蒋资鸣 中铁第四勘察设计院集团有限公司

引言

对于我国目前的发展阶段和优势条件来说，在境外承包工程项目是实施“走出去”战略的主要形式。随着我国经济对外开放的步伐越来越快、越走越稳，有越来越多的国家和地区都选择与我国勘察设计单位合作开展境外EPC项目。尤其是近年来，大力发展“一带一路”经济，越来越多的中国企业进入国际工程市场。在对外交易过程中，做好项目外汇风险管理有利于企业赢得市场竞争力，获得更多利益。

一、勘察设计单位境外EPC项目概述

（一）勘察设计单位资质

根据中华人民共和国建设部第160号令，可以承接境外EPC项目的单位，必须取得工程勘察综合资质，和相应的工程勘察各类专业资质，以及其他必需的标准资质。

（二）境外EPC项目概述

境外EPC项目指中国企业在境外其他国家和地区承包施工的项目，最常见的境外EPC项目有三种合作模式，即总包分包模式、联营体模式和联合体模式。

1.总包分包模式

总包分包模式是境外最流行、我们最熟悉的一种模式。其又可以分为以下三种模式：

（1）自营加切块分包模式。“自营”即EPC总承包商自营实施本单位有能力承担实施任务的工作，“切块”即总承包商将本单位工作除去后剩余的部分工作切块、分别承包给其他不同的单位去实施，但是项目总体管理还是归属于总承包商。这种模式的优点是吸取别人长处、弥补自己短处，用部分产业就能够带动整体EPC项目的价值；这种模式的缺点是管理难度增加，完工风险上升。

（2）全部切块分包模式。总承包商将项目的不同部分完全切块、全部分包出去给不同的单位实施工作，自己只需要负责项目的总体管理即可。这种模式的优点是价格灵活自控，利润空间增高；这种模式的缺点是单位交接复杂，工作协调不易。

（3）总分包模式。总承包商将项目合同的全部工作都承包给另外一家具有相应资质的单位去实施，自己只需要负责对内沟通和对外协调。这种模式的优点是对接减少、易于管理；这种模式的缺点是履约风险大、合规保障小。

2.联营体模式

联营体模式即指两个或两个以上的承包商缔结约定、联合承包一个项目，并按照各自的比例承担相应的责任和分配对应的利润。这种模式的优点是资源整合、强强联手、优劣互补和提升质量；这种模式的缺点是联合各单位需要时间磨合协作，管控难度大，且决策效率低，履约风险较大。

3.联合体模式

联合体模式也就是松散型的联营体，对比联营体模式来说，具有联合投标却独立经营的特点。这种模式的优点是各方矛盾较少，提高中标概率；这种模式的缺点是：权责不清晰、协调难度大。

二、EPC项目外汇管理发展现状

（一）管理体系

1.管理策略

首先，要对风险有大致预判和估测。因为是境外EPC项目，所以要求企业对于即将施工的国家或地区有较为详细的认知和较为深入的了解，包括当地自然条件和人文环境、经济发展状况、政治稳定与否、宗教禁忌习俗等等，才能预估到之后可能发生的风险。其次，结合将要施工的具体项目，联系各方负责人，加强沟通，提高默契，互相信任才能使项目顺利进行。最后，管理策略应因地制宜、因时制宜、因人制宜，切记生搬硬套，不能一概而论。

2.组织职能

首先，对一个项目来说，要有专业的管理团队负责它的整体进度。这个管理团队，既要拥有中国企业的专业人才，也要拥有项目当地的专业人才。其次，应当确定组织的管理目标。管理目标又分为风险发生之前，和风险发生之后。可以具体为：节约经营成本、降低风险发生率、减少损失持续、维护项目稳定和承担社会责任等。

3.内部控制

内部控制要求企业对于项目的各类风险都有相应的应急方案，可以在项目进行期间，随时派遣人力资源，以及调度设备、物资等，这其中最重要的就是管理人才。

4.应对措施

第一，回避风险。综合考虑风险因素，结合企业自身实力，尽最大可能将风险损失减为零。第二，预防风险。在事故发生之前减少或消除不利因素，期望降低风险发生的概率。第三，自留风险。企业自身主动承担风险，理性或非理性的自留风险，以内部资源来弥补损失。第四，转移风险。通过约定合同、购买保险等手段转嫁一部分风险给其他单位，减小自身压力。

（二）执行流程

1.编制计划

对于风险管理来说，制定一份详细的计划书，是必不可少的。计划会包含整个项目的人力、物力、财力各方面，统筹兼顾协调安排，结合项目内容和实际情况，制定科学合理的管理计划。

