摘要：本文以郑州CST物流公司为研究对象，根据公司实际发展情况，借助战略管理工具对公司的内外部环境进行深入的分析找出公司的内部优劣势和外部机会威胁;再运用SWOT矩阵分析，为公司战略制定提供选择;最后匹配出适合公司发展的战略。

关键词：物流公司  发展战略  SWOT分析

1 公司概况

郑州CST物流公司于2007年郑州成立，规模和实力在郑州名列前茅。业务包括普通货物运输、危险品运输、仓储配送等。公司以郑州、南阳、商丘为中心，形成辐射河南省境内的的运输服务网络，长途运输通达多个城市。公司营运网点115个，自有车辆125辆，长期合同车辆500辆，总面积超过3.5万平方米的仓储转运中心。

当前，公司经营业务由初始的货物运输拓展到仓储配送、危险品配送与整车供应链等，公司目前有员工658人，2020年业务收入总额突破9亿元，收入同比增长30.8%。目前公司发展主要依靠外在条件，还没有从根本上建立一套科学的物流业务战略体系引导公司健康持续发展。

2.郑州CST物流公司宏观环境分析

2.1 宏观环境分析

2.2.1 政治环境分析

2014 年，国家发布的《关于促进内贸流通健康發展的若干意见》、《物流业发展中长期规划（2014—2020年）》等政策文件，把物流业定位成国民经济发展的基础性、战略性产业，提出到2020年基本建立现代物流服务体系。

2.2.2 经济环境分析

据经济参考报等有关资料，2017-2018年，国内房地产投资金额减少以及工业企业产成品存货周转率下降，对物流等相关行业的拉动力明显减小;《光明日报》有关资料，2021年在全球疫情走势和经济走势趋于复杂的情况下，我国经济稳中向好，高质量发展取得成效、迈出稳健步伐，物流运行将继续朝向健康可持续的方向发展。

2.2.3 社会环境分析

消费观念方面，据不完全统计，2019 年中国有七成网民有网购行为，规模达到 6.33 亿，消费模式的改变给物流快递业带来了爆发式的增长，给物流供应链带来了巨大的变化;社会文化方面，国家为了支持物流业的发展，提出很多人才培养计划。同时很多物流企业也在按照自身需求自行培养物流专业人才。

2.2.4 技术环境分析

物流企业可以利用RFID技术、互联网技术。RFID技术在无需识别系统和特定目标建立机械或光学接触情况下，可通过无线通讯号识别特定目标并读出相关数据;互联网经济会让物流行业不断改善工作流程，提高企业市场竞争力，互联网经济能连接更多的厂家和客户，促使物流需求不断增长。

2.2行业竞争环境分析

2.2.1 潜在进入者的威胁

郑州CST物流公司属于第三方物流公司，主要业务满足不了中高端客户的需求。郑州物流行业的快速发展吸引了国外资本进入郑州物流市场，虽然份额比较小，但是潜在威胁性比较大。

2.2.2 现有竞争者之间的竞争

郑州CST物流公司的竞争对手有国有物流公司，如中铁快运郑州分公司、中国邮政速递物流郑州分公司、中国航空货运代理公司郑州公司以及诚通西部物流公司等;其他民营物流公司，如郑州阿凡提物流、郑州金豹物流等。

2.2.3 替代品的威胁

很多大型电商企业开始自建物流配送网络，比如说京东和阿里巴巴，这对第三方物流企业构成了巨大的威胁。郑州CST物流公司面临的替代品威胁还有大型生产商。

2.2.4 供应商的议价能力

在市场上提供和公司类似服务的物流公司有上千家，竞争太激烈，公司经常为了得到客户经常降低服务价格。因此在郑州CST物流公司的市场上的议价能力较弱。

2.2.5 购买商的议价能力

公司有自上而下的物流供应链，在省内传统物流领域具有较强和物流购买商的议价能力。和大型物流购买商合作来看，大型客户主要是大型国企、上市公司，在这类公司面前，具有较弱的议价能力。

