郭荣丽 辽宁省凌源市中心医院

引言

在经济快速发展的背景下，也使得医院运营成本逐渐上升。为更好地保障医院的整体发展，就需要医院做好绩效管理与运营成本控制工作，良好的绩效管理有利于医院整体良好的运作，也有利于医院竞争力的提升。对此，本文先是分析绩效管理与运营成本控制之间的关系，然后在此基础上针对二者在实际工作中存在的问题提出具体的优化措施，以实现医院资源的优化配置，促使医院运行水平的提升，实现医院又好又快的发展。

一、绩效管理与运营成本控制之间的关系

二者之间存在相辅相成、相互促进的关系。具体体现在以下两个方面：

一是良好的绩效管理可促使运营成本控制效果提升。当前在医院运营发展过程中，面临着较大的竞争压力，同时也面临着许多风险。医院要想提升自身的竞争优势，实现又好又快的发展，除了要不断提升自身的医疗服务水平，也要重视医疗服务价格的优化，为人们提供更好的医疗服务。但考虑多数医院并没有制定医疗服务价格的权限，主要是由当地政府部门进行。在这样制约的条件下，医院要想提升自身的效益，就需要不断提升运营成本控制的水平。此时也更加突出了绩效管理的重要性，因为医院支出的各项医疗成本费用与绩效管理有着密切的联系，良好的绩效管理能够实现医院各项医疗成本费用支出的良好管控，这有助于提升医院成本控制的效果，进而提升医院的效益。

二是良好的运营成本控制也为绩效管理奠定坚实的基础。现阶段许多医院普遍存在成本控制难度高、绩效考核缺乏理论的问题，这主要是因为部分医院管理人员为了节约成本，往往会更重视相关物品的采购，而忽视了财务管理的重要性，从而使得成本核算结果不准确，难以真实地反映出医院实际的财务情况和经营状况。实际上，医院在开展成本控制工作时，应将绩效管理纳入成本控制的各个环节，同时要提升全体人员的责任意识，通过对各类绩效指标考核，提升工作人员对成本管理的认识，促使成本控制效果提升。医院也要重视分析成本控制失效的原因，并科学合理调整，从而提升绩效管理的质量与水平。

二、医院绩效管理与运营成本控制中主要存在的问题

（一）成本预算落实不到位

第一，现阶段许多医院整体的预算意识并不强烈，虽然实施了成本预算管理，但主要是由财务部门负责，其他部门参与程度并不高，只需要按照计划执行预算。第二，有的医院在成本预算时，存在较大的随意性，并未充分结合医院实际发展需求及市场变化进行预算编制、调整与优化，难以发挥出预算目标指导性作用，进而导致成本预算效果不佳。第三，部分医院预算编制方法较单一、陈旧，在预算编制时，主要是依据上年相关数据简单的叠加来实现，这种编制方法虽然对预算管理人员来说较为轻松，但缺乏实际论证支持，更是缺乏对外部环境因素的考虑，容易使得预算与实际严重偏离。

（二）制度保障不足

第一，目前许多医院的绩效管理意识较薄弱，因此现行的绩效管理与成本控制体系不够完善，难以为医院各项工作开展提供制度保障，医院各项工作开展受到阻碍，极大地降低了医院整体的运行效率。第二，部分医院缺乏完善的考核制度及绩效评价机制，难以发挥出考核评价的作用，影响医院工作人员积极性、主动性的提升。第三，部分医院信息化建设水平较低，绩效管理模式较为落后，实际效率与质量无法有效提升，不仅会增加医院运营成本，也不利于医院的良好发展。

（三）绩效管理与运营成本控制未实现统筹控制

许多医院对于绩效管理与运营成本之间的关系还缺乏一个正确的认识，缺乏对二者统一的控制，甚至是将二者拆分开来独立运行，这使得医院内部相关信息资源无法得到有效的整合，使得医院绩效管理与运营成本控制效果大打折扣，最终影响医院经济效益的提升。

（四）各部门信息沟通与共享效果不佳

部分医院各部门信息沟通与共享效果并不佳，各部门之间缺乏一个良好的沟通机制，使得各部门之间沟通效率较低，相关信息也无法得到及时的反馈，这势必会影响医院成本管控的时效性。由于信息无法及时反馈，也使得医院管理人员难以利用这些数据信息进行管理方案的合理制定，进而影响医院资源配置的合理性。