2.风险识别

不仅要识别风险的类别、来源、因素，还要了解它的爆发条件、传递途径和可能造成的后果。

3.风险评估

评估风险从两个角度出发，定性分析了解风险的发生概率和影响范围，定量分析计算损失大小和资金亏损。

4.过程反馈

在管理项目的整个过程中，都要有完善的监测机制，实时发现警报，且及时做出反应去执行拯救计划。

（三）风险分析

1.汇率风险

汇率风险是指项目竣工验收后，必须要使用当地的货币来结算，所以中国企业要承担不用货币之间汇率变化而产生的人民币有可能贬值的风险。

2.利率风险

利率风险是指市场利率变动的不确定性，导致实际成本高于预期成本，或是实际收益低于预期收益，而给企业带来的损失。

3.风险分析

（1）产生原因

不同国家的不同货币，有不同的汇率；项目施工期限长，汇率变动可能性大；项目经验不足，对合同条款没有明确；管理水平有限，难以协调项目各单位。

（2）应急措施

第一，提起融资，锁定汇率，预留足够周转的现金。第二，将项目不同工程分包出去，转移风险，减轻压力。第三，合同条款尽可能地细致，考虑全面，让施工有法可依。第四，聘请专业管理人才，组成项目管理团队，协调好各部分的权责。

三、勘察设计单位境外EPC项目外汇风险管理措施

（一）必要性分析

境外EPC项目会经常性地面临外币结算，由于金额小、数量大、频次高、跨度广，就会对财务人员的工作带来很大的挑战，不仅操作困难，而且不易实行，使得结算愈加复杂，不利于项目的顺利进行。

（二）需求明确与细化

国际形势瞬息万变，在大多数情况下，要预测并防范所有的风险是不可能的。所以，只能抓大放小，根据自身实际管理外汇风险，并明确管理目标，主要就是外汇损失最小化、短期收益最大化。要实现目标有以下几个原则：

1.提高水平，全面重视原则

单位应站在全局的高度上，高瞻远瞩，全面系统地考虑风险管理，综合运用多种分析方式，再结合自身实际情况，制定比较成熟的决策，和可以实行的措施。

2.分散风险，多元化原则

实际上，没有一种管理办法能够消除所有的风险。因此，在制定管理办法和措施之后，不能照本宣科，长期采用同一种管理方式，而应当根据情况变化不断调整。

3.设置底线，及时止损原则

万一在实际施工过程中，发生外汇风险，且造成了一定的损失，那么就要做到心中有数，决不能触及底线，不能有顽固抵抗心理，而要及时止损，适时离场。

（三）路径分析

1.建立健全外汇风险管理体系

第一，结合项目内容，编制管理计划；第二，识别风险的来源、因素、爆发、后果等；第三，使用定性分析和定量分析的方式对风险进行评估；第四，根据不同的风险等级实施不同的应对策略；第五，将完整过程进行实时监测，并在事后给出反馈。

2.保持正确的观念和良好的心态

在外汇交易过程中，资金的获利或者亏损都会时刻牵动着承包单位的交易心理，即便短期内出现亏损，只要尚在可承受范围之内，单位就应保持正确的观念和良好的心态，否则会影响到之后的交易。

3.预留第二计划，有备无患

在原本的管理措施之外准备一个“第二计划”才能做到有备无患，在实际生活中，汇率除了正常的上下波动，还有可能偶尔发生一些类似于英国脱欧的“黑天鹅”事件。如果偶然发生这种不利事件，事先又没有准备应急方案的话，就只能在惊慌失措中错过应对的最佳时机，最后等到的只有亏损而已。

（四）案例分析

1.中国铁建沙特某轻轨项目

（1）项目概况

此项目是由中国铁建集团负责项目设计、材料采购、工程施工、系统运营和质量保证的，采用EPC总承包模式。这是2008年6月中国和沙特阿拉伯签署合作协定之后的第一个项目，意义重大，颇受重视。这条铁路的主要功能是为了缓解每年穆斯林去麦加朝圣的交通压力，是沙特阿拉伯王国的重点工程。

2010年11月13日开通运营之后，发现实际工程量远大于预计工程量，导致施工成本大幅增加，直接导致工期滞后。为了尽量减轻消极情绪、降低负面影响，铁建集团调度自身内部资源加紧工作进度，在亏损41亿元的基础上，中国铁建只用了16个月便建成了一条高标准严要求可信任的轻轨铁路。