3 郑州CST物流公司内部环境分析

3.1 郑州CST物流公司资源分析

3.1.1 销售渠道和客户资源分析

销售渠道方面，目前郑州CST物流公司已在郑州各市县拥有115个运营网点，已形成覆盖省的物流服务网络;在客户资源方面，公司经营多年，已经成为公铁联运和大宗货物运输的企业。

3.1.2 实物资源分析

郑州CST物流公司拥有运营车辆500余辆，其中自有车辆125辆;总面积超过3.5万平方米仓转中心。这些实物资源是郑州CST物流公司的强有力支撑，公司运营中一旦陷入危机可以利用这些实物资源找到缓解之策。

3.1.3 人力资源分析

目前，郑州CST物流公司有员工658人。35岁以下，18岁以上员工445人，说明公司有一批年强化的队伍，有利于公司长久发展;但是新员工流动性大影响了公司的发展。

3.1.4 品牌形象分析

经营多年，公司积累了提供了丰富的物流行经验。以自身优质的服务理念在业界树立了良好口碑，形成了良好的品牌形象。品牌形象是一种无形资产，品牌形象越好越又助于公司后续发展，下一步公司仍要加强对品牌形象的建设。

3.2.郑州CST物流公司能力分析

3.2.1 战略管理能力分析

当前公司管理团队对物流行业市场洞察力非常敏锐，对于公司的目标也能及时分解并下达给各部门、各网点，使公司上下形成统一战线。

3.2.2 组织管理能力分析

郑州CST物流公司现有的组织架构和岗位安排基本上可以满足企业的正常运营，但是还存在一些问题，组织管理架构体系还待完善。同时还内部缺少IT专业人才。

3.2.3 人力资源能力分析

郑州CST物流公司在薪酬制度上在薪酬制度上没有形成有效的激励制度，这造成人才流失的后果;在培训新员工时不要忽视了老员工的再培训。

3.2.4 财务管理能力分析

公司在企业利润预算方面和投资风险管控方面的能力较为薄弱，只有克服了薄弱环节，公司的财务管理能力才有所提高。

3.2.5 营销能力分析

郑州CST物流公司营销手段和方法较单一。在营销方式的选择上忽略了竞争对手的营销方式和手段，在市场调研方面工作做的不充分，在广告宣传方面投资的太少。

4 郑州CST物流公司战略制定

4.1.3 SWOT分析

SO 战略。发展内部优势，利用外部机遇的一种战略。郑州CST物流公司有财力、有物力、有人力以及具有良好的运营能力，完全具备了该战略所需要的条件。

WO 战略。利用外部资源弥补公司内部资源和能力的不足。公司的劣势有人力资源管理能力弱、营销能力弱、风险管控能力弱。这些缺陷可以通过借助外部信息技术、外部人才引进、网络来解决。

ST 战略。把握品牌价值，做精做好现有市场，尽可能发挥自身的优势，应对未知挑战。面对激烈的同质化竞争，郑州CST物流公司可以通过为客户提供具有针对性的差异化服务来强化客户关系，增强在市场中的竞争力。

WT 战略，防御型战略。為了控制经营风险，减少资源投入，放弃开发市场。这一战略并不符合当前的实际情况。

4.2 企业使命和愿景

4.2.1 企业使命

郑州CST物流公司把“尽心尽力做好物流服务，真心真意帮助员工成长”作为郑州CST物流公司发展的使命。

4.2.2 企业愿景

郑州CST物流公司确定公司的愿景是“致力于为客户提供量身定制的运输解决方案，成为郑州地区一流物流服务企业”。

4.3 战略目标与战略选择

4.3.1 公司战略目标

（1）总体目标

郑州CST物流公司总体目标是抓住当前市场机遇，不断巩固已有优势。逐步向其它领域拓展。未来要把公司发展成为郑州地区物流行业中的龙头企业。

（2）经营目标

郑州CST物流公司内部发展发展战略目标是升级物流企业功能，通过经营机构转型升级、输运体系改造升级、企业信息化建设和管理体系更新换代，降低企业运行成本，改善服务功能，在现有物流运输、配送服务的基础上向个性化服务转变。

