高彩霞 兴业证券股份有限公司

引言

近年来，随着一级市场和二级市场规模的不断扩大，证券行业迎来了高速发展的良机，但是挑战与机遇并存。2013年，中国证券监督会发表了《证券公司分支机构监管规定》，开放证券营业部的审查阶段后，各个证券公司不断扩大经营版图，随着证券网点的不断增加，竞争必然也会加剧。由于全面预算执行情况直接关系各业务单位的经营成效考核评价结果，影响各个证券网点的公司资源分配，从而影响各个业务部门的发展动力，作为甄别影响业务发展的关键因素，从而制定科学有效的全面预算指标体系，成为经营管理层愈发重视的问题。同时，线上证券公司也不断挤压线下业务空间，传统证券公司急需进行战略转型，如何以有效的预算体系引导业务发展方向，在预算指标的设计中贯彻公司经营方针，使预算体系成为证券公司战略转型的“指南针”，实现业务预算与财务预算的有机融合，也成为全面预算体系制定时需要考虑的关键因素。

一、基础理论与方法

（一）全面预算管理的内涵

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达到企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算管理的实质是将企业包含经营、投资、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面都纳入预算管理，形成由业务、投资、筹资、财务等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

全面预算管理的全过程包括制定与战略要求相适应的预算目标，围绕预算目标进行资源筹划和配置，并分解下达总体预算，执行预算并监测预算执行过程中的困难和问题，并对预算执行的结果进行考核评价，适时调整修正预算目标，推动战略目标的有效达成。这是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，即全部经济活动均纳入预算体系，各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程，以及各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

全面预算管理的目的是通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为战略管理的一种手段，全面预算管理将企业的战略目标和战略意图以预算管理的方式，在企业的日常经营过程中得以贯彻实施。这是一种与公司的治理结构相适应的管理体系，通过全面预算管理，公司的核心竞争力将得到极大提升，企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

（二）全面预算管理的作用

（1）提升企业资源的投产效率。全面预算管理将企业整体资源进行整合和优化，将有限的资源优先投入最能促使战略目标实现的业务上，同时，在企业内部通过成本分摊等方式，促使业务单位节约交易成本，实现资源利用效率的最优化。

（2）以预算制度的贯彻代替人的管理。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过全面预算管理机制来进行协调管理，减少人的因素对企业运作的干预。

（3）为企业战略目标实现提供支持。全面预算管理通过规划未来的发展，指导当前的业务发展。同时，由于预算能够进行根据业务发展状态进行实时动态调整，通过滚动预算和弹性预算形式，将战略未来置于现实的实现路径之中。

二、案例分析

（一）H证券公司的概况

H证券公司成立于1991年，并于2010年在上海证券交易所首次公开发行股票并上市，是一家中大型证券公司，目前在全国31个省、市、区设置有200多个分支机构，已经发展成为涵盖证券、基金、期货、资产管理、股权投资、另类投资、风险管理、境外业务等多个专业领域的证券金融控股集团。该公司围绕公司战略目标，紧贴业务发展规划，建立适合业务发展路径的全面预算体系，并在公司内部得到有效的贯彻实施，对引导公司战略转型、促进公司战略目标的实现起到了积极作用。

（二）H证券公司现行的预算体系

1.预算指标体系

H证券公司对下辖各业务单位进行分类分级制定预算目标。

首先，公司预算分为两个层级，一是公司根据战略目标对各业务条线和经营单位下达总体预算目标；二是各业务经营单位在其下属单位分解整体目标，下辖单位合计目标不得低于该业务部门的整体。

其次，H证券公司按照责权利对等的原则对业务经营单位进行分类下达预算目标。根据职责定位、业务类别不同，将业务经营单位分为四大类，具体包括子公司、业务经营部门、业务推动部门、分公司。对分公司按照成立时间、发展现状，结合公司对分公司的发展目标要求，区分五类不同成长阶段，区分设置不同预算指标。

1979年农历新年刚刚过去，农村春耕备耕即将开始，我有幸以后勤服务人员的身份参加了全县四级干部会议，并看到了会上传达的一份中央文件《中共中央关于加快农业发展若干问题的决定（草案）》。在这份文件中，尽管仍然强调“不许包产到户，不许分田单干，不准化小核算单位”，但“可以在生产队统一核算和分配的前提下包工到作业组”。另外，文件还强调在巩固和发展集体经济的同时，应当鼓励和引导农民经营家庭副业，以增加个人收入、活跃农村经济。这些表述让我看到了我们村年轻人能大有作为的机遇和希望。

