周慧芬 侯马市市政工程公司

引言

建筑企业具有生产周期长、产品的固定性、体型庞大、返工损失大等特点，这决定了预算控制在此行业中实施的必要性。企业的全面预算控制是整个内部控制体系的一个部分，如果一个企业的预算控制存在重大缺陷，则该企业的整个内部控制体系也难以奏效。所以，全面预算控制是现代建筑企业发展和壮大的重要保障。

一、当前建筑企业全面预算控制中存在的主要问题分析

（一）过于强调事前的预算编制，而对预算执行和控制重视度不够

很多企业认为全面预算控制就是做好事前的预算编制，是定期不得不完成的工作任务，编完就完了。对于后序预算执行得如何，有没有实现预期，实现了多少程度预期都不再关心。这都是片面的预算管理理念。成功的预算编制在与企业战略目标配合、指导绩效评价等方面起着很大作用。但是，预算执行和控制的把握，也不容忽视，缺少了事中和事后控制，总体预算目标也难以达成。

（二）预算分解不到位、不合理、不可量化、不易执行

建筑企业预算目标的实现，不能只待竣工结算了，再去对比预算目标与实际预算的差异，那时木已成舟，无法再去改变。预算分解如果不够详细和具体，只是一个大的方向，不能量化，那么项目或者各部门就会无从下手，缺乏可执行性，不能做到心中有数。

（三）预算控制简单理解为就是财务控制，就是财务部门的事，其他部门参与度低，没有发挥主观能动性起到应有的作用

企业预算管理按具体管理内容，可分为业务预算、专门决策预算还有财务预算，所以不能说到预算控制就简单理解为是财务预算的控制，属于财务部门的事，单就预算的编制，是业务部门在全面分析业务活动的基础上所做出的计划与规划。很多建筑企业认为项目上施工任务重，没有精力去搞预算控制，项目部门按编好的预算花钱就行了，至于预算具体如何执行、执行得结果怎样跟自己没多大关系。

（四）没有把握好预算控制的度，制定的控制制度过于刚性，没有区分地全面刚性控制

很多建筑企业很重视预算控制，却走向了另一个极端。比如年度预算经批准后，过于强调预算控制的约束力，认为超预算一分钱都不行，即使在内外环境发生了重大改变或突发重大事件，比如人工、主要材料价格发生大幅度波动，仍不主动调整预算，一味强调预算不能变、不能超。再比如，对于管理费用中的业务招待费、办公费等，也强调刚性控制，缺乏弹性。

（五）预算执行过程中的对重点预算部分和非重点预算部分没有区别性地采用控制措施

很多建筑企业没有区分重点和非重点预算部分，统一地耗费大量人力、时间和成本去管控，结果无法完成预算目标。比如将大量精力放在管理费用各报销项目上，就是不分重点的预算控制行为。企业的各项资源都是有限，应把有限的资源按照成本效益原则合理分配到各项预算目标中去。

（六）全面预算考核与评价机制制订不科学、走过场，甚至显失公平，使预算考核的激励作用大打折扣

企业仅就完工进度、利润指标、应收账款回收等进行考核，指标单一，对工程职责履行、资产完好率、社会责任、企业总体价值提升等没有相应的考核办法，而且管理层的奖励往往是普通员工的数倍，仅按职务高低，没有按更具体的标准确定奖励差距，有失公平，使员工的工作热情受挫，无法起到应有的激励作用。

二、针对以上问题，探讨对策如下

（一）全面预算控制应是由预算编制、预算分析、预算执行与监控、预算考核和评价组成的一个系统，不能偏重于预算的编制，而轻视预算的执行、控制及考评

预算编制只是全面预算控制的开始，从控制效果看，虽然越前的控制，其控制效果越明显，但是事中控制中的预算分解、过程监督、差异分析、预算预警等能促使日常经营不偏离预算标准，能进行持续性的过程控制，还有事后控制中的预算考评是有效激励和提高企业绩效的重要方式，所以其作用都是不容忽视的。企业应据自身实际，结合其战略目标，从组织机构架设、预算各项制度制订、信息系统等技术应用等方面去保障全面预算控制的实施与落实。

