资金，使绩效工作更具实操性，确保绩效管理结果能助力国有企业统筹配置资金，达到合理管理预算开支的目的。

3.1 完善信息化的预算支出绩效管理系统

精准、全面、实时的预算支出信息是绩效考核的依据。在国有企业经营发展中，预算支出信息持续累加，为化解绩效管理精力有限与预算支出信息量大之间的矛盾，国企需完善信息化的预算支出绩效管理系统，将线下的预算支出管控工作转移至线上，建立数据库存储各部门运行中生成的预算支出信息，同时围绕后勤、采购、生产等部门设计独立的信息分析模块，为国企利用数字技术加工处理预算支出信息并得出非人为干预的绩效管理结论提供支持。值得一提的是，预算支出绩效管理系统要不断覆盖、调整、充实信息，突出强调信息的“新”，以免出现绩效管理落后于部门发展的消极现象，确保预算支出与绩效管理同步。

3.2 凸显预算支出绩效管理特征

第一，预算支出绩效管理要有计划性。根据国企战略提供绩效服务，关注国企预算对象的全生命周期，如基建项目、新品研发工程等；还需为参与运营各部门设计绩效标准，目的是解构国企战略，使各部门在预算支出活动中明确责权，确保部门在预算指标约束下既能完成营运任务，又能节约预算，并提高预算编制各期的衔接性，确保预算支出绩效管理助推国企践行长期发展战略。第二，预算支出绩效管理要有综合性。在全员参与、全面控制、全过程管理的状态下形成绩效预算网络，在预算支出绩效管理过程中关注全部资源的配置情况，确保重复组合分配有限资源，通过预算绩效管理在国企内部形成互相制衡、协作的共生关系，使资源的利用更具综合性，降低国企资源闲置的概率。第三，预算支出绩效管理要有标杆性。可将预算支出绩效作为国企内部衡量资源利用与控制的标准与尺度，确保接受预算支出绩效管理的主体目的明确，通过本部门努力与其他部门之间的配合实现国企规定的预算支出绩效管理目标［3］。

3.3 增强预算支出绩效管理的制度性

第一，在信息化的预算支出绩效管理系统推行后应建立配套的制度，如部门预算支出绩效模型升级制度，为国企尽快进入全新的管理状态提供支持，通过制度的建立与推行助力国企预算支出绩效管理改革。第二，在全面预算支出绩效管理新常态下推行奖惩问责制度，侧重发挥纠偏、惩戒、监督的作用，使各部门能发现并解决预算支出绩效管理问题，在预算支出全程可追溯的条件下提高管理效率，确保使用国企资源的一方能严格按规办事，发挥依规管理、依法管理的作用。第三，在预算支出动态绩效管理的过程中健全监督制度，设立负责从第三方着眼对预算支出绩效管理加以监督的小组，动态关注预算支出绩效管理成效，一旦发现问题，就要依托信息化的管理系统上报监督信息，以免绩效管理不公正、不透明、不具体，为国有企业通过监督增强预算支出绩效管理秩序提供支持［4］。

3.4 立足国企培养复合型管理人才

首先，国有企业参与预算支出绩效管理的人员需对预算支出、绩效考评相关的理论、要点、方法等方面极为了解，为其在预算支出领域做好绩效管理工作奠定基础；其次，国有企业需营造管理改革氛围，支持预算支出绩效管理人员创新，通过管理人员的学习与研究引入云计算、虚拟现实、物联网等技术并提升管理水平，推动国有企业预算支出绩效管理不断发展；最后，国有企业要定期做好预算支出绩效管理人员培训工作，通过开展议题论证、研讨会、实例分析等活动提高预算支出绩效管理人员的能力，使之具备学习、研究、创新、服务等能力，成为国有企业需要的复合型预算支出绩效管理人才［5］。