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引言

财务成本精细化管理是企业提升自身经济效益，降低生产成本，提高企业竞争力的有效路径。尤其是在制造业企业中，其成本管理工作是企业整体管理结构中的核心要素，通过财务成本精细化管理来强化自身的成本管控效果，能够为企业的稳定发展提供坚实保障。

一、财务成本精细化管理的原理与内涵

通常来讲，企业中的财务成本管理对企业自身的效益及发展方向均会产生重要的影响。而企业在实行财务成本精细化管理的过程中需要经历几个不同的阶段。首先是需要将管理工作规范化，其次是开展精细化管理工作，最后则是可依据不同的业务特点实行个性化的财务成本精细化管理。精细化管理的原理与精髓则在于时刻注意、事无巨细，需要将成本管理责任细化并分配到每个员工身上，以具体量化的管理机制来约束各个岗位的行为，进而提高其成本精细化管理意识。

财务成本精细化管理需要运用诸多的成本管理机制，例如作业成本、战略成本、质量成本等，其在传统的成本管理领域方面向外延伸。其注重的是全员参与，不同部门共同协作，是企业对各项生产经营活动的全过程管控。财务成本精细化管理以财务目标为核心，通过合理的控制、组织、整合不同的生产环节，来具体实施成本精细化管控，进而实现成本管理目标。

二、财务成本精细化管理的原则与内容

（一）财务成本精细化管理原则

其一，低成本原则。成本管理的实质即是通过各种管控手段来实现生产制造成本的最大化降低。但需要明确的是，企业低成本原则需要结合自身状况，不仅需要通过各种管理方法来实现企业人力、物力成本的降低，还需要根据客观、实际的生产经营目标来制定相应的管理措施，不能够仅一味的追求低成本，要实现科学且合理的成本精细化管理模式。其二，全面成本管控原则。所谓全面成本管控需要从企业全体员工、全过程以及全企业三个不同的方面来着手。全体员工管控原则需要企业中各个岗位人员参与到成本管理体系中，要将成本控制落实到每个员工与部门中，要明确其具体责任。全企业管控原则表明了成本精细化管理的具体管控范围，其不仅涉及企业内部生产活动，还包含了外部采购、销售等诸多方面。而全过程原则指的是企业开展各项生产活动的各个阶段、流程均需纳入成本管控范围，使财务成本一直处于监督与管控范围内。其三，动态控制原则。在制造业企业中，为了能够使生产过程中的成本进一步降低，应合理地强化生产的中间控制，也就是成本动态控制。在产品生产的准备阶段，需要合理设计并通过具体流程来确定成本目标与具体计划，以此来科学的规划并加强动态成本控制。其四，目标管理原则。在目标管理原则下，成本管控的诸多活动均应当以既定目标作为衡量的标准。目标在设立过程中，需要以整体目标作为指引，进而围绕其设立各个子目标。要对不同单位目标的责任进行划分与明确，并对目标执行状况进行定期或不定期的检查，进而对目标的执行效果进行评价或对其进行适当的调整。其五，权、责、利结合的原则。企业在实际的生产经营过程中，需要构建并形成不同部门对成本控制的权、责、利结合的管控机制。要对各部门自身成本控制的责任进行明确，赋予其相应权力，并定期对其工作开展效果进行评价与奖惩。

（二）财务成本精细化管理内容

在制造业企业中，财务成本精细化管理是一项全面化的系统工程，其需将财务成本精细化管理的思想及工作作风贯穿于企业的各项生产经营活动中去，具体来说包含了以下几个方面：其一，操作精细化。企业在开展财务成本精细化管理的过程中，标准化与规范化是进行各项精细化操作的基础。制造业企业各个生产岗位的员工需要遵循统一的生产要求，并按照具体的制度规范开展各项生产操作。简而言之，在财务成本精细化管理的体系下，员工需要按照统一的制度要求来开展各项生产工作。其二，控制精细化。在企业开展财务成本精细化管理的过程中，需要遵循相应计划，再至审核与执行，直至最后反馈的全部流程均需进行严格控制。要降低在中间过程中可能出现的失误，强化管理效率，提升整体管理水平。其三，核算精细化。核算是对成本执行状况的监督与检查，企业管理者需要以此来对成本管理情况进行了解。企业中凡是与财务相关的活动均需要进行记账与核算，进而通过精细化的核算来发现成本管理过程中存在的漏洞与不足。其四，分析精细化。企业在开展财务成本精细化管理时，其并非是一蹴而就的，需要通过不断分析来提高成本管理的合理性与科学性。唯有通过精细化分析，才能找出进一步提升的优化点或是不足处的根源，进而提高财务成本精细化管理水平。其五，规划精细化。财务成本精细化管理的规划工作主要是两个方面，一方面是企业管理者需要根据企业自身状况及外部市场环境来制定中长期的成本管控规划，其需要从企业的文化、业态、管理模式以及规模等多个角度进行考量。另一方面则是需要根据中长期的战略规划来具体制定出相应的细化方案，也就是精细化的财务成本管理规划。