再次，H 证券公司根据经营目标、发展阶段、所处区域等因素，对不同类别业务经营单位，分类设置各有侧重的预算目标。其中：对主业空间有限，创利规模较小的业务经营单位和业务处于起步发展期，短期无法体现收入利润的业务经营单位，预算目标设置上注重搭建良好的业务基础，降低财务预算指标考评权重；对成熟期业务经营单位的预算目标强调收入、利润，同时强调业务的定位、转型和高效益、高质量增长；对总部业务推动部门，根据业务推动、业务支持服务等工作职责设定预算目标，重点关注业务推动效果。

最后，H证券公司的预算目标体系包括财务成果指标、业务竞争力指标、协同联动指标以及其他指标。财务成果预算指标主要围绕净收入、净利润两大指标；业务竞争力预算指标主要包含核心业务市场竞争力、核心区域竞争力、核心客户数量与质量、项目储备、业务转型和调整、重点新业务布局与开展、重点工作等，根据各业务经营单位特点选择具体指标，原则上不超过5个；协同业务预算指标分为定量指标和定性指标，定量指标包含项目协作、交叉销售、开户及资产、服务四大类，根据各业务经营单位特点选择具体指标，原则上不超过10个，其中核心协同指标匹配更高权重；其他预算指标主要包括投资银行业务综合评价指标、创新转型成效加分指标、定量加减分指标、业务推动部门定性指标、其他定性加分指标等。

H公司的预算指标主要围绕战略目标，重点关注年度计划目标达成情况，并综合考虑行业对标、内部同类对标和纵向对标等维度，重点考虑业务单位的竞争力和持续增长能力。

2.预算执行情况的监督和考评

H证券公司业务经营单位年度预算执行情况，是综合考评的重要构成部分，综合考评工作由考评办公室组织实施并汇总初步得分结果，报公司党委会研究决定后形成年度综合考评结果，并在次年初向集团通报。考评办公室主任由公司财务总监担任，成员包含计划财务部、人力资源部、合规管理部、风险管理部等相关部门负责人。公司财务总监牵头组织计划财务部实施具体考评工作，办理业务经营单位考评的日常事务；收集、整理财务数据、业务数据；组织相关部门对财务成果指标、业务竞争力指标、协同联动指标、其他指标提出初步考评意见。

H证券公司的下属单位，在公司整体预算指标下，对预算指标进行分解适用，并对所下辖单位下达预算指标。比如某下辖分公司，根据业务性质不同，将业务经营单位分为财富管理条线和机构条线业务单位。根据成长阶段的不同，将财富管理条线业务经营单位分为一类、二类、三类3个子类，分类别下达预算指标，使内部竞争更具公平性，聚焦对手、相互促进。预算指标体系包括财务指标、业务指标、队伍指标、合规与反洗钱指标、风险管理能力指标及其他指标。业务指标细化至机财富管理业务、机构综合业务板块分别下达。业务经营单位年度综合考评工作由分公司考评工作组组织实施并汇总初步得分结果，报分公司总办会议决定后形成年度综合考评结果，并在分公司发文通报。分公司考评工作组由综合管理部、合规风控部、财富管理部、业务发展部等相关部门负责人组成。分公司考评工作组各单位将所负责的考评指标得分报送综合管理部审核汇总，形成整体考评结果，报送分公司总办会议审议。分公司将对业务单位年度综合考评得分进行排序，得分排序作为业务经营单位负责人年度绩效考评以及岗位调整和干部任免的重要参考。

三、证券行业全面预算管理实施中的问题和建议

通过对比其他单位发现，全面预算管理在实际执行过程的问题主要有，全面预算管理的理念尚未得到充分认识，基层员工对预算下达抵触，导致基层单位预算组织推动不积极；部分企业预算指标设计脱离业务发展实际，导致预算目标成为“空中楼阁”；部分企业将预算目标等同于财务成果指标，导致业务单位管理者追求短期利益实现，忽视长期发展基础的奠定等。针对以上问题，提出以下五点建议：