（二）注重预算目标的多方位科学分解

为实现预算总目标，建筑企业应从预算目标的科学分解做起，分解预算目标可从以下方面：① 按工程项目分解，按其工程量、施工周期、施工方式的不同，合理分配预算目标。工程项目是施工企业最常用到的业务单元，预算的控制也不例外，编制全面预算时有项目预算法，执行预算时同样也可按各项目为单元，考核预算也项目整体考核的一部分。② 按时间要素分解预算目标，把年度预算细分到每季每月，甚至每周。③ 按部门分解预算目标，调动各业务部门的积极性。但在此过程中，也要注意总体优化原则。例如：材料部门，除关注材料质量、数量是否满足工程需求，还要重视材料成本的有效降低，减少材料二次搬运等非增值作业，不能仅关注部门利益，而忽视企业整体利益。

（三）实现业财融合，培养员工干好业务的同时，还要有成本意识等基本财务观

建筑企业要建立健全预算组织体系，设立预算领导小组，由财务部门作牵头部门，各业务部门、各工程项目相配合；以财务控制为指引，贯穿于工程项目和各项业务之中的全面控制，尤其细化项目预算控制。另一方面讲，财务人员应积极参与到企业的工程业务中去。从工程投标到合同的签订，从预算的编制到施工过程中的成本核算、分析和控制，从完工后的成本总结到项目总体预算考评，财务人员都要参与其中，并发挥其专业作用，实现从事后财务到管理会计的转变；而工程施工人员在项目施工中，也应把成本理念应用在每个项目施工中，关注企业的资金流，并及时关联工程进度、工程量、临时变更等数据到财务，以提高财务数据与工程业务的关联度等。

（四）建筑企业的全面预算控制应是刚性控制基础上的适度柔性控制，刚柔并济的一系列管理控制活动

全面预算控制的刚性具体表现在① 全面预算组织体系的设置、各项内部预算制度制订及体系内各机构的权责分配上，应保证刚性。② 预算执行的刚性，各部门应严格按批准的预算开展各项业务，不得随意随时调整。③ 预算考核评价的刚性，考核就应严格，确保其严肃性，才不致预算管理流于形式，考评时坚持的原则需刚性执行，比如上级考核下级原则，预算执行与考核中的不相容岗位职务相分离原则等。

全面预算控制的柔性具体表现在① 编制全面预算时，不仅要依常规化的数据，还要考虑不可控因素。对于不可控因素预留预算追加的余地和弹性，以应对突发事件和意外。② 对于一些不易区分的项目，可通过柔性控制；还有对一些与经营活动有关的业务，比如管理费用中的业务招待费、办公费等报销超标，可采用质疑、警示等柔性控制方式来提醒相关人员。

建筑企业的全面预算控制就是即有刚性又有柔性控制，就像两手都要抓一样，应就具体的业务事项具体分析，从整体上把握，这就要求相关职能部门人员提高预算管控的能力，不能照抄照搬，不能一成不变。

（五）全面预算控制必须对重点预算部分严格管控、非重点部分则尽量简化审批流程

建筑企业的重点预算部分比如：① 工程预算，是工程科学施工的有效保证，严格管控好建筑工程预算，才能有效控制工程成本，才能有助于实现工程利润最大化。所以财务人员应同技术人员反复沟通，参与到工程预算的编制及后期执行中，以保障建筑工程成本的合理性标。② 作为财务管理重中之重的现金预算，必须重点把握，合理处理现金收支，使企业处于良好的财务状态。管理好企业的现金预算，准确地预测未来现金收支，可以提高企业规避财务风险的能力，有助于企业保持最佳现金持有量，避免资金闲置或者急需资金时的窘迫。而对于非重点预算部分，关注投入产出比，应该尽量简化审批流程，提高工作效率，从成本效益角度考虑，不必耗费太多的成本去管控。

（六）全面预算考核与评价应坚持科学公平考核，调动每个部门每个员工的工作积极性和主动性，起到激励人和留住人的作用，以有助于实现企业预算总目标

预算管理能否取得预期效果，关键在于考核和奖惩机制是否公平合理和能否及时落实奖惩。建筑企业应制定科学公平考评机制，科学确定奖励差距，并事先广泛征集员工意见，严肃考评过程，及时公开考评结果，按期兑现奖励，增强员工的主人翁意识，发挥全面预算控制的最大作用。

结语

在当代建筑企业的发展过程中，全面预算控制作为一种广义上的预算控制，已大大超出了原来的概念范畴，对建筑企业的发展起着举足轻重的作用。企业管理者中应树立起现代预算控制的理念，善于运用全面预算控制来管理好企业，把握好企业内外部各项业务的预算控制原则，以实现预算控制的总目标和企业价值的增长，并真正成长为现代型企业。