三、财务成本精细化管理流程

其一，决策阶段的财务成本精细化管理。制造业企业在决策制定的阶段是生产产品的源头，其注重的是从全局角度来衡量具体的实施方案，包括对产品功能的策划、投资额度等。决策的制定是与企业所生产的产品成本紧密相关的。可以说唯有在决策阶段高屋建瓴的作出科学合理的整体规划，才能有效地引导企业自身的产品成本。其二，产品设计阶段的财务成本精细化管理。制造业企业对于产品的设计决定着产品的形态，需要在前期决策阶段便作出相应规划与设计。一旦产品设计完成并确定，不可进行轻易地更改，因其会决定企业自身的整体生产流程。其三，产品制造阶段的财务成本精细化管理。产品的具体生产制造是设计意图的体现与载体，通过具体的生产活动，制造业企业产品才能够实现价值。但在此过程中所消耗的人力物力较多，且涉及流程较为烦冗，因此产品的制造阶段是精细化成本管控的重点与难点。其四，制造结束阶段的财务成本精细化管理。制造业企业在完成产品的生产之后，需要对产品进行检测，并进行相关的成本结算工作等。在此阶段是对企业全过程财务成本精细化管理的重要评价与分析环节，以此来验证企业的生产制造活动等是否完成了既定的成本管理计划，并对企业自身的财务成本精细化管理的科学性与合理性进行查缺补漏。

四、财务成本精细化管理的改进措施

（一）采取合适的成本管理方法

其一，价值链分析法。在制造业企业中，价值链分析法注重的是从产品的研发开始，再到生产与营销各个业务流程中所体现的价值创造过程。企业在具体的实践中，需要开展采购、生产、销售以及财务等诸多计划，进而对日常生产运营进行协调、监督与控制，最终形成供、产、销的价值链条。而价值链分析法的核心要素即通过分析来对业务流程中烦冗的环节进行去除，降低企业自身的内部成本消耗。价值链分析法在实际运用过程中，可从横、纵两个角度进行分析。横向角度则是通过与行业内竞争对手的对比来制定符合企业自身的战略发展规划，进而在市场中获取竞争优势。而纵向角度方面则是对企业自身所处的产业链进行明确的分析与认识，明确企业进入与退出市场的最佳时机。价值链分析法是为了提高企业效益，满足市场所需，进而合理控制成本并提升利润。其二，作业成本管理法。在作业成本管理法实际运用过程中，其认为制造业企业产品的生产是由不同的作业所构成的，也就是说作业量决定了企业资源的消耗程度。因此，作业成本法需要对企业生产流程中不具备价值的作业活动进行剔除，强化作业运作效率与价值创造水平。

（二）围绕发展战略优化核算体系

企业财务成本精细化管理工作的开展是需要与自身的战略发展规划紧密相连的，因此要围绕发展战略来开展相应的精细化管理。而核算工作是财务成本精细化管理的基础，因此在开展财务成本精细化管理的过程中要对核算体系进行优化，一般来说要着重强化以下四个方面：其一，按成本管控所需设置相应的精细化核算内容。制造业企业的精细化成本管理工作在具体实践过程中，可能在部分业务环节中存在诸多的个性化需求，例如资产管理、验收、项目申报、产品开发、专项活动、预算分析、绩效考核等诸多管理内容。而财务成本精细化管理工作的开展则需要根据具体的工作内容来制定相应的个性化核算体系，要依据业务所需对各项工作的细节处进行全面的核算，进而强化并落实企业财务成本精细化管理工作的需求。其二，根据部门职能划分进行精细化核算。精细化核算工作可根据企业部门的职能划分来对核算主体进行区分与归类，针对费用、成本以及收入等要素进行责任主体的落实。其三，根据产品结构设置进行精细化核算。制造业企业的产品生产可能会涉及多个类目，因此根据产品不同的大类、规格、等级以及系列等进行成本明细的核算是较为科学的方法。其四，根据业务所需设置进行精细化核算。精细化核算的开展可针对具体的业务所需来进行，例如可依据税务相关要求、产品研发需求等不同业务所需及相关要求来进行相应的核算工作。