（一）管理层的认识和支持

全面预算管理体系的建立和实施首先需要公司管理层的批准和支持，全面预算管理体系的建立是管理层意志从上向下传递的过程，是一个完整的运作体系，有的预算指标虽然设计得很完善，但是由于管理层未充分认识到预算组织的重要性，基层预算组织实施过程中的人力和物力投入不足，导致有的预算指标的设计不能真实反映业务部门的经营情况，反而阻碍业务发展。

（二）设定独立的预算制定和执行组织

为了更好地组织预算指标设计，实施预算执行评价，确保预算考评的公平性和公正性，可以设立独立的预算评价组，并由专门预算组进行预算指标的设计，并组织实施，并对预算执行情况进行评估，监督各业务部门改善预算执行情况。预算组成员应对业务活动内容和影响因素有充分了解，同时考虑其他业务推动部门的意见和建议，将业务推动部门的组织成效也纳入考评范畴。除了有效的指标设计和组织实施外，预算组还必须及时关注公司内部环境和外部市场环境的变化，这就对预算组的成员素质提出了极高的要求。

（三）普及全面预算理念

在很多单位，预算目标的下达被基层员工认为是“下任务”，而预算执行进度又与业务单位的资源分配和员工绩效有直接关系，导致很多业务单位对预算的组织和实施存在偏见和抵抗。因此，在制定和实施预算指标之前，证券公司需向各业务部门（包括管理者、基层员工、业务部门主体）普及全面预算管理理念，让业务部门充分认知有效的预算评价体系在企业发展中的重要作用。这个理论体系可以通过小规模的小组讨论或者专家集中训练来进行介绍和挖掘，或者设立管理宣传咨询小组，以预算体系的制定者为中心，将全面预算管理的理念、实施方法和体系列作为训练内容，传达给业务团队成员和全体员工。这不仅有助于工作的开展，而且能及时收集预算执行过程中的问题，及时完善预算体系，对业务发展也起到监督的作用。通过这些方法，可以增强业务部门和基层员工对预算体系的理解和支持。

（四）改进预算评价后的应用机制

很多证券公司对预算执行进度的评价结果直接应用于公司资源的分配上，常见的做法是依据财务预算完成度进行奖惩，财务预算执行进度好的单位能够获得更多资源和奖励。除了财务预算指标外，其他指标没有得到有效的理解和深入的贯彻执行，预算评价方法科学性不足。证券公司应深入了解业务发展的关键要素与预算核心指标以及二级指标之间的逻辑关系，即使业务成效在整体财务维度上不理想，但是在其他指标和维度突出，业务部门也可以适当奖励。同样，即使财务成果突出，但是其他因素，比如追求短期利益，导致业务发展基础指标出现显著不足时，业务部门仍应按照相关规定进行处罚。

（五）动态监测和完善预算指标

全面预算实施后，预算指标的制定部门应及时分析预算执行结果，不断完善预算指标，改建预算评价方式，使得预算指标更加贴合业务实际。预算评价的最终目的不是奖惩业务部门，而是通过有效的实施全面预算管理，发现并理解各业务部门在业务过程中的问题和优势，弥补经营的漏洞，改善管理上的不足，促进业务部门整体的发展和进步，进而为公司经营发展和战略目标的实现做出贡献。证券公司的业务部门在经营中由于其行业特点，对于评估结果应深入分析表面数据结果的深层含义，只有多阶段的对预算执行效果进行评估，才能发挥全面预算管理的作用。

结语

本文以H证券公司为研究对象，深入研究了全面预算管理的核心要素和组织实施方式，并得出结论：在进行全面预算指标设计和组织实施时，不能完全依赖财务预算指标，同时也应纳入非财务预算，尤其是对业务部门，财务成果的体现需要较久的时间，是业务发展的一个结果，对于业务发展过程中的一些体现业务发展进程，并能够影响财务成果实现的过程性指标，如客户资源挖掘度和协同服务成效等业务指标，也应纳入预算指标体系，通过多维度指标相互平衡和联系，构建切实可行的全面预算管理体系。同时，企业内部应充分认识全面预算管理的重要性，强化全面预算管理理念，改进预算执行结果的应用方式，通过有效的全面预算管理，促进企业战略意图的贯彻执行。