摘 要：海底捞成立于1994年，主要经营川味火锅，在27年的时间里，海底捞从四川走向了我国许多城市及韩国、日本、新加坡、美国等地，店铺近期千余家。2018年海底捞在港交所递交了上市申请，随即实现了近十亿美金的融资规模，当下，在疫情的突袭和海底捞盲目扩张店面的双重影响下，经营状况持续下滑，新的经营模式逐渐产生。通过分析海底捞制胜的运营策略，同时吸取盲目扩张的经验教训，从中得到启示为其他行业提供更多借鉴。

关键词：海底捞;经营策略;成本利润分析

1.引言

2021年3月，海底捞发布2020年年报，公司2020年实现营业收入286.1亿元，同比增长7.8%;实现净利润3.09亿元，同比下降86.9%。对于公司净利的大幅下滑，海底捞解释称，主要原因是新冠肺炎疫情防控措施对消费场所实施限制，此外受美元兑人民币汇率波动影响，公司汇兑损失约为2.35亿元。与此同时，一直让海底捞引以为傲的翻台率也在下降。公司财报数据显示，2020年海底捞平均翻台率为3.5次/天;而2016年-2019年，翻台率分别为4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。业绩和翻台率下降的同时，海底捞的口碑也在2020年遭遇了幾次重创。

2.海底捞的经营模式与策略-用PEST模型分析企业状况

政治（Political）：

餐饮是受此次疫情冲击最显著的行业之一。在房租方面，对承租政府性资产中经营用房的餐饮中小企业和个体工商户，租金1个月全免、2个月减半;鼓励其他业主（房东）为租户减免租金等一系列优惠措施，帮助企业快速恢复经营能力。

海底捞在对待自己企业经营方面，也有着自己独特的政策，其中最成功的便是独特激励方式“师徒制”。每个人都有人带，有人指引，每个人都有机会发展徒弟，并从徒弟那里取得相应提成，很好的避免了工作人员之间互相的竞争，反而能够促进工作的交流，徒弟学的多，做得好，师傅能够获得更好的报酬，使得他们更乐于教授别人，利于业务的畅通与人员培训。

经济（Economic）：

随着人们生活水平的不断提高，消费能力不断上升，饮食中，价格已不是消费者考虑的唯一因素，更多的是享受生活的一种方式。海底捞菜品的价格，逐渐为人接受。

海底捞在经济成本与效益上有着自己独特的思维，很好的利用增值服务增加顾客价值。等待能使产品增值，掌握顾客的等位心理，转移顾客对于时间流逝的专注力。消除等待的焦虑感，充实这段时间，并赋予它价值。与同行业小龙坎、甲浦甲浦相比，海底捞推出优质的等位服务，其中包含免费饮料、小吃，美甲、擦鞋等，让消费者在等待期内转移关注点，用增值服务来吸引顾客。

社会（Social）：

在这种快节奏的生活方式下，餐饮行业绝大多数为快餐，讲究的是速度和效率，很少有人际交流，情感投入也相应的成为一种成本，意味着需要花费更多的心思，关注顾客需求。在这种情况下，海底捞注重满足顾客需求，让消费者体会到了爱与关怀。

情感营销在海底捞体现的也非常明显，曾有顾客独自一人去就餐，海底捞服务员随即将一只布偶熊放在顾客对面，陪顾客一同进餐。

技术（Technological）：

海底捞在这方面有着自己独特的供应体系，形成了供应链一体化。为保证菜品新鲜，海底捞有自己独特的供应链：蜀海北京投资有限公司为其提供整体的供应链服务，整合各方资源，优化资源配置，提供集研发、采购、生产、品控、仓储、运输、销售为一体的供应链服务。

海底捞调味官方旗舰店为其提供“捞派”牌调味品，北京中冷物联有限公司是一家低温冷链物流公司，主要提供果蔬、肉类运输;其次海底捞还有自己的果蔬生产直供基地和郑州底料生产基地。