（2）亏损原因

第一，项目签约时只有概念设计，缺乏落实细节。在项目施工过程中，工作量大幅度增加，业主对运营需求大幅度提升，再加上管理不足，征地拆迁严重滞后，还有新增指令变更倒逼工程重新调整等因素，与业主协商索赔却未达成一致，导致阶段性工期延误，直接造成大量损失。

第二，施工建设困难重重，各种阻碍接踵而至。此项目不仅存在境外EPC项目的普遍情况，语言不通、习惯不同等之外，还因为独特的地理环境特征而有其他想象不到的困难：大风沙暴天气、高温干燥缺水、人流量大且车站多。这不仅要求功能齐全先进，而且要求建筑物全部密闭防尘，还要使用特殊的沙漠空调系统才行。

第三，对中东市场不够熟悉，承包商和业主沟通效率低。中东地区的项目通常都会请欧美国家的咨询公司编制合同规范，如果不对合同认真分析而直接套用国内项目的经验，就会对实际情况失去准确判断，必然会带来巨大损失。

第四，外汇风险。按照当时的汇率价格，此项目合同预计总收入120.70亿元，预计总成本160.69亿元，相减之后得出损失39.99亿元，再加上财务费用，预计总亏损金额为41.53亿元。

（3）挽救措施

第一，规范合同，落实细节。由于业主的要求明确变更而导致的后果，能够索赔。并且尽可能完善合同细节，规范各种可能发生的不利状况。

第二，总承包商和分包商协调管理，明确各自的权利和责任，减少沟通障碍，提高决策效率，坚决杜绝出现各种推诿扯皮的现象。

第三，掌握核心技术，提高管理水平。中国企业在国外从事工程承包除了成本优势之外，并没有技术和管理上的优势。而在错误预估工程量的前提下，成本优势也就不复存在了。所以，还是要提高技术水平和管理水平，才能发展更好，走得更远。

2.中石油某天然气管道项目

（1）项目概况

中石油集团在中哈石油管道基础上延伸施工，管道全长约一万公里，其中有8000公里位于中国境内，其余的线路分别经过土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦，是全世界最长的天然气管道。项目完工后预计高峰期可以向中国输气850亿立方米/年，能够为中国提供至少30年的清洁天然气能源。

（2）项目优势

第一，改变能源供应格局。此项目开启了中国利用清洁能源的新篇章，有利于提高我国清洁能源比例，优化我国以煤为主的能源消费结构，同时也缓解了我国天然气供应不足的紧张现状，增强天然气供应保障能力。

第二，提供就业岗位，带动经济发展。该项目管道在途经哈、乌两国地区，为当地提供了2万多个长期稳定的就业岗位，同时创造了数百亿元的税收，为地区经济发展和社会安定都起到了重要作用。

（3）风险管理措施

第一，信息风险管理。承包商在投标之前要尽可能搜集各种相关信息，包括但不限于业主的具体要求、工程的难易程度、沿线的自然环境、审批立项批复、合作伙伴能力等等。

第二，合同风险管理。约定合同必须对招标文件进行实质性逐条响应，及时提出意见，制定应急预案，逐步跟踪落实。提高合同的科学性与合理性，坚持互利共赢原则。

第三，外界风险管理。组织团队进行考察，综合分析各方实际情况，召开专家评审会，针对项目涉及的外界风险进行系统化管理。招聘专业人才，组成管理团队，负责协调各部分的默契配合，以人为本，提前预防，全员重视，持续改进。

第四，外汇风险管理。在资金管理中，要结合中亚货币的特殊性，考量财务活动的难易程度和实操可行性。此项目的合同付款会按照两部分进行，第一部分是外汇计价部分，第二部分是当地货币计价部分。这就要求必须关注汇率风险，制定计划，及时变通。使用汇率有利的一种外币进行结算，以及提前或者延后结算周期。

结语

在全球化浪潮中的境外EPC项目，是一举多赢的举措。对中国企业来说，应当看准时机下手入场，实现互利共赢的目标。因为境外EPC项目跟传统工程项目有很大的区别，所以对于风险的管控也会越有难度。众多风险管理研究中，外汇风险只是其中较为突出的矛盾和典型的要素，本文通过对境外EPC项目外汇风险管理的理论阐释和发展现状研究，以及经典案例分析，总结出来的管理措施，即“天时”“地利”“人和”的统一。因为管理风险是客观存在的，不以任何人的意志为转移。在清楚地认知之后，便要付出努力去实践。同时，任何一个项目的成功，都有其不可复制的特殊因素，所以在后续发展的项目中，更应注重实际情况，而不是一味照搬经验。本文的论述实则是抛砖引玉，希望能有更多更优秀的学者来研究此课题。