三、医院绩效管理与运营成本控制优化的措施

（一）加强预算管理

针对医院绩效管理与运营成本控制中预算不到位的问题，必须要加强预算的刚性约束。具体可从两方面着手：一是做好预算执行的相关工作。预算管理人员应加强预算计划的分析，并在明确预算目标的基础上，将目标任务分解至医院各个部门、科室及岗位中，促进整体预算意识的提升，并切实做好预算计划的相关工作。这期间需要财务管理部门发挥自身的职能作用，加强与其他部门的协调，确保预算顺利执行，实现资源优化配置的同时，提升资源的利用率。另外，也要加强预算执行的控制，建议设立专门的绩效管理小组，以此对各部门预算执行的实际情况进行考核评价，确保预算作用有效发挥，提升医院成本管理水平。二是做好预算调整的审批工作。在预算执行过程中，由于会受到政策变化、人员流动等因素的影响，不可避免地需要进行预算调整。相关人员在预算调整时，应基于实际发展情况进行，同时也要将具体的预算调整情况上报至预算管理委员会进行审批，包括预算执行的整体情况、预算调整的原因及措施等，若预算调整金额较大，或者总预算远远超出既定标准，此时需要由医院院长来进行审批，待审批通过后方可执行预算调整方案。

（二）不断完善绩效管理与考核机制

第一，医院管理人员要从思想上不断提升自身的绩效管理意识，正确认识绩效管理的作用及价值，同时需要从组织结构与制度方面着手，即构建一个独立绩效管理部门和制定一个统一的绩效管理标准，为绩效管理工作顺利开展创造有利条件。第二，医院在开展绩效管理工作时，应摒弃以薪酬为主进行绩效考核这一做法，应将工作量、服务质量纳入医院绩效考核标准中，并通过考核指标量化的方式，明确绩效管理人员的责任与义务，然后实行相应的激励措施，有效调动全院工作人员的积极性，切实履行成本管理与控制的工作，树立良好的成本控制意识，进而提高绩效管理的质量与成本控制效果。第三，加大信息化建设力度，医院应结合自身发展状况及实际需求，加大绩效管理系统的开发力度，并合理进行调整和优化，确保所构建的管理系统能够实现绩效管理及运营成本控制的良好运作，进而提升医院整体的运行水平。

（三）强化运营成本控制

医院管理人员应结合各个科室实际情况制定完善的成本控制制度，并充分利用信息技术带来的便利对医院各个科室项目的费用支出进行全面的分析，包括工资、仪器设施、材料使用等成本支出，然后根据成本支出的范畴进行核算，进而确定有效的工作指标，之后按照这个工作指标推进医院各个项目的开展。这样不仅能实现对各个科室各类费用支出的有效控制，也能确保医院资源优化配置。另外，在医院运营中要想完成某一项目，普遍会有多种方案选择，但不同方案在成本消耗、最终效果方面有差异性，此时需要医院采取科学有效的方法对这些项目方案进行对比分析，然后结合分析结果来降低费用投入。目前，普遍运用成本效益分析法对医院运用成本进行分析，这种评估方法主要是通过统计、核算和分析医院在运营方面投入的成本，然后与同期产生的综合经济效益对比，以此确定医院工作的实际价值。因此，也建议医院采用成本效益分析法，直观地反映医院运营实际情况，并通过直观化数据对比结果引导医院全体人员积极参与成本控制工作中，在保证服务质量的基础上，以更少的成本支出获得效益，进而促进医院进一步发展。

（四）落实相关保障措施

在落实相关保障措施时，需要从两个方面进行：一方面，加强各部门间的协调沟通，促使各部门之间有效联动，实现各部门、各科室之间信息有效传递及共享，将以往信息壁垒的局面打破。另一方面，既要重视人才的引进，也要重视人才的培养，结合“引进来”和“走出去”的理念，积极引进优秀的人才，同时加大现有医务人员的培训力度，通过多样化的培训方式，促使医院医务人员绩效管理及成本控制意识提升，并积极参与其中，从而为医院实现健康长远的发展奠定良好的基础。

结语

总而言之，绩效管理与运营成本控制效果，对医院可持续发展有着重要的意义。各医院应结合自身实际，积极探索科学合理的绩效管理与成本控制方法，从而促使医院整体运行水平的提升。