3.新形势下成本利润分析

3.1快速拓展的店面规模—盲目扩张

由一开始的企业疯狂扩张进度，也可以看出海底捞近年来大力拓展新店的快速发展趋势。同一个城市建立多个新店，虽然减少了消费者的等位时间，但是势必会降低原有店面的翻台率。新的店面需要成本，招聘新的人员也需要成本，一个城市的消费市场，只有那么大，在消费人群没有增加的情况下，各种成本普遍上涨，势必会减少企业利润。

近年来，海底捞不断开新店扩大自身规模，2019年上半年，海底捞新开餐厅130家，全球总门店从去年的466家增加至593家，到2020年，总门店增加至800多家。

疫情期间新开了500多家店，意味着有500多家店经理没有经验，按每家店100名员工，就有5万新员工，这批人如何融入海底捞文化并落地到服务，是对管理层的新考验和挑战，疫情期间销售额下降但维持原有店面的成本只增不减，在新店面增加的情况下，为企业的

3.2加强财务管理，降低成本，促进盈利增长

2020年8月25日，海底捞公布了2020年中期业绩报告，上半年净亏损9.65亿元，上市以来首次亏损。2019年上半年海底捞收入主要来源于餐厅营收，近年来海底捞的外卖营收增长也增长较快，2019年上半年总计营收1.88亿元，同比增长40.9%，这主要得益于外卖订单数量的增加。

受去年疫情影响，海底捞长时间没有营业，只能推出外卖服务，但外卖服务的成效并不显著，各个店面还需要承担房租，人工成本费用，导致疫情以来收入降低，才出现了，前段时疫情结束后消费者吐槽菜品价格上涨等一系列事件。对这个不靠任何广告，靠口碑生存的企业来说，海底捞无疑收到了很大打击。

随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。

4.发展启示

4.1形成独特经营模式

随着生活水平的不断提高，饮食由满足生理需求变成了一种生活享受和消费方式。餐饮行业中许多品牌也逐渐形成了自身的规模。在这种情况下，企业唯有抓住顾客需求，以服务和细节取胜，才能在行业中占有一席之地。在这个问题上，不仅要抓外部人，即顾客，同事也要紧抓内部，即人力资源管理。 在抢产市场的同时，掌握自己的生产供应链，在成本管理上享有优势，才能最大程度的增加利润，为企业的发展壮大积累财富。

4.2把握发展态势，创新盈利模式

受去年疫情影响，海底捞长时间没有营业，只能推出外卖服务，但外卖服务的成效并不显著，各个店面还需要承担房租，人工成本费用，导致疫情以来收入降低，才出现了，前段时疫情结束后消费者吐槽菜品价格上涨等一系列事件。对这个不靠任何广告，靠口碑生存的企业来说，海底捞无疑收到了很大打击。

随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。

随着人们生活水平的不断提高，消费能力不断上升。饮食中，价格已不是消费者考虑的唯一因素，更多的是享受生活的一种方式。在这种快节奏的生活方式下，餐饮行业绝大多数为快餐，讲究的是速度和效率，“足不出户尽享美食”是贴合当下人们消费方式的最好体现。其他企业若想赢得顾客认可，也应本着符合消费者需求的方向努力。

5.结论

本文通过经营模式与策略中供应链一体化、增值服务、人力资源、独特激励方式四方面展现了海底捞成功的原因，同时以其盲目扩张的战略性失误及新发的外卖服务为其他企业带来了新的启示。

参考文献：

[1]李娜，石丹.海底捞“坠海”[J].商学院，2021（08）：21-24..

[2]李乔宇.海底捞半年开店299家，能否靠持续扩张盈利[N].证券日报，2021-08-26 B02

[3]黃婧.企业文化资本对其内部控制的影响研究-以海底捞为例[D].南京：南京师范大学，2020.

作者简介：

张敏（1997.01.08）性别：女 民族：汉族 籍贯：山东济宁 学历：青岛科技大学硕士研究生在读 现有职称：助理会计师 研究方向：财务信息披露。