（三）依托财务成本精细化管理构建全面目标成本管理

制造业企业的财务成本精细化管理是需要企业全体员工共同参与，因此在精细化核算体系下，可具体设置不同体系下的目标成本管理。具体来讲主要包含了以下几个方面：其一，组织体系。在财务成本精细化管理体系下，全员参与成本管理工作是必要基础，因此核算工作的开展要细化组织层次，使核算工作更为精密、细致，保障各项成本管理目标的层层落实，要具体到相应的部门及个人。企业在具体的开展生产、研发、后勤、销售等不同工作时，要以其部门作为责任中心，在各自部门内开展相应的考核工作，要使成本管控指标落实到部门的各个岗位中去，进而保障企业日常经营发展过程中的每个业务环节均处于指标的控制范围内，并且需要实现指标控制、责任落实的管理机制。其二，目标体系。目标成本体系的构建需要根据企业自身的历史资料以及市场与同行分析，并依据企业自身状况来对成本目标进行科学的测算。企业需要从原材料消耗的降低、生产效率与资金利用效率的提高等方面进行着手，由此来制定出全面、系统、科学的指标体系，并对被考核部门的成本目标进行确立。具体来说，企业中的产品设计与研发部门需要根据产品的设计或研发结果来对成本标准进行响应，并需经过企业相关管理人员的审核才可确定项目的开展。生产部门则需要对产品制造所需的料、工、费等成本支出项目进行测算，并将其分解到不同的工作岗位中。销售部门则需要对相关的销售费用进行细化，并要求其与销售业绩进行挂钩，以便之后的考核评价工作开展。管理部门则是需要对各部门的作业内容进行全面的分析与评估，根据具体的工作内容来确定费用目标。其三，运作体系。企业可根据财务成本精细化管理的需求来构建相应的信息化平台，以此来强化日常的管理与运作。可完善企业各部门成本管控数据的执行反馈系统，保障各岗位精细化成本执行信息能够顺畅、及时的反映到管理平台中，以此来强化监督、分析与纠正工作。其四，考核体系。在财务成本精细化管理的体系下，一旦成本目标在确定之后，要实行与之匹配的绩效考核与责任机制。各岗位实际工作的开展，需与考核标准进行比对，要构建相应的奖惩制度，实现节奖超罚。

（四）通过价值链的挖掘强化财务成本精细化管理

其一，产品开发与技术研发环节。企业要积极引进相关的技术人才，通过科技创新来强化生产力，要不断地优化自身的生产与制造工艺，并对设备进行改造，使其能够在具体的生产环节中达到降低成本的目的。其二，采购环节。制造业企业的采购环节涉及了大量成本，因此企业在采购业务开展的过程中，可采取供方竞争机制，保障原材料在同等质量下获取价格优势。其三，生产环节。在产品具体的生产过程中，要充分地发挥前端一线员工的主观能动性，使其能够更为主动地参与到精细化成本的管控工作中。要提高生产制造的合格率，在实际工作中不断地挖掘成本降低点，要控制费用开支，降低生产能耗等，在不影响生产效率的情况下不断降低成本。其四，销售环节。制造业企业在进行产品销售或交付的过程中，在保障完成既定质量要求的状况下要不断地降低成本。例如，如果客户对产品的包装没有特殊要求的情况下，可通过大包装替代小包装来降低成本等，需要在不降低客户需求的状况下不断降低成本，进而达到双赢的效果。

结语

制造业企业在当前竞争日益激烈的市场环境下，要通过财务成本精细化管理来不断提高自身竞争力。企业在开展相应管理工作的过程中，要在实践中不断挖掘成本优化与降低的节点，以此来为企业价值的提升提供动力，以财务成本精细化管理来为企业的稳定运营与健康发展保驾护航。