4.3.3 公司战略选择

（1）总体战略选择

通过SWOT分析，公司应以SO战略为主，以其它战略为辅的发展方向。结合企业的战略目标把公司的总体战略确定为—一体化为主、多样化为辅的增长型战略。

（2）公司竞争战略选择

随着物流行业竞争的加剧，单一的低成本战略已不再有优势。不同的公司对物流服务有不同的需求，针对需求提供服务，客户更满意。在保持低成本战略运营的基础上为客户提供具有针对性的差异化服务。

（3）职能战略选择

为保证总战略和竞争战略的顺利实施，需要制定职能战略。结合公司实际情况需要选择：选择人力资源战略、财务战略、客户层面战略。

5 郑州CST物流公司战略实施

5.1 目标分解

根据郑州CST物流公司的战略目标，2021年优势巩固以及各项配套设施升级完成，达到了既定目标;

第二阶段（2021—2022年），主要任务：市场开发，采取横向一体化战略。

第三阶段（2023-2027年），主要任务：市场开发;，采取战略联盟战略、横向一体化战略和纵向一体化战略。

5.2 郑州CST物流公司战略实施

5.2.1 增长型战略实施

（1）战略联盟，促进物流行业一体化建设

和竞争对手之间展开合作，创建一体化资源共享平台。和强大竞争对手合作，比如和阿凡提出仓库互存合作模式，这家公司在郑州地区盘踞多年，而且在全国很多省市都设立了网点。

（2）拓展新业务，实现物流服务的一体化

郑州CST物流公司利用现有资源拓宽物流服务领域，可以逐步向冷链物流、快递物流、医药物流以及国际货物代理方向发展。

（3）服务的多样化，

服务的多样化表现在在现有市场向客户供应链的上下游延伸，针对郑州CST物流公司的实际情况，其服务的多样性可以从配送、运输、信息服务、煤炭批发以及金融服务等几个方面来发展。

5.2.2 竞争战略实施

（1）低成本战略实施

面对激烈的竞争环境，需要物流公司提高服务质量的同时降低服务价格。前题则是对公司的成本进行控制，低成本才能保证公司在提供服务时保有盈利的空间。

（2）差异化战略实施

价格差异化方面，在价格上采取灵活多样的定价方式，包括差别定价法、优惠定价和折扣定价;服务差异化方面，针对不同客户群体采取不同营销思路，为客户提供量身定做的物流服务。

5.2.3 职能战略实施

（1）人力资源战略实施

为增强员工的归属感、参与度，公司人力资源部要加强和员工之间的沟通;明确各部门、各岗位工作职责，并严格执行;加强员工培训，着重培养公司员工的专业和服务方面的技能。

（2）客户层面战略实施

针对客户制定个性化服务的方式对客户进行开发和维护;通过战略联盟延伸服务链条方式进行开发;通过向弱势群体或者向现行最受欢迎的节目提供赞助，加强影响力的方式进行开发;通过以老带新的方式进行开发等。

（3）财务战略实施

为实现资源利用最大化，公司应该把企业的资金分散投入到产业链的上下游业务中，为实现财务收入做出贡献。公司为了把风险降到最低，需要实施实施财务战略。

参考文献：

[1]肖迪.GD物流公司发展战略研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2015.

[2]王婷.第三方物流企业发展战略研究[M].经济科学，2014

作者简介：姓名：武周  出生年月：1989.11 汉族，性别：男  籍贯：河南商丘  学历：硕士研究生 职称：助教  研究方向：市场营销、